ERP não funciona ... Qual é a alternativa? ou na hora certa. Para a Rússia?

Colegas, apresento a sua atenção o segundo artigo da série "Métodos Clássicos de Gerenciamento". Todos os artigos que serão incluídos nesta coleção especialmente preparados para Habr foram escritos em momentos diferentes, mas ainda não perderam a relevância.
Sergey Peterkin, Reitstep.

ERP não funciona ... Qual é a alternativa? ou na hora certa. Para a Rússia?

Se o sistema ERP limitar os recursos da sua empresa - é hora de pressionar o botão

1. Introdução

O artigo publicado anteriormente na DISA examinou os recursos dos algoritmos de planejamento (algoritmos MRP e APS) incorporados na maioria dos sistemas ERP disponíveis atualmente. Além disso, não foi dada muita atenção às possibilidades práticas de usar esses algoritmos. Um breve resumo pode ser feito do seguinte: O algoritmo MRP é aplicável em um número muito limitado de casos; em produção simples e estável, o algoritmo APS é aplicável em quase todos os lugares. Naturalmente, esses algoritmos não podem ser aplicados sozinhos. Como regra, eles são incorporados nos sistemas ERP. No entanto, mesmo com o sistema de planejamento metodológico “correto”, um sistema ERP pode não funcionar para tarefas de planejamento. Vamos tentar não culpar todos os problemas pelos problemas típicos da empresa russa, descritos na introdução da primeira parte do artigo, e ver a raiz. Talvez algo esteja errado com o próprio ERP?
Negar, como você sabe, é o mais fácil, portanto, na segunda parte do artigo, também é proposta uma alternativa.

ERP vs TVB

Considere dois sistemas metodológicos alternativos de gerenciamento empresarial, ERP e TVB, que podem ser brevemente descritos da seguinte forma:

• Sistema ERP, é uma metodologia, algoritmos (MRP ou APS) e suporta todo esse pesado programa de computador. Em outras palavras - comprou um bom sistema, inseriu muitos dados - obteve o resultado;
• TVV é uma filosofia de gestão cujo princípio básico é a destruição constante de tudo o que é supérfluo e inútil, ou seja, todos os objetos e controles que não aumentam o valor do consumidor dos produtos, mas aumentam o custo. I.e. estamos lutando com estoques e reduzindo o tempo de produção devido à produção em linha e equipamentos universais, "endireitamos" os processos de controle, removemos objetos desnecessários (incluindo um sistema de controle por computador).

A última observação não é acidental. Curiosamente, é o computador (mais precisamente, o sistema de controle) que é a ponte entre esses dois conceitos, com a ajuda da qual TVV, alheio à Rússia, pode ser forçado a trabalhar em benefício.

O que dizem as empresas que implementam sistemas ERP ou empresas que os utilizam?
Se ...

• teríamos processos técnicos exatos,
• o pessoal entra oportunamente e corretamente no sistema informações sobre as receitas / despesas de materiais e produtos acabados; no desenvolvimento de peças e produtos semi-acabados, ajustando constantemente as informações sobre os recursos de produção disponíveis (programação de PPR, reparos não programados, tempo de inatividade devido à falta de ferramentas, etc.),
• a produção seguiu exatamente o plano,
• o marketing calculou a previsão correta para os próximos 6 meses,
• etc. etc ...

... o sistema funcionaria como um relógio. Essa é uma abordagem ocidental tecnocrática típica.

Por outro lado, mesmo em uma empresa que trabalha com sucesso no TVV há muito tempo, surge a questão do status de um pedido do cliente ou da possibilidade de produzir urgentemente 1000 peças de um produto para um cliente amado - e essas informações não podem ser obtidas em um computador.

Vantagens e desvantagens de duas abordagens diferentes ... O conceito de TVV nasceu no Japão e agora é bastante popular no Ocidente. Este método é aplicável às nossas empresas? O autor tem certeza que sim. Mas apenas em simbiose com nossos programas de computador favoritos. A Rússia está localizada entre a Europa e a Ásia, e sempre asiática, nos misturamos com a europeia. Por que não tirar o melhor de duas abordagens (tecnocrática e filosófica) de dois lados?

