Quase toda a equipe de desenvolvimento do Skyeng, composta por mais de 100 pessoas, trabalha remotamente e os requisitos para especialistas sempre foram altos: procurávamos assinantes, desenvolvedores de fullstack e intermediários. Mas, no início de 2019, contratamos três juniores. Isso foi feito por várias razões: contratar apenas superespecialistas não resolve todos os problemas e, para criar um ambiente saudável no desenvolvimento, são necessárias pessoas de diferentes níveis de profissionalismo.
Quando você trabalha remotamente, é extremamente importante que uma pessoa chegue ao projeto e comece imediatamente a trazer benefícios, sem longos processos de aprendizado e desenvolvimento. Não dá certo com os juniores e, além do treinamento, também é necessária a integração competente de um iniciante na equipe, porque tudo é novo para ele. E essa é uma tarefa separada para o líder da equipe. Portanto, estávamos focados em encontrar e contratar desenvolvedores mais experientes e já estabelecidos. Porém, com o tempo, as equipes constituídas apenas por Signorers e desenvolvedores de fullstack têm seus próprios problemas. Por exemplo, quem estará envolvido em tarefas rotineiras, mas obrigatórias, que não exigem superqualificações e algum conhecimento especial?
Em vez de contratar juniores, costumávamos mexer com freelancers
Embora houvesse poucas tarefas, nossos Signatários, de alguma forma, cerraram os dentes, assumiram essas tarefas desinteressantes para si mesmos, porque o desenvolvimento deveria avançar. Mas isso não pôde continuar por muito tempo: os projetos cresceram, o número de tarefas simples rotineiras aumentou. A situação começou a parecer cada vez mais uma piada quando as unhas são marteladas com um microscópio em vez de um martelo. Para maior clareza, você pode recorrer à aritmética: se estiver atraindo uma pessoa cuja taxa é de US $ 50 / hora condicional para trabalhar com a qual um funcionário possa lidar com uma taxa de US $ 10 / hora, você terá problemas.
A coisa mais importante que aprendemos com essa situação é que o atual paradigma de contratar apenas especialistas legais não resolve nossos problemas com tarefas rotineiras. Precisamos de alguém que esteja pronto para fazer o trabalho que o signor experiente percebe como punição e confiar-lhe que é brega e ineficaz. Por exemplo, para escrever bots para o Slack nos bate-papos de nossos professores e compiladores de cursos ou para participar de pequenos projetos de melhoria para necessidades internas, para os quais os desenvolvedores constantemente não têm tempo suficiente, mas com quem a vida se tornaria muito mais agradável.
Nesse ponto, uma solução provisória foi elaborada. Começamos a envolver freelancers em nossos projetos. Foi exatamente essa terceirização que tarefas simples e não urgentes começaram a acontecer: um lugar para consertar algo, um lugar para checar, algo para reescrever. Nossa ala freelancer cresceu bastante ativamente. Um de nossos gerentes de projeto coletou tarefas de diferentes projetos e as distribuiu para freelancers, guiados pelo banco de dados existente de artistas. Então pareceu-nos uma boa decisão: tiramos a carga dos Signatários e novamente eles poderiam criar em pleno crescimento, em vez de mexer em algo elementar. Obviamente, havia tarefas que, por causa de segredos comerciais, não podiam ser entregues a artistas externos, mas havia menos problemas desse tipo em comparação com a massa de tarefas que são destinadas a freelancers.
Mas isso não poderia durar para sempre. A empresa enfrentou o fato de que a divisão freelancer se transformou em um monstro desajeitado. O número de tarefas simples de rotina cresceu junto com os projetos e, em algum momento, havia muitos deles para distribuí-los efetivamente entre artistas externos. Além disso, o freelancer não está imerso nas especificidades dos projetos, e isso é uma constante perda de tempo na integração. Obviamente, quando sua equipe tem mais de 100 desenvolvedores profissionais, você não pode contratar nem cinquenta freelancers para ajudá-los e gerenciar efetivamente suas atividades. Além disso, a interação com freelancers é sempre alguns dos riscos de prazos e outros problemas organizacionais.
É importante indicar que o funcionário remoto e o freelancer são duas entidades diferentes. O funcionário remoto está totalmente registrado na empresa, possui um horário de trabalho designado, equipe, chefes e assim por diante. Um freelancer é um trabalho de projeto que é regulado principalmente apenas por prazos. Um freelancer, diferentemente de um funcionário remoto, é largamente deixado por conta própria e interage mal com a equipe. Daí os riscos potenciais de interagir com artistas semelhantes.
Como chegamos à criação de um "departamento de tarefas simples" e o que fizemos
Depois de analisar a situação atual, chegamos à conclusão de que precisamos de funcionários menos qualificados. Não criamos ilusões de que criaríamos futuras superestrelas em todos os juniores, ou que contratar uma dúzia de joons nos custaria três copecks. Em geral, a situação com os juniores é a seguinte:
- Por uma curta distância, contratá-los não é economicamente viável. Em vez de cinco a dez de junho "no momento", é melhor contratar um signatário e pagar-lhe milhões em dinheiro por um trabalho de qualidade do que gastar orçamentos em recém-chegados.
- Os juniores têm um longo período de entrada no projeto e treinamento.
- No momento em que June aprendeu alguma coisa e parece que ele deveria começar a "deduzir" investimentos em si mesmo nos primeiros seis meses de trabalho, ele precisa ser promovido para o meio, ou sairá para esse cargo em outra empresa. Portanto, a contratação de junho é adequada apenas para organizações maduras que desejam investir nelas sem garantias de lucro de curto alcance.
