Olá pessoal. Já se passaram seis meses desde o KnowledgeConf 2019 , período em que consegui falar em mais duas conferências e dar palestras sobre o tema gerenciamento de conhecimento em duas grandes empresas de TI. Ao me comunicar com colegas, percebi que em TI você ainda pode falar sobre gerenciamento de conhecimento no nível "iniciante", ou melhor, apenas perceber que o gerenciamento de conhecimento é necessário para qualquer departamento de qualquer empresa. Hoje haverá um mínimo de minha própria experiência - eu gostaria de considerar os padrões internacionais existentes no campo da gestão do conhecimento.
Vamos começar com a marca mais popular no campo da padronização - ISO . Imagine, existe todo um padrão separado dedicado aos sistemas de gerenciamento de conhecimento (ISO 30401: 2018). Mas hoje eu não iria insistir nisso. Antes de entender o “como” o sistema de gestão do conhecimento deve parecer e funcionar, é necessário concordar que é, em princípio, necessário.
Veja, por exemplo, a ISO 9001: 2015 (sistemas de gestão da qualidade). Como o nome sugere, esse é um padrão dedicado a um sistema de gerenciamento da qualidade. Para ser certificada de acordo com esta norma, a organização deve garantir a transparência e continuidade dos processos de trabalho e produtos e / ou serviços fabricados. Em outras palavras, um certificado significa que tudo funciona em sua empresa de forma clara e harmoniosa, você entende os riscos que a organização atual de processos acarreta, sabe como controlar esses riscos e se esforça para minimizá-los.
O que a gestão do conhecimento tem a ver com isso? Mas com isso:
7.1.6 Conhecimento da organização
A organização deve determinar o conhecimento necessário para o funcionamento de seus processos e alcançar a conformidade de produtos e serviços.
O conhecimento deve ser mantido e acessível na extensão necessária.
Ao considerar mudanças nas necessidades e tendências, a organização deve levar em consideração o conhecimento existente e determinar como obter ou fornecer acesso ao conhecimento adicional e sua atualização.
NOTA 1. O conhecimento da organização é um conhecimento específico da organização; derivado principalmente da experiência.
Conhecimento é informação usada e trocada para atingir os objetivos da organização.
NOTA 2. A base do conhecimento da organização pode ser:
a) fontes internas (por exemplo, propriedade intelectual; conhecimento adquirido com a experiência; conclusões tiradas de projetos mal sucedidos ou bem-sucedidos; coleta e troca de conhecimento e experiência não documentados; resultados de melhorias em processos, produtos e serviços);
b) fontes externas (por exemplo, normas, comunidade científica, conferências, conhecimento adquirido de consumidores e fornecedores externos).
E abaixo, nas aplicações:
Os requisitos relacionados ao conhecimento da organização foram introduzidos com o objetivo de:
a) proteger a organização da perda de conhecimento, por exemplo, devido a:
- rotatividade de pessoal;
- incapacidade de receber e trocar informações;
b) estimular a organização a adquirir conhecimento, por exemplo, com base em:
- aprendizagem em primeira mão;
- orientação;
- benchmarking.
Portanto, o padrão ISO no campo da gestão da qualidade afirma que, para garantir a qualidade de suas atividades, a empresa deve se engajar na gestão do conhecimento. Exatamente, não há alternativa - "preciso" . Caso contrário, não-conformidade e adeus. Esse fato, por si só, sugere que esse não é um aspecto opcional da organização, como é freqüentemente referido o gerenciamento de conhecimento em TI, mas um componente indispensável dos processos de negócios.
Além disso, o padrão descreve quais riscos a gestão do conhecimento foi projetada para eliminar. De fato, eles são bastante óbvios.
Vamos imaginar ... não, está errado - lembre-se da situação de sua carreira quando você realmente precisava de algumas informações no trabalho, e seu único meio era naquele momento em férias / viagem de negócios, geralmente deixava a empresa ou estava doente. Lembrou? Eu acho que quase qualquer um de nós já se deparou com isso. O que você sentiu naquele momento?