Quando o ERP é bom

O esquema básico do sistema ERP é bastante simples. Existem vários planos - do global (planejamento agregado por um período relativamente grande) ao planejamento operacional detalhado.
Em geral, o sistema fornece dois tipos de atividades: planejar e monitorar a implementação do plano (coleta de indicadores reais). O princípio básico do planejamento é comparar os recursos necessários com os disponíveis. Um plano de necessidades para os recursos necessários é formado para todo o horizonte de tempo para o qual existem necessidades. Além disso, dependendo do algoritmo usado, o sistema gera recomendações para alterar o tempo ou aumentar a capacidade dos recursos (o algoritmo MRP-MRP-II que não funciona) ou reagendar levando em consideração as limitações (algoritmo APS). E, para ajustar planos, ajustando-se às mudanças da realidade, o sistema fornece a capacidade de coletar o fato.
Em geral, um sistema ERP é rico em ferramentas de gerenciamento e, em geral, você pode obter um bom resultado ao usar o sistema se ... Se a empresa estiver disposta a pagar o preço em termos de recursos para a implementação e coleta de dados necessários para a operação correta do sistema. E o preço não é pequeno.

1. Para o planejamento do mundo real em todos os níveis, todas as estruturas da empresa devem estar envolvidas no processo de planejamento: alta gerência e proprietários, chefes e funcionários dos departamentos de vendas, suprimentos, planejamento, produção e contabilidade.
2. O planejamento preciso e realista de um sistema ERP requer toneladas de informações detalhadas. É necessário registrar rapidamente ações com todos os objetos que afetam a precisão do planejamento.
3. Para que o sistema funcione corretamente, as informações sobre os principais objetos de controle (especificações e rotas, tempo de produção / entrega de peças e componentes, instalações de produção) devem estar próximas do ideal.

Mas onde, em uma empresa real, dedica algum tempo para confirmar a exatidão das informações inseridas? E quem fará isso o tempo todo? Estamos muito ocupados tentando determinar em qual área de trabalho as peças escassas estão presas ou tentando "empurrar" uma tarefa em chamas através do "gargalo" da oficina e, em seguida, remontar todo o plano da oficina. Sim, é claro, se as informações detalhadas fossem e fossem precisas, se o plano de produção fosse implementado com precisão, não haveria escassez e o trabalho do número de gargalos seria planejado de acordo.
Como consultor que dedicou muito tempo à implementação e aprimoramento subsequente do uso de sistemas ERP, o autor está sinceramente convencido de que, para muitas empresas russas, especialmente aquelas que produzem produtos complexos, as vantagens no nível de detalhe e precisão das informações do sistema de controle superam o tempo e o esforço necessário para manter isso. informações no sistema. Mas nem todas as empresas estão prontas para esses investimentos.
Não porque essas empresas são ruins, mas porque essa precisão das informações depende de quase todos os funcionários da empresa. Informações precisas e precisas sobre os detalhes produzidos durante uma operação específica, sem erros, até o minuto processo técnico, entrada imediata de informações imediatamente após a ação ser executada - para muitos, essas simplesmente não são tarefas muito importantes no contexto da prioridade número 1, ou seja, trabalho direto. Ao mesmo tempo, muitos gerentes acreditam com razão que as mãos da empresa se destinam principalmente a produzir, e não a manter a integridade dos dados do sistema de informação.
Além disso, o pessoal da empresa inserindo informações diretamente no sistema raramente vê o resultado de seu trabalho. Os sistemas ERP são complexos, as conexões de informações entre os diferentes módulos e, principalmente, as telas, geralmente são conhecidas por muito poucos na empresa. E outro argumento não é a favor dos sistemas ERP ... A implementação de sistemas ERP, especialmente as funções de planejamento, requer investimentos financeiros significativos; portanto, poucas empresas os implementam na medida em que é finalmente possível obter os benefícios descritos.

O módulo mais difícil de implementar sistemas ERP - planejamento e contabilidade do progresso da produção. As informações neste módulo são o resultado final de todos os cálculos. Ele também apresenta as informações mais detalhadas que afetam o planejamento subsequente e a formação de indicadores financeiros reais. O princípio de operação deste módulo do sistema é o mesmo de todos os outros: com base no plano de produção calculado, são criadas tarefas de produção, planejadas operacionalmente, um conjunto de documentos é gerado (plano semanal, tarefa por turno diário, contas pessoais ou documentos semelhantes para coletar o fato).

