oi Por favor, conte-nos um pouco sobre você. Há quanto tempo você trabalha na Wrike e o que você fez antes de ingressar na empresa?
oi Meu nome é Sasha Plotvinov. Estou no Wrike há seis anos. Antes disso, ele trabalhou em outra organização e se envolveu primeiro na otimização de mecanismos de pesquisa e depois passou para os gerentes de projeto. Então, em algum momento, eu queria mergulhar no UX. Ele trabalhou em dois outros lugares como designer de UX, e depois disso conseguiu um emprego na Wrike.
- E quanto sua experiência com o UX se sobrepõe ao que você está fazendo agora?
- Foi uma história completamente diferente. No passado, eu trabalhava principalmente em alguns projetos turnkey muito pequenos ou em coisas não relacionadas ao produto em si. Por exemplo, trabalhei na Business Lines. Obviamente, a base do produto é a entrega de mercadorias. Acabamos de criar uma interface para torná-la conveniente.
Wrike é uma história completamente diferente, é uma empresa com um produto digital no centro. Além disso, na Wrike, consegui um emprego como designer de UX móvel e, para mim, era uma área completamente nova. Antes disso, não lidei seriamente com aplicativos móveis.
Lembro-me de conseguir um emprego em setembro. E, literalmente, imediatamente entrei em uma situação engraçada: o aplicativo móvel foi parcialmente desenvolvido e tinha visões básicas, mas não havia design e interface. Antes de mim, na verdade, a tarefa foi imediatamente lançada em dezembro, apesar de eu não conhecer o produto na época.
- Acontece que você veio para o Wrike e, desde o primeiro dia, teve que aprender um negócio completamente novo?
Sim, está certo. Tudo foi agravado pelo fato de o Wrike ser um ótimo serviço para a gestão do trabalho. Ninguém sabia como encaixá-lo em um aplicativo móvel. Não havia uma resposta clara à pergunta sobre o que deveria ser e o que não deveria. É possível o comprometimento de uma certa versão Lite com apenas parte da funcionalidade?
A resposta curta agora é "Não". A plataforma Wrike foi projetada de forma que, quando alguns usuários precisem acessar a Caixa de entrada e examinar os comentários, outros precisem entrar na tarefa e alterar a descrição. Terceiros usuários precisam alterar o status e quarto - para preencher um formulário de solicitação.
Como resultado, para satisfazer a maioria dos usuários, é necessário, de uma maneira ou de outra, implementar metade da funcionalidade do Wrike em um aplicativo móvel. Mas qual metade também é a grande questão. E qual é a margem de suficiência do que deveria estar no aplicativo móvel Wrike?
- Você disse que um dos principais desafios era determinar quais componentes principais da versão para desktop colocar em um aplicativo móvel e como priorizar. E quais foram os outros sérios desafios além disso?
- Um dos principais desafios pessoalmente diante de mim foi que eu estava cercado por pessoas com grande experiência e precisava urgentemente crescer para o nível deles. Mas, você sabe, há momentos em sua vida em que você está pronto para transformar montanhas. Você sente a força em si mesmo, entende que ganhou impulso - apenas deixe suas mãos irem. Aconteceu que, quando terminei o trabalho na empresa anterior, não gostei muito lá. Percebi que posso e quero fazer mais bem. E quando cheguei ao Wrike, estava pronto para agir.
Esse impulso ajuda a superar dificuldades em qualquer lugar. Mas então ele se sobrepôs sobre como o Wrike funciona. A empresa já formou um ambiente no qual eu realmente poderia ser eficaz. Nos primeiros dois a três anos, trabalhei em silêncio por 12 a 14 horas por dia. Eu não sentia que estava ficando cansado, e ninguém me forçou a fazer isso. Fui encorajado apenas por um desejo interior de aprender mais e seguir em frente. Para entender por que eu estava tão motivado, vale a pena pensar em como o Wrike funciona. Para mim, deduzi uma definição de por que funciona aqui em geral.