Mas crescemos para o tamanho em que, sem os juniores, a equipe não está em lugar algum: o número de tarefas comuns está crescendo e o gasto de horas humanas de profissionais experientes é simplesmente um crime. Por isso, criamos um departamento especificamente para desenvolvedores juniores.
O período de trabalho no departamento de tarefas simples é limitado a três meses - ou seja, este é um período de teste padrão. Depois de três meses de trabalho totalmente remunerado, o recém-chegado ou vai para uma equipe que quer vê-lo como um desenvolvedor júnior, ou nos separamos dele.
O departamento criado por nós é liderado por um PM experiente, responsável pela distribuição das tarefas de trabalho em junho e por sua interação com outras equipes. June recebe a tarefa, executa-a, recebe feedback da equipe e de seu gerente. Na fase de trabalho no departamento de tarefas simples, não atribuímos novatos a equipes e projetos específicos - eles têm acesso a todo o conjunto de tarefas de acordo com suas habilidades (agora contratamos renderizações de front-end no AngularJS, patrocinadores em PHP ou estamos procurando candidatos para uma posição de desenvolvedor da web com os dois idiomas) e pode trabalhar com vários projetos ao mesmo tempo.
Mas nem tudo se limita à contratação de vendedores - eles precisam criar condições aceitáveis para o trabalho, e isso já é uma tarefa completamente diferente.
A primeira coisa que decidimos é a orientação voluntária em volumes saudáveis. Ou seja, além do fato de não forçarmos ninguém a orientar especialistas existentes, foi claramente indicado que o treinamento de um iniciante não deve se tornar um substituto para o trabalho principal. Não "50% do tempo em que trabalhamos, 50% aprendem juna." Para ter uma idéia clara de quanto tempo será gasto em orientação, um pequeno “currículo” foi compilado: uma lista de tarefas que cada mentor teve que concluir com seu mentorado. O mesmo foi feito para o gerente de projetos dos jones e, como resultado, tivemos um cenário muito suave e compreensível para treinar os recém-chegados e colocá-los no trabalho.
Previmos os seguintes pontos: testando o conhecimento teórico, preparando um conjunto de materiais, se o mês de junho precisasse terminar alguma coisa, aprovamos um princípio único para a realização de uma revisão de código para mentores. Em cada estágio, os gerentes dão feedback ao recém-chegado, o que é extremamente importante para o último. Um jovem funcionário entende em que aspectos ele é forte e em que precisa ser cuidadoso. Para simplificar o processo de aprendizado para iniciantes e desenvolvedores experientes, um bate-papo geral foi criado no Slack, para que outros membros da equipe possam se conectar ao processo de aprendizado e responder a uma pergunta em vez de um mentor. Tudo isso torna o trabalho com os Joons bastante previsível e, mais importante, um processo controlado.
No final do período experimental de três meses, o mentor conduz uma entrevista técnica final com o júnior, de acordo com os resultados dos quais é decidido se o júnior pode mudar para o trabalho permanente em uma das equipes ou não.
Total
À primeira vista, nosso departamento júnior parece uma incubadora ou alguma caixa de areia criada especialmente. Mas, de fato, este é um departamento real, com todos os atributos de uma equipe de combate completa que resolve tarefas reais, e não de treinamento.
Mas o mais importante é que damos às pessoas um horizonte específico. O departamento de tarefas simples não é um ramo interminável no qual você pode ficar atolado para sempre. Há um prazo claro de três meses, para o qual o júnior resolve tarefas simples em projetos, mas ao mesmo tempo ele pode provar a si mesmo e ir para alguma equipe. Os novos recrutas contratados por nós sabem que terão seu próprio gerente de projeto, um mentor dos cavalheiros (e talvez vários) e a oportunidade de se juntar totalmente à equipe, onde será bem-vindo e aguardado.
Desde o início do ano, 12 funcionários foram contratados no departamento de tarefas simples; apenas dois não passaram no período de estágio. Outro cara não se enraizou na equipe, mas, como é muito capaz em termos de trabalho, foi devolvido ao departamento de tarefas simples para um novo mandato, para o qual, esperamos, ele encontrará uma nova equipe. O trabalho com juniores teve um efeito positivo em nossos desenvolvedores experientes. Alguns deles, após um período de orientação, descobriram a força e o desejo de experimentar o papel de líderes de equipe, alguém, olhando para o Jones, adquiriu seu próprio conhecimento e passou da posição do meio para a posição do Signoret.
Expandiremos apenas nossa prática de contratação de jovens desenvolvedores, pois oferece muitos benefícios para a equipe. Junho, no entanto, obtém a oportunidade de emprego remoto completo, independentemente de sua região de residência: os membros de nossas equipes de desenvolvimento vivem de Riga a Vladivostok e lidam com a diferença de horário perfeitamente, graças aos processos que funcionam bem na empresa. Tudo isso abre caminho para pessoas talentosas que vivem em vilas e cidades remotas. E estamos falando não apenas dos alunos e alunos de ontem, mas também de pessoas que decidiram, por algum motivo, mudar de profissão. Nosso júnior com o mesmo sucesso pode ter 18 e 35 anos, porque o júnior é sobre experiência e habilidades, mas não sobre idade.
Estamos confiantes de que nossa abordagem pode ser facilmente estendida a outras empresas que usam o modelo de desenvolvimento remoto. Permite simultaneamente a contratação direcionada de juniores talentosos de qualquer lugar da Rússia ou da CEI, ao mesmo tempo em que aprimora as habilidades de mentores de desenvolvedores experientes. Em termos financeiros, essa história é extremamente barata, então todos se beneficiam: a empresa, nossos desenvolvedores e, é claro, os juniores que não precisam se mudar para grandes cidades ou capitais para se tornar parte de uma equipe experiente e trabalhar em projetos interessantes.