É óbvio que, para formular um plano real, quando em que ordem cada um dos centros de trabalho da empresa deve produzir, as informações no banco de dados devem ser quase 100% precisas e relevantes. É possível fornecer tal precisão e velocidade de entrada em condições reais? Muitas vezes, a complexidade do processo de coleta de informações é ainda mais complicada pelos requisitos de outras divisões da empresa que não estão de forma alguma conectadas à produção. Por exemplo, contabilidade, departamento de trabalho e salários (com peças por peça). Ou, o nível de detalhes, digitado de maneira mais ou menos correta, pode sobrecarregar tanto o sistema que o planejamento e a análise de informações se tornam fisicamente impossíveis.
O que mais? Quantas empresas não apenas formam, mas também seguem o plano estratégico de produção ou plano de vendas aprovado uma vez por ano? Muitas vezes, após a aprovação, esse plano está acumulando poeira na prateleira até o próximo comitê estratégico.

Qual é o resultado: implementou sistemas de ERP caros usados ​​como simples programas de computador para contabilidade de estoque, recebimento de pedidos de clientes e impressão de faturas. Ou esse uso do sistema ERP, quando todos na empresa apenas "geme" sob seu peso, mas são forçados a apoiar um "brinquedo" caro e complexo

Quando o TVV é bom

Alguns dos problemas acima relacionados à implementação e uso de sistemas ERP são questões de disciplina e organização da empresa, mas alguns são problemas fundamentais relacionados à própria essência dos sistemas ERP. Talvez em conexão com isso, um número crescente de empresas industriais (no Ocidente) esteja começando a usar o sistema de gerenciamento de TVV junto com o sistema correspondente para planejar e gerenciar as compras e a produção de Kanban
O gerenciamento corporativo da TVB ( exatamente no horário - TVV , just-in-time, JIT ) é um tópico extremamente moderno atualmente, tanto no Ocidente quanto na Rússia. Muitas vezes, ao tentar introduzir um elemento de novidade nesse conceito de gerenciamento bastante antigo (com pelo menos 50 anos), muitos autores o chamam por outros nomes, por exemplo, produção flexível ou fina (Lean Manufacturing), produção sem armazéns, Kanban , etc. . Além disso, esse método nem sempre é interpretado por autores igualmente diferentes. Em nosso país, há um mal-entendido quase completo desse método. Como resposta à pergunta "o que, na sua opinião, é TVV?" na maioria das vezes você pode ouvir as respostas: “o trabalho da empresa sem armazéns e sem estoques” (a propósito, isso é possível?), “compra e produção com precisão e pontualidade” (isso já é melhor!), “Kanban” (e o que é? ), "Trabalhar" sobre rodas "(nossas empresas costumam trabalhar" sobre rodas "devido a confusão no planejamento, mas isso não é TVV).

Então, o que é TVV e qual é a essência desse método? O método de gerenciamento corporativo da TVB pode ser descrito de maneira muito simples. Se você quiser trabalhar no TVB, precisará:
Lide constantemente com todas as perdas (todas inúteis ) da sua empresa.
Então, tudo é muito simples. E sem fórmulas, cálculos ou programas de computador! Esta regra se aplica - e o AvtoVAZ começa a produzir os mesmos carros que a Toyota ... Porém, na vida real, tudo é muito mais complicado.

