Etapas importantes a serem tomadas durante os estágios iniciais de crescimento de uma empresa
Um dos segredos mais subestimados de uma startup de sucesso é a capacidade não apenas de criar um bom produto, mas também de criar uma ótima empresa.
Esses dois aspectos estão intimamente interligados: uma startup não terá sucesso sem ter um excelente produto, não importa o quão legal a empresa seja, mas uma startup não será capaz de manter o sucesso sem criar uma boa cultura, não importa o quão legal seja o produto que você oferece.
As empresas de sucesso não crescem por conta própria - sua cultura é formada ativamente pela gerência desde os estágios iniciais e, então, todos os dias são apoiados por cada funcionário. Mas se a formação e manutenção da cultura se transformar em conversa fiada, a empresa começa a perder terreno e inevitavelmente cai em decadência.
O desenvolvimento da cultura sempre anda de mãos dadas com o trabalho no produto: isto é, é necessário desenvolver uma cultura corporativa e, ao mesmo tempo, dedicar a maior parte do tempo e recursos à criação de um produto que forçará os concorrentes a se afastarem.
Então, como você deve agir em todas as etapas do crescimento de uma empresa?
Traduzido para AlconostFase inicial de contratação: dez primeiros funcionários
As dez primeiras pessoas empregadas determinarão a cultura da empresa nos próximos 20 a 50 anos. Portanto, é extremamente importante formar 100% corretamente da "espinha dorsal". Acho que podemos até dizer que o caminho para o sucesso está pavimentado com empresas que não conseguiram encontrar os dez melhores.
Um funcionário “certo” é uma pessoa que expressa a visão de uma startup, e não apenas no momento: ele precisa continuar contribuindo para a missão da empresa nos próximos três a cinco anos. Essa pessoa ficará com você em caso de problemas ou deixará você?
Existem vários erros comuns que são cometidos nos estágios iniciais. Por exemplo, expressar sua visão não significa ser como você. A empresa, composta por uma dúzia de minhas cópias, ficará mais eficazmente em uma poça - preciso de pessoas diferentes de mim, melhores que eu.
Além disso, a cultura não pode ser “esmagada” por talentos - mas, ao mesmo tempo, não trabalharei com alguém que não é considerado uma boa pessoa. É claro que “bom” é uma avaliação subjetiva. Não quero dizer que o funcionário deva ser privado de todos os tipos de vícios - mas você constantemente encontra desenvolvedores incrivelmente talentosos, "vendedores" e profissionais de marketing que não colocam o resto em nada. Se você contratar essas pessoas, o dano à cultura acabará excedendo o benefício financeiro: é impraticável contratar uma equipe mal-educada ou com quem, por outras razões, é muito difícil manter relacionamentos - e por mais legais que sejam especialistas.
Portanto, não se apresse em contratar, não perca a cabeça. Uma vez, por tanto tempo, selecionei um candidato dentre dois que, durante esse período, conseguiram encontrar outro emprego. Todo mundo era um excelente especialista, por isso tenho certeza de que eles construíram uma excelente carreira. Mas mesmo que o tempo pudesse ser revertido, eu teria feito o mesmo: é melhor não levar ninguém do que contratar uma pessoa que não se encaixa.
No entanto, ao rejeitar um candidato, verifique sempre sua intuição cultural: o candidato era inadequado - ou a cultura deveria ser adaptada a uma gama mais ampla de características?
Fotos - cokada / Getty ImagesDe um clube próprio a uma empresa: de dez funcionários a vinte
O crescimento de uma empresa de 10 para 20 funcionários é sentido como uma transição de um "clube" para uma empresa real. Há necessidade de comunicação e mecanismos oficiais que garantam o bom funcionamento de uma grande equipe. Eu chamo isso de "regra dos dez": 10 é o tamanho máximo de uma equipe de trabalho para a qual não são necessárias regras.
Uma dúzia de pessoas pode muito bem se dar bem com seus próprios processos não oficiais, regras não ditas e comunicação natural. Mas assim que crescer, você precisa escrever manuais, regras e documentação. Não estamos falando de documentos corporativos, mas de pequenas medidas tomadas conforme necessário: você precisa reservar salas de conferência, trabalhadores trabalhando remotamente precisam de instruções, você precisa lidar com as regras para sair de férias e coisas do tipo.
Você precisa agir com ponderação sobre o fato: espera até que algo quebre, mas depois não apenas corrige o problema, mas elimina a possibilidade de sua ocorrência no futuro. Afinal, é ainda mais agradável sentir-se um membro do clube, mas, para que o clube não se transforme em um vestiário, serão necessárias algumas formalidades.
Eu recomendaria organizar uma reunião geral dos funcionários da empresa assim que você tiver 10 pessoas e discutir as regras, deveres e proibições. Não tenho idéia de que tipo de “clube” você tem, mas depois de contratar um 11º, 15º ou 18º funcionário, você pode rapidamente se sentir deslocado. Portanto, verifique se isso não acontece.
Chegou a hora de começar a construir ativamente o moral e estimular o envolvimento dos funcionários. Introduzir mecanismos de feedback e coletar dados sobre o que funciona na empresa e o que não funciona. Os funcionários devem se acostumar a usar isso: se você não receber feedback, isso não significa que todo mundo está feliz - provavelmente o seu sistema simplesmente não funciona e precisa ser substituído.
E continuando o tópico: você terá que fazer eventos reais para unir a equipe a partir dos momentos de improviso da comunicação informal. E não quero dizer um treinamento em corda ou um jogo de "queda na confiança", mas algo realmente interessante, que tira folga - para que todos estejam presentes e ninguém precise sacrificar suas vidas pessoais pelo sucesso no trabalho.