Se, após algum tempo, a gerência da unidade analisar a falha no cumprimento dos prazos do projeto, certamente encontrará a parte culpada e se acalmará. Mas você, pessoalmente, no momento em que o conhecimento era necessário, não ajudou em nada o entendimento de que "a culpa foi do RM que foi a Bali e não deixou nenhuma instrução em caso de perguntas". Claro, ele é o culpado. Mas sua tarefa não vai ajudar.
Se o conhecimento é documentado em um sistema acessível a pessoas que dele precisam, a história descrita de "resort" se torna quase impossível. Assim, é garantida a continuidade dos processos de negócios, o que significa que férias, saídas de funcionários e o notório fator de ônibus não são assustadores para a empresa - a qualidade do produto / serviço permanecerá no nível habitual.
Se a empresa possui uma plataforma para troca e armazenamento de informações e experiências, e se forma uma cultura (hábito) de usar essa plataforma, os funcionários não precisam esperar alguns dias por uma resposta de um colega (ou mesmo procurar um colega por vários dias) e defini-la por causa disso. em espera suas tarefas.
Por que estou falando de hábito? Porque não basta criar uma base de conhecimento para ser usada. Estamos acostumados a procurar respostas para nossas perguntas no Google, e a intranet é mais frequentemente associada a aplicativos de férias e a um quadro de avisos. Não temos o hábito de "procurar informações sobre estruturas ágeis" (por exemplo) na intranet. Portanto, mesmo que tenhamos a melhor base de conhecimento em um segundo, ninguém começará a usá-la no próximo segundo (e até no próximo mês) - não há hábito. Mudar seus hábitos é doloroso e longo. Nem todo mundo está pronto para isso. Especialmente se 15 anos "e funcionaram da mesma maneira". Mas sem isso, a iniciativa de trabalhar com o conhecimento na empresa falhará. É por isso que os mestres no campo da GC vinculam inextricavelmente o gerenciamento de conhecimento ao gerenciamento de mudanças.
Vale a pena prestar atenção ao fato de que "ao considerar mudanças nas necessidades e tendências, uma organização deve levar em consideração seu conhecimento ...", ou seja, desenvolver uma cultura de se referir à experiência anterior ao tomar decisões em um mundo em mudança. E lembre-se, novamente, um "must" .
A propósito, neste pequeno parágrafo do padrão muito se fala sobre experiência. Geralmente, quando se trata de gerenciamento de conhecimento, os estereótipos começam a mostrar uma imagem da base de conhecimento com centenas de documentos colocados na forma de arquivos (regulamentos, requisitos). Mas a ISO fala de experiência. O conhecimento adquirido com base na experiência passada da empresa e de cada um de seus funcionários é exatamente o que evita o risco de erros repetidos, toma imediatamente decisões mais lucrativas e até cria um novo produto. Nas empresas mais maduras no campo da gestão do conhecimento (inclusive as russas, a propósito), a gestão do conhecimento é vista como um meio de aumentar a capitalização da empresa, criar novos produtos, desenvolver novas idéias e otimizar processos. Esta não é uma base de conhecimento, é um mecanismo de inovação. O Guia PMBOK PMI nos ajuda a entender isso com mais detalhes.
O PMBOK é um guia para o corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos, manual do PMa. Na sexta edição (2016) deste manual, apareceu uma seção sobre o gerenciamento de integração de projetos, que, por sua vez, incluiu uma subseção sobre gerenciamento de conhecimento de projetos. Este item foi criado "com base nos comentários dos usuários do manual", ou seja, tornou-se um produto da experiência no uso de versões anteriores do guia em condições reais. E a realidade exigia gerenciamento de conhecimento!
A principal saída do novo parágrafo é o “Registro das lições aprendidas” (no padrão ISO descrito acima, a propósito, também é mencionado). Além disso, de acordo com o manual, a compilação desse registro deve ser realizada durante toda a implementação do projeto, e não na sua conclusão, quando chegar a hora de analisar o resultado. Na minha opinião, isso tem muito em comum com as retrospectivas em agile, mas sobre isso irei escrever um post separado. Literalmente, o texto no PMBOK é assim:
Gerenciamento de conhecimento do projeto é o processo de usar o conhecimento existente e criar novos conhecimentos para atingir as metas do projeto e facilitar o aprendizado na organização
O campo do conhecimento "gerenciamento de integração de projetos" requer a combinação dos resultados obtidos em todas as outras áreas do conhecimento.