Então, o que é perda , ou inútil, e como lidar com eles? Do ponto de vista do TVV, são inúteis todas as ações e objetos da empresa que não aumentam o valor de uso dos produtos, enquanto aumentam seu custo e, consequentemente, o preço. Esta é uma definição muito importante, refletindo a orientação do TVB. A definição de “o que aumenta valor”, em nossa opinião, se estende a qualquer aspecto da atividade que possa levar a possíveis melhorias. Assim, é possível determinar todos os objetos e ações que aumentam o custo de produção em uma empresa industrial, bem como métodos para sua eliminação:

1. Estoques (materiais, trabalhos em andamento e produtos acabados): aumentam o custo de produção, devido ao custo de armazenamento, perdas, etc. Além disso, os estoques mascaram problemas. A saída é a entrega e a produção exatamente dentro do prazo, reduzindo o tamanho dos lotes adquiridos e produzidos.
2. Tempo de produção: um longo tempo de produção leva a uma possível perda de participação de mercado. A solução é reduzir o tempo de configuração do equipamento, reduzir os lotes de produção, organizar linhas e reduzir as distâncias de deslocamento entre centros de trabalho e armazéns.
3. Defeito de produção - não requer explicação. A saída é a manutenção preventiva do equipamento, descobrindo as causas do casamento (em vez de aumentar os pontos de controle e controladores que são frequentemente praticados em nossas empresas), etc.
4. E mais alguns exemplos não tão óbvios:

• Equipe extra ou todas as ações da equipe que não aumentam o valor de uso dos produtos.
• Sistema ERP 1. Sim, sim, este é o próprio sistema de ERP, cuja necessidade é mencionada com tanta e frequência na imprensa. Vou esclarecer minha posição: os autores acreditam razoavelmente que a grande maioria das empresas russas precisa de sistemas de controle integrados modernos, mas a automação não é necessária para a automação! O uso do sistema é aconselhável e justificado apenas onde pode ser usado para reduzir perdas.

O que é um sistema TVV em relação ao planejamento da produção? Primeiro de tudo, é um sistema de controle visual do fluxo de materiais e recursos do Kanban .
O sistema é simples: como regra, dois contêineres contendo o consumo planejado de peças para um determinado período, multiplicado pelo tempo cíclico, além de um pequeno estoque de segurança, estão constantemente em produção, o terceiro no fornecedor ou na loja do fornecedor, aguardando um sinal de reabastecimento. Esse sinal visual fornece o comando de mover o terceiro contêiner ou sua quantidade equivalente do fornecedor para o consumidor. Um recipiente vazio ou uma etiqueta que chega a ele é um sinal para o fornecedor reiniciar a produção e preenchê-lo.

A principal característica do sistema é sua auto-regulação (há necessidade de detalhes - a empresa funciona, não - custa) e facilidade de gerenciamento e uso. O sinal para iniciar / terminar o trabalho é um sinal visual para reabastecer o contêiner. Como regra, são atalhos (em japonês - kanban, daí o nome do sistema) e são criados para cada tipo de peças e materiais. Esses rótulos, separados dos contêineres, quando são transportados para o consumidor, são sinais visuais que fornecem um comando para reabastecer a quantidade especificada no rótulo.

Como pode ser visto na descrição, o sistema é realmente simples. No entanto, a maioria das empresas industriais, tanto no Ocidente quanto na Rússia, não o utiliza. Porque
A resposta é paradoxal: é muito simples! Não requer um sistema ERP "rígido", procedimentos de trabalho árduo, projetos complexos para sua implementação e um grande número de funcionários. No entanto, requer disciplina interna significativa da equipe. Para muitos, é mais fácil fazer algo que é mais fácil e que de alguma forma corrige a consequência, não a causa. Mas trabalhando com uma razão - muitas pessoas não podem se dar ao luxo de mudar completamente o sistema de gerenciamento de empresas e de pessoal.
Portanto, é possível usar um sistema de planejamento simples, criado com base na movimentação da produção de etiquetas ou embalagens vazias, em vez do sistema, que é muito pesado para muitos ERP? Vamos tentar descobrir.

Onde isso pode funcionar

O melhor uso do sistema de gerenciamento de produção e suprimento de acordo com o algoritmo Kanban em empresas com o tipo de atendimento à demanda é a produção para um armazém ou montagem personalizada . Neste último caso, o armazenamento de buffer de peças / componentes padrão é controlado pelo Kanban e a montagem é gerenciada pelo algoritmo APS usando o sistema ERP. Como regra, são empresas dos seguintes setores: instrumentação (fabricantes de sensores de fluxo de líquidos e gases, medidores de eletricidade), engenharia (fabricantes de compressores, bombas, caixas de engrenagens etc.), móveis e carpintaria, brinquedos, embalagens plásticas, etc. I.e. empresas cuja demanda por produtos acabados (ou peças / produtos semi-acabados a partir dos quais os produtos acabados são montados) é bem prevista, estável o suficiente e não sujeita a mudanças bruscas.
Como qualquer conceito, o Kanban tem limitações.É praticamente impossível usar esse sistema em empresas que trabalham sob encomenda e produzem produtos configurados sob encomenda do cliente: embalagens flexíveis e onduladas, móveis (com qualquer opção para o cliente), empresas de construção de máquinas que trabalham de acordo com o tipo de desenvolvimento e produção personalizados sob encomenda .