"E por quê?"
- Wrike é muito diferente de outras empresas em que trabalhei. Aqui está o ambiente em que as regras do jogo justo são formadas. Há pouca política e alta transparência do que está acontecendo. Pessoas que podem fazer um bom trabalho têm as mãos livres. Eles podem mudar de papel horizontalmente, mudar de projeto.
Em princípio, era o mesmo comigo - no começo eu trabalhei como designer de UX, depois me tornei gerente de produto em uma equipe móvel. Então ele montou várias equipes móveis. Então mudei para o produto principal, também como um produto. Acontece quando você vê onde os esforços aplicados levam ao melhor resultado - você pode ir lá.
Devemos isso aos “pais fundadores” que organizaram Wrike de tal maneira que isso se tornou possível. Não há situações em que alguém venha e diga: "Temos que fazer isso porque acho que sim", sem nenhuma explicação. Antes de você sempre colocar argumentos em cima da mesa, explique a lógica e leve em consideração sua posição. Este é o princípio básico sobre o qual uma empresa existe. Nesse ambiente, você realmente quer fazer alguma coisa e começa a tratar a empresa como sua.
- Pergunta sobre o papel do designer de UX. Você chegou a essa posição há seis anos e muitos outros vieram atrás de você. Na sua opinião, quanto o papel do designer de UX mudou e evoluiu?
- Ela mudou muito. Com o crescimento da empresa, os padrões cresceram e os processos mudaram. Seis anos atrás, tínhamos um departamento de UX para três pessoas. Havia front-end, back-end e outros departamentos por função. Pessoas unidas de acordo com suas competências, cozidas dentro delas, o trabalho foi transferido de um departamento para outro.
Então fomos ao scrum. Os designers de UX foram divididos em equipes, as funções e o formato do trabalho como um todo foram alterados. Em vez de discutir uma solução para quartéis, polir e escrever especificações longas que cobrem todos os casos estreitos, o trabalho se transformou em um completamente diferente. Agora era necessário prototipar o mais rápido possível, para oferecer benefícios com histórias incrementais individuais, ou seja, para ser muito mais flexível. E mesmo quando você precisa trabalhar em algo estratégico, ele tem um toque de agilidade. Você não impõe sua visão à equipe, diz que fizemos uma revisão do problema, descobrimos um conceito para uma solução e estamos indo nessa direção. Mas se, depois de duas corridas, tivermos que dizer que podemos resolver melhor o problema de outra maneira, tudo será repetido. Isso é normal no novo mundo. Esse é um dos aspectos que mudaram na profissão de UX.
Hoje, o Wrike emprega cerca de 20 designers de produtos. Quando eu me acomodei, todo mundo trabalhava como ele achava melhor. Agora, em geral, uma imagem completamente diferente. Existem diretrizes, componentes, processos claros. Há uma revisão, uma revisão de UX, que também não existia antes. E tudo isso, é claro, simplifica e agiliza seu trabalho, mas também obriga a cumprir o sistema. E a tecnologia se desenvolveu muito rapidamente desde então. Sobre o mesmo esboço seis anos atrás, ninguém realmente sabia.
"Eu sei que você se tornou o primeiro gerente de produtos da Wrike." Você pode nos contar como isso aconteceu e o que mudou com sua transição para esse papel?
- Há 6 anos, havia uma história que, em princípio, não tínhamos gerentes de produto. Havia designers de UX, CEO e CTO.