Da empresa ao culto: de vinte funcionários a cinquenta
Em geral, o crescimento de 20 para 50 funcionários acaba sendo bastante longo (especialmente de acordo com as sensações) e, quando você chega a essa marca, a cultura da empresa geralmente se acalma - é hora de começar a formar um culto.
A gerência deve pelo menos duas horas por mês para avaliar conjuntamente as mensagens em seus sistemas de feedback e alterar o trabalho da empresa de acordo com eles. Em cada uma dessas reuniões mensais, é necessário apresentar pelo menos uma iniciativa que permita à empresa melhorar como um local de trabalho.
Melhore a declaração de missão, os valores fundamentais da empresa e contrate aqueles que o ajudarão não apenas a lidar com o crescente número de funcionários, mas também a fornecer tudo o que é necessário para garantir que eles sejam satisfeitos e leais.
Um culto se formará, mas ainda será difícil para você conseguir um emprego. Uma das razões pelas quais esse estágio leva tanto tempo é que você precisa não apenas aprender a agir de maneira mais eficiente com menos recursos (dimensionamento), mas também ser muito escrupuloso na contratação - como resultado, a empresa gradualmente se torna tão legal que ninguém pensa não quer deixá-la (pelo menos por enquanto).
Se em sua região houver uma competição na qual as melhores empresas locais são selecionadas e premiadas - você é bem-vindo. Consiga a vitória todos os anos. Se não houver uma competição local, execute um programa interno semelhante. Uma ou duas vezes por ano, entreviste anonimamente os funcionários (que se tornem um dos poucos elementos essenciais da cultura) para 40-50 pontos relacionados à sua carreira, crescimento pessoal, atitude em relação à empresa, pergunte o que eles gostam nas ações da empresa, não goste do que eles gostariam da empresa. Os resultados da pesquisa podem ser abertos a todos.
E, talvez, esse seja meu capricho pessoal, mas estou distribuindo camisetas de alta qualidade com o logotipo da empresa na frente dos funcionários - para que todos tenham algumas peças: o culto precisa ser distribuído.
Do culto à corporação: cinquenta funcionários ou mais
Todo culto chega ao fim. Quando você já tem cinquenta funcionários, chega a hora de crescer ainda mais - e aqui surgem dificuldades. As regras estão se tornando mais rigorosas; para a sobrevivência da cultura, é necessário promovê-la de forma mais intensa - desde uma startup, você se transforma em uma corporação.
Eu darei um exemplo Se não for necessário trabalhar das nove às cinco dentro da sua cultura, você terá que decidir quanto tempo espera de seus funcionários, como é monitorado e como pode ser feito com mais eficiência. E assim com tudo: associe as regras diretamente aos valores centrais da empresa.
Isso não será fácil, porque é agora que os trigésimos primeiros funcionários terão que se dissolver em muitos novos especialistas. Portanto, os "idosos" provavelmente aceitarão as novas regras com hostilidade e acreditarão que devem ser perdoados por mais fraquezas e erros. E alguns podem começar a desaparecer.
Todo culto chega ao fim. Quando você já tem cinquenta funcionários, chega a hora de crescer ainda mais - e aqui surgem dificuldades.
Aqui é muito importante enfatizar que cada caso deve ser considerado individualmente - é difícil, mas precisa ser feito apenas uma vez. Como resultado, você deve fazer uma escolha - é nesse estágio que os funcionários começam a desistir.
O culto não deixa ninguém ir - mas eles deixam a corporação por um ou dois. Portanto, você precisa se tornar um suporte para os melhores funcionários: se interesse pela família e outros assuntos fora da empresa. Seja ativo na comunicação. Se algumas regras começarem a interferir com as que você não quer perder, livre-se delas.
E então - por mais louco que seja - divida a empresa e retorne à "regra dos dez". Você precisa tentar restaurar a eficiência, a cooperação e os relacionamentos que estavam em uma pequena empresa com uma dúzia de funcionários.
Encontre uma maneira de fazer com que todos trabalhem e se comuniquem em grupos de no máximo dez pessoas. Se você tiver departamentos diferentes, a estrutura organizacional deles não deverá ter unidades maiores que dez funcionários. Se você trabalha com vários projetos, o grupo de trabalho de cada um deve consistir em não mais que dez e, se forem necessários mais recursos, peça emprestado a outros grupos.
Faça o mesmo em nível social. Se você já tem cinquenta anos, férias em conjunto se tornam caras e impraticáveis - em vez disso, clubes e eventos patrocinados pela empresa devem aparecer. Na minha última inicialização, quando tínhamos 50 anos, já havia um programa de desenvolvimento profissional, um clube de pôquer, noites de cinema, uma liga de pingue-pongue, hackathons, clubes do livro e assim por diante. Tudo isso não era necessário, mas tentamos que todos encontrassem algo ao seu gosto - formal ou não.
Por que usar a "regra dos dez" no caso de 50 funcionários? A razão é que, como mencionado acima, neste ponto a cultura já se estabeleceu. É muito difícil formar uma nova pessoa para mais de cinquenta, portanto, é melhor melhorá-la, desenvolvê-la e compartilhar o melhor que você pode encontrar com um olho na "regra dos dez". Isso estimulará espírito inovador e engajamento; sua cultura se tornará uma arma secreta que ajudará a crescer de 50 pessoas para 50.000.
Sobre o tradutorO artigo foi traduzido por Alconost.
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