Como isso funciona ...

Armazenamento e movimentação intermediários de cada parte / material controlado pelo KanbanÉ realizado em contêineres ou paletes padrão. Para cada parte, três ou mais, dependendo da demanda, um contêiner. Dois deles estão em oficinas usando essas peças. O terceiro é com o fornecedor. Em cada contêiner, existem duas etiquetas nas quais o código e o nome das peças são indicados, a quantidade no lote (volume do contêiner / palete), o fabricante ou fornecedor, o prazo médio de entrega, o fax do fornecedor e as linhas para registrar a data de uso. Assim que as peças de um dos contêineres são totalmente usadas, as etiquetas são removidas do contêiner, a data é indicada em um deles e a etiqueta é enviada por fax ao fornecedor ou à oficina. O segundo rótulo é inserido em um escudo especialmente preparado com células. Os escudos são instalados em cada oficina e é um dispositivo de sinalização visual do status das ações na empresa. Os escudos são organizados da seguinte forma:

• horizontalmente - códigos de peça,
• verticalmente - colunas organizadas pela seguinte lógica:

o "encaminhar para o fornecedor" ou "transferir para a oficina do fabricante",
o "pendente de aceitação para produção" ou "entrega do fornecedor",
o "data prevista de chegada" - as próximas 31 colunas por dia do mês,
o "problemas", aqui produtos cujo pedido não pode ser realizado devido
a problemas com fornecedores, produção etc.

Depois de chegar do fornecedor (saindo da oficina do fabricante) e passando pelo controle de qualidade, a etiqueta que veio do fornecedor é conectada à etiqueta da placa de sinalização e colocada em um contêiner com o lote capitalizado. Nota importante: são sempre solicitados lotes iguais, com volume igual à capacidade do contêiner ou paletes. Possíveis problemas, por exemplo, prazos, podem ser facilmente identificados visualmente pela placa de sinalização: a etiqueta estará após a data de hoje.

Como fazer o sistema funcionar. Implementando ...

Passo 1 . Organização de um grupo de projetos e planejamento do projeto. A organização do grupo de projetos durante a implementação de sistemas de gerenciamento em empresas industriais foi mencionada mais de uma vez; portanto, esse problema não é considerado aqui. A diferença é que a composição principal do grupo é o despachante do departamento de produção e do departamento de compras.
A equipe do projeto passa por um breve treinamento sobre o conceito de planejamento e gerenciamento do Kanban e além, cada membro do grupo de implementação é designado a um grupo de peças / materiais com os quais ele trabalhará. Os próximos passos estão organizando o sistema:

1. Organização da coleta de dados sobre o consumo médio mensal de cada item / material controlado pelo Kanban.
2. . , .. / .
3. : , (10 – 30%).
4. / .
5. .
6. .
7. .
8. , . , – .

Passo 2 . Coleta de informações sobre o consumo médio mensal de cada material / peça.
Se houver sazonalidade, é recomendável coletar dados sobre o consumo de material em não menos de 12 meses. Nesse caso, é necessário levar em consideração todo o consumo de materiais, ou seja, e levando em consideração casamento, amostras para testes etc.

Passo 3 . Desenvolvimento e aprovação do modelo da empresa, contendo uma descrição dos fluxos de material e informação na empresa. O modelo deve ser conciso o suficiente, mas específico, portanto, é indesejável usar qualquer formato "pesado" para descrever processos de negócios como ARIS ou IDEF0 para seu design.