A empresa cresceu rapidamente, os projetos se multiplicaram. Em algum momento, começou a surgir a necessidade de alguém poder responder à pergunta: "E quando lançaremos esse recurso?". A solução mais óbvia foi abordar essas questões para os designers de UX. Porque Porque eles contataram usuários, discutiram soluções com as partes interessadas e planejaram iterações. Naturalmente, alguém poderia nos perguntar: “Pessoal, vamos descobrir quanto vai custar. Com base nisso, o prazo para o projeto será claro. ”
Com o tempo, a área de responsabilidade dos designers de UX aumentou. Havia três de nós, cada um em seu campo, cada vez mais envolvido na pesquisa de como os clientes usam o produto e trabalhando mais com marketing. Por exemplo, no contexto de um aplicativo móvel, eu poderia preparar materiais de marketing para o próximo lançamento. Isso não parece dever de UX, certo? E era completamente normal quando a empresa tinha apenas 30 a 50 pessoas. Agora, é claro, existe um departamento de marketing no qual os caras estão envolvidos nisso separadamente e sabem como fazê-lo melhor.
Em algum momento, fomos dublados: “Gente, vocês agora são produtos excedentes. Como você gosta disso? ” Devido ao fato de eu ter um subproduto separado (aplicativos móveis), para mim foi uma história bastante natural. Eu pensei e percebi que, em princípio, essa transição é inevitável para mim.
Tornei-me gerente de produto não porque queria me tornar um a vida inteira, mas porque entendi que outro papel é impossível com essa atividade. É nessa função que é possível entender completamente, do começo ao fim, o problema do usuário. Crie hipóteses, encontre uma solução e implemente-a, veja o que aconteceu e o que não aconteceu, analise os resultados e conduza a próxima rodada de melhorias. Ou mergulhe em uma estratégia e determine o caminho ideal para o objetivo desejado em larga escala - tudo isso, é claro, é muito interessante.
- Ou seja, a transição de um designer de UX para um gerente de produto foi suave e sua área de responsabilidade foi mais ou menos designada antes mesmo dela?
Isso mesmo. Uma parte substancial das responsabilidades surgiu naturalmente antes da transição. Mas, ao mesmo tempo, havia uma parte que ainda estava para ser estudada. De repente, você não pode aprender acidentalmente a determinar a estratégia de onde precisa se mudar. Ou, acidentalmente, descubra como analisar adequadamente os resultados do seu trabalho. Desde o momento em que ficou claro que você tem um novo papel, descobriu-se que era necessário desenvolver com urgência outras competências para se tornar um produto inteligente.
- Diga-me, como aconteceu a transição de um aplicativo móvel para um produto da Web?
- Em algum momento, enquanto trabalhava em um aplicativo móvel, percebi que vejo como você pode resolver problemas do usuário, mas as soluções estão fora do campo dos aplicativos móveis. Eles estão na principal área de produtos - a web. Fomos ao hackathon com a ideia da visualização Board (um dos tipos de espaço de trabalho no Wrike, representando as tarefas do projeto na forma de cartões de status). Apresentamos o projeto, recebemos o prêmio e, como resultado, para mim foi um momento decisivo.
Lembro que houve uma reunião em que discutimos o que faríamos com projetos de hackathon. Ofereci-me para desenvolver este projeto ainda mais na web. Então, uma pessoa veio à empresa que começou a lidar com aplicativos móveis, Dima Orlov (consulte Entrevista com ele), e eu fui à Web continuamente. Eu tenho uma nova equipe. Desenvolvemos a visualização Board, um script para criar e personalizar projetos e outros scripts e visualizações populares. Em um determinado momento, a visualização Conselho tornou-se a segunda representação mais popular do projeto no produto, após a Lista padrão, quando as tarefas são apresentadas na forma de uma lista. Aconteceu que o público de marketing gostou da apresentação do trabalho na forma de cartões por status.
- E o que mudou com a transição para o papel de gerente de produto líder? Você pode descrever o que esse papel representa no Wrike?
- Esse é um papel relativamente novo na empresa. Ela tem pouco mais de um ano. Vou contar os antecedentes com base na minha visão.
Minha equipe e eu trabalhamos em um projeto bastante grande, chamado "Spaces". Em essência, essa é uma nova maneira de organizar dados no espaço de trabalho, necessário para dimensionar a solução para grandes equipes. Nossos grandes clientes têm mais e mais equipes na conta. E para eles, respectivamente, Wrike, que foi assaltado há dez anos, ficou apertado.