As tendências em desenvolvimento nos processos de integração incluem, mas não estão limitadas a:
...
• Gerenciamento do conhecimento do projeto
A natureza cada vez mais móvel e mutável da força de trabalho exige um processo mais rigoroso de determinação do conhecimento ao longo do ciclo de vida do projeto e transferência para o público-alvo, a fim de eliminar a perda de conhecimento.
***
Os principais benefícios desse processo são que o conhecimento adquirido anteriormente da organização é usado para obter ou melhorar os resultados do projeto, e o conhecimento adquirido durante a implementação do projeto atual permanece disponível para garantir as atividades operacionais da organização e projetos futuros ou suas fases. Esse processo é realizado durante todo o projeto.
Não copiarei aqui toda a seção grande do manual. Você pode se familiarizar com ele e tirar as conclusões apropriadas. As citações acima, na minha opinião, são suficientes. Parece-me que a presença de uma descrição tão detalhada da tarefa do RM no gerenciamento do conhecimento do projeto já indica a importância desse aspecto ao trabalhar em projetos. A propósito, ouço muitas vezes a tese: "Quem precisa de nosso conhecimento em outros departamentos?" Então, quem precisa dessas lições aprendidas?
De fato, muitas vezes podemos ver que a unidade se vê como uma "unidade no vácuo". Aqui estamos com a nossa biblioteca, e aqui está o resto da empresa, e o conhecimento da nossa biblioteca não será útil para ela de forma alguma. Sobre a biblioteca - talvez. E os processos relacionados?
Um exemplo banal: durante o andamento de um projeto, ocorreu a interação com um contratado. Por exemplo, com um designer. O empreiteiro revelou-se mais ou menos, interrompeu os prazos, recusou-se a modificar sem pagamento adicional. A RM registrou no registro de lições aprendidas que não vale a pena trabalhar com esse contratado não confiável. Ao mesmo tempo, em algum lugar do marketing, eles também procuravam um designer e se depararam com o mesmo contratado. E neste momento existem duas opções:
a) se a empresa tiver uma boa cultura de reutilização, um colega de marketing examinará o registro das lições aprendidas se alguém já tiver entrado em contato com esse contratado, verá um feedback negativo de nosso RM e não perderá tempo e dinheiro se comunicando com esse contratante não confiável.
b) se a empresa não possuir essa cultura, o profissional de marketing recorrerá ao mesmo contratado não confiável, perderá dinheiro, tempo e tempo da empresa e poderá interromper uma campanha promocional importante e urgente, por exemplo.
Qual opção parece mais bem sucedida? E observe que não foram úteis as informações sobre o produto em desenvolvimento, mas sobre os processos envolvidos no desenvolvimento. E acabou sendo útil não para outro RM, mas para um funcionário de uma direção completamente diferente. Daí a conclusão: você não pode considerar o desenvolvimento separadamente de vendas, suporte técnico de inteligência de negócios e TI da AKU. Todos na empresa têm experiência de trabalho que será útil para outra pessoa na empresa. E não é necessário que eles sejam representantes de áreas relacionadas.
No entanto, o lado técnico do projeto pode ser útil. Tente auditar projetos em sua empresa nos últimos anos. Você ficará surpreso com quantas bicicletas foram inventadas ao resolver problemas semelhantes. Porque Porque os processos de compartilhamento de conhecimento não são estabelecidos.
Portanto, a gestão do conhecimento, de acordo com o manual do PMI, é uma das tarefas do RMa. Como você pode ver, duas organizações conhecidas que realizam certificação paga de acordo com seus padrões incluem gerenciamento de conhecimento nas listas de ferramentas de cabeçalho para controle de qualidade e trabalho em projetos. Por que os gerentes das empresas de TI ainda acreditam que gerenciamento de conhecimento é documentação? Por que o refrigerador e a sala de fumantes continuam sendo centros de troca de conhecimento? É tudo sobre compreensão e hábitos. Espero que a compreensão gradual do campo da gestão do conhecimento e dos gerentes de TI se torne cada vez mais, e a tradição oral deixe de servir como uma ferramenta para manter o conhecimento na empresa. Aprenda os padrões do seu trabalho - eles têm muitas coisas interessantes!