Etapa 4. Negociações com fornecedores. Esta é a tarefa mais longa e mais difícil. Convencer os fornecedores a fazer entregas após o recebimento de fax ou e-mails no contrato anual concluído e forçá-los a manter constantemente um contêiner / palete completamente pronto para embarque no armazém não é uma tarefa fácil no oeste estável, sem mencionar a Rússia. No entanto, é possível, se não com todos, mas com a maioria dos fornecedores. Eles, assim como a sua empresa, se beneficiam de uma demanda estável e evitam fluxos de trabalho desnecessários. Fornecedores que não desejam participar do programa também podem ser controlados pelo Kanban. Para eles, o papel do Kanban será desempenhado pelo ponto de reabastecimento na empresa consumidora. Uma boa opção para interação eletrônica é o uso de um sistema VMI (Vendor-Management Inventory).Se houver esse sistema em sua empresa, os fornecedores receberão automaticamente uma notificação sobre a necessidade de fornecer material no momento em que o ponto de reabastecimento em sua empresa for atingido.
Os fornecedores devem estar convencidos de que devem ser entregues em tamanhos de contêineres claramente definidos em lotes. Isso reduzirá os erros de gerenciamento de inventário. Ao negociar com fornecedores, o foco deve estar principalmente no estabelecimento de parcerias. Nesse caso, todos se beneficiarão de um sistema de planejamento e reabastecimento visual com desempenho "tranquilo". Da mesma forma, para os riscos causados ​​pelo sistema (por exemplo, uma redução na demanda por material em sua empresa resultará em estoques congelados de produtos acabados e incompletude no fornecedor), todos, tanto a empresa quanto o fornecedor, devem assumir responsabilidade.

Passo 5 . Crie atalhos.
Para materiais e peças cujo consumo é pequeno ou cujos fornecedores se recusam a participar do programa, é necessário usar o controle no ponto de reabastecimento. Também é necessário gerenciar separadamente os materiais solicitados pela VMI. Esses materiais devem ser armazenados em áreas de armazenamento separadas das áreas de armazenamento de materiais no Kanban.

Passo 6 . Compra ou fabricação de contêineres e paletes padrão, impressão de etiquetas e anexação a cada contêiner. Os rótulos indicam informações sobre os prazos de entrega obtidos durante as negociações com os fornecedores.

Etapa 7. Colocação do contêiner. Coloque os recipientes em locais de armazenamento preparados em produção. Cada par de contêineres deve ser instalado em série, para que o consumo comece primeiro em um contêiner e somente depois em outro. Se as peças forem grandes demais para o uso eficiente de contêineres, coloque-as em paletes ou em locais especialmente designados para as quais serão anexadas etiquetas com informações sobre o código, nome e número de peças. A etiqueta deve ser colocada em um saco plástico e em um local visível.
Materiais e produtos com consumo muito baixo (menos de algumas peças por mês) são melhor armazenados em caixas pequenas.

Etapa 8. Escudo de sinal. Faça uma placa de sinalização para toda a empresa ou para cada oficina (dependendo do tamanho da empresa), que inclui as seguintes células para armazenar etiquetas:

• horizontalmente - códigos de peça,
• verticalmente - colunas organizadas pela seguinte lógica:

o « » « -»,
o « » « »,
o « » — 31 ,
o «», - , ..

9 . , , , .

10. Lançamento. O lançamento pode ser realizado gradualmente, de acordo com os grupos de materiais e peças para os quais os contêineres e etiquetas são preparados. Dependendo da estrutura da empresa e do tamanho da empresa, produtos fabricados e métodos de produção, o lançamento em oficinas ou seções também é possível. Dependendo do tamanho da empresa, um ou mais coordenadores devem ser determinados para garantir que as etiquetas sejam cuidadosamente removidas e movidas do contêiner para a placa de sinalização e vice-versa. Sua tarefa também é aumentar ou diminuir o número total de contêineres e etiquetas em circulação quando a demanda ou o plano de vendas mudar.
Quando estiver pronto, clique no botão do seu sistema ERP e desative as funções de planejamento e gerenciamento de produção. Você não precisará mais de atribuições de turnos diários, listas de picking, transferência de faturas e cartões com limite de limite, além de algoritmos de planejamento "sofisticados".
No entanto, não desconecte o sistema inteiro. As funções de planejamento e previsão a longo prazo, as funções de atendimento ao cliente e algumas outras igualmente úteis (por exemplo, funções de contabilidade) ainda podem ser úteis para você.