Várias equipes foram envolvidas no trabalho neste projeto. Havia muitas tarefas de sincronizar diferentes elementos, resolver problemas entre equipes, analisamos os recursos arquitetônicos e discutimos o projeto com os principais interessados da empresa. No decorrer do trabalho, ficou claro que essas iniciativas em larga escala aparecerão com mais frequência. Nesse momento, quando nossa organização de produtos já era bastante grande e surgiu a necessidade de mesclar equipes de produtos em grupos, foi formado o grupo Principal, que incluía três equipes. Eu me tornei um líder nela.
Para mim, esse papel era novo, incompreensível e incomum a princípio. Parece-me que gerenciar um produto é mais fácil do que com os gerentes de produto. Comecei a trabalhar não diretamente com a equipe que cria o produto, mas com os produtos que trabalham com as equipes que criam o produto.
O papel do gerente de produto é bastante independente. Alguns até chamam de "mini-CEO" porque o produto possui uma parte do produto, é responsável por todo o ciclo. Mas, ao mesmo tempo, quando há mais de 20 produtos excedentes em um produto grande, a opção “cada um por si” já está funcionando de maneira ineficiente.
E um dos desafios mais sérios foi como, por um lado, deixar a liberdade de ação para os proprietários do produto e, por outro lado, garantir que os vetores de atividade fossem alinhados e que as equipes no total pudessem fazer mais bem.
- E quanto você participa da formação de uma visão global da direção? Ou é puramente "descendente" de cima? Quem, relativamente falando, é um arquiteto global?
"Tenho certeza de que em produtos grandes como o Wrike, não pode haver um arquiteto que possa colocar tudo do começo ao fim e dizer:" Aqui está o nosso plano, vá em frente, diga às suas equipes o que fazer. " E, antes de tudo, isso se deve ao fato de que, muitas vezes, a maioria das respostas aparece, exatamente no nível dessas mesmas equipes.
Esse é um dos principais desafios para nós - garantir que a visão e a estratégia da empresa sejam amigas da visão e da estratégia do produto, grupo, equipe. Não há instruções normais para isso. Com o tempo, aprendemos a tratar o planejamento estratégico em todos os níveis como uma parte separada importante do trabalho, e essa é uma das atividades mais interessantes para mim em princípio.
Existem equipes que trabalham “no campo” e entendem as necessidades dos clientes, mas não veem o panorama geral do mercado como um todo. Existem CEOs e vice-presidentes de produtos que têm uma visão e uma empresa de alto nível e uma estratégia de produtos. E, parece-me, uma das principais tarefas da liderança do grupo é ajudar esses dois mundos a se complementarem e se fortalecerem, na configuração mais ideal.
- Você tem a sensação de que se afastou do local em que o produto foi criado diretamente? Afinal, quanto mais perto você está do ponto em que uma direção estratégica é definida, mais longe você está do "movimento".
- Está certo, em algum momento comecei a sentir falta de trabalhar com a equipe. E então, só precisava de um produto em uma das minhas equipes para trabalhar em um projeto complexo, com um enorme impacto no usuário. E percebi que poderia trabalhar nesse projeto por algum tempo até encontrar um produto na equipe. Eu estou fazendo isso agora.
- Ou seja, no momento você está combinando o papel de um produto principal com um produto?
Sim, está certo. Mas, para ser sincero, direi que o próprio papel de um lead implica que você pode encobrir um gerente de produto em sua unidade, se necessário.
- O seu caminho para o Wrike é específico? Ou, em princípio, pode ser descrito com certas nuances como típicas?
- No Wrike, existem muitos exemplos em que os caras mudaram de papel dramaticamente. Por exemplo, dos desenvolvedores front-end eles foram para a análise ou de um desenvolvedor iOS para o aprendizado de máquina. Nesses casos, as pessoas realmente fizeram um trabalho, depois um completamente diferente. No meu caso, todas as transições entre papéis podem