Exemplo prático

A seguir, são apresentados os dados de implementação do projeto para o sistema descrito em uma pequena empresa que produz dispositivos médicos de medição e diagnóstico, além de alarmes de segurança.
O projeto de transição para o sistema de planejamento e gerenciamento da produção consistiu em dez etapas descritas acima, levou 10 semanas e foi concluído dentro do prazo e do orçamento. Duas etapas do projeto: a formação de informações sobre o consumo médio de 1300 peças e a compra de contêineres para Kanban e seu envase demorou mais que o planejado: 20 e 60 pessoas-dia, respectivamente. Além de um consultor externo, uma equipe de implementação corporativa composta por quatro pessoas participou ativamente do projeto: diretor de produção (gerente de projeto), um representante de cada um dos departamentos de planejamento, suprimento e produção.
Os resultados do projeto foram os seguintes:

1. o espaço de armazenamento necessário para armazenar 1300 componentes controlados pelo Kanban foi reduzido pela metade,
2. o número de funcionários que direta ou indiretamente apoiavam o sistema de informações de planejamento diminuiu 30%: em vez de quatro despachantes, dois permaneceram, não havia necessidade de um agendador trabalhando no sistema de informações, seis pessoas responsáveis ​​pela chegada e movimentação de materiais e peças (lojistas) permaneceram inalteradas,
3. o número de transações de movimentação de materiais e peças em armazéns e obras em andamento foi reduzido em 80%,
4. o nível total de inventário diminuiu nos três meses de uso do sistema em 15%,
5. , 90%, .. .

Muitos apologistas de sistemas de computador com sistemas de planejamento auto-escritos "sofisticados" e, em regra, objetam que o sistema de planejamento kanban descrito seja mais adequado para uma oficina de calçados e que para "... não é a minha produção mais complicada". A resposta a esses argumentos é bastante simples: esse sistema foi originalmente desenvolvido, usado e usado nas fábricas da TOYOTA, cuja qualidade dos produtos é conhecida por muitos. Na TOYOTA, como em outras empresas que usam o kanban, elas lutam com causas e não com consequências. Se a produção é complexa (muitos locais de trabalho, oficinas, conversões, especificações complexas de produtos em vários níveis etc.), é bastante difícil gerenciá-la com base na “experiência histórica” - há muitos objetos de gerenciamento.

O desenvolvimento simples de auto-ajuda ou o uso do MS-Excel também não ajudará. Realmente gerenciar uma infinidade de objetos só é possível com a ajuda de um sistema ERP integrado. Mas o sistema ERP, neste caso, trata o efeito - não a causa. O motivo é a produção complexa. Alguns estão lutando com a investigação - estão desenvolvendo ou implementando um sistema, outros estão lutando com a causa, ou seja, simplifique a produção. Sim, historicamente aconteceu que em nosso país existem muitas empresas grandes e complexas. Não os recomendo a reestruturar (embora isso às vezes seja a saída), mas quem impede (caso você tenha uma demanda mais ou menos estável) gerenciar cada oficina como uma empresa separada (de acordo com o kanban) e toda a empresa como uma cadeia de empresas cliente-cliente fornecedor "? Em geral, a escolha é sua: fabricar carros TOYOTA ou fabricar carros VAZ, cujo departamento de sistemas de informação,A propósito, ele contém mais de cem pessoas cujo trabalho é pago por nós, consumidores.

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Comunicar-se com consultores que popularizam as mais recentes idéias de gerenciamento corporativo, bem como visitar empresas que tentam usar de forma independente ou com a ajuda de consultores os conceitos de planejamento e gerenciamento de produção, sobre os quais o autor falou e disse repetidamente nas páginas desta revista, geralmente se depara com um mal-entendido completo ou parcial , em virtude disso, pela aplicação incorreta desses métodos fundamentais, mas essencialmente simples. Não é tão importante como é chamado: MRP, MRP II, APS, TVB, Kanban, TO, TQM, WCM, etc .: como em muitas teorias, mal-entendidos e conhecimento parcial são mais perigosos do que a total ignorância. Em uma das empresas, o autor foi orgulhosamente informado de que elas trabalham totalmente no Kanban, mostrando um armazém praticamente vazio de matérias-primas. Nesse caso, no entanto,a empresa construiu recentemente um enorme armazém automatizado de produtos acabados, que foi imediatamente entupido, pois nem tudo o que a empresa produziu estava realmente em demanda no mercado. Ao mesmo tempo, a produção em grandes lotes não permitiu produzir rapidamente o que os clientes precisavam. Além disso, grandes empresas iniciantes por vários dias foram ligadas por centros de trabalho críticos, devido aos quais o cronograma de remessas foi repetidamente interrompido. E isso, no entendimento da empresa, foi considerado trabalhoCentros de trabalho críticos conectaram grandes lotes de lançamento por vários dias, devido aos quais o cronograma de remessas foi repetidamente interrompido. E isso, no entendimento da empresa, foi considerado trabalhoCentros de trabalho críticos conectaram grandes lotes de lançamento por vários dias, devido aos quais o cronograma de remessas foi repetidamente interrompido. E isso, no entendimento da empresa, foi considerado trabalhoBem na hora .

Em outra empresa, eles tentaram introduzir a teoria das restrições. Máquinas identificadas como restrições foram marcadas como sendo especialmente controladas. Ao mesmo tempo, no entanto, estavam constantemente ociosos devido à falta de ferramentas, componentes, intervalos para almoço, intervalos para fumar, etc. Tendo identificado as limitações e declarado-as como um recurso particularmente valioso, os líderes responsáveis, por algum motivo, pararam com isso. E o último exemplo. Como parte da implementação do MRP-II (com um sistema ERP) e da subsequente luta contra os estoques de trabalho em andamento em uma das empresas, eles decidiram abandonar as reservas de seguros de assembléias intermediárias. Isso foi feito sem levar em conta o fato de que a empresa trabalhava com base na montagem personalizada. Como resultado, o tempo de entrega dos pedidos dos clientes aumentou 3 vezes!

Não persiga os nomes populares e as abreviações da moda em russo ou inglês. Existem vários métodos básicos e comprovados de gerenciamento corporativo, testados diante da concorrência acirrada. Tire o melhor proveito deles, mas avalie do ponto de vista do senso comum: como isso pode ser aplicado especificamente à sua empresa. Lembre-se de que os problemas de hoje geralmente são causados ​​pelas soluções (erradas) de ontem!

Barra lateral

O sistema ERP com algoritmos de planejamento MRP-II ou APS tem uma desvantagem significativa - é muito sensível à precisão dos dados de origem. Ao mesmo tempo, a quantidade de informações processadas é praticamente irrelevante: o sistema poderá processar quantos dados forem necessários. Mas, ao mesmo tempo, é extremamente importante que todos os dados (sem exceção!) Sejam absolutamente precisos e inseridos (alterados) a tempo. Isso requer a organização de métodos de gerenciamento apropriados na empresa, incluindo procedimentos de controle. Além disso, o sistema desses processos de negócios pode ser muito complicado e os custos de sua manutenção podem ser bastante significativos. Em condições de produção estável, quando a demanda, a gama de produtos e os processos de produção em si não mudam com tanta frequência, outras abordagens para o gerenciamento da produção (Kanban),não tão sensível à precisão dos dados, muitas vezes provam ser mais eficazes.

Uso conjunto de
ERP e TVB (Kanban). A combinação desses dois sistemas não é apenas aceitável, mas também bastante comum. Ao mesmo tempo, o sistema ERP é usado para planejar com antecedência, incluindo a aquisição de materiais com um longo prazo de entrega e estimativa de carga, bem como para gerenciar mudanças tecnológicas nas especificações. Depois que todos os materiais e recursos necessários são planejados de acordo com o algoritmo APS, o sistema TVV / Kanban é usado para implementar o plano, que permite que a produção se auto-ajuste dependendo da demanda (se a demanda não mudar significativamente) e realize operações de produção dentro do prazo, com o mínimo o nível de estoques e com fluxo de trabalho mínimo e interação com o sistema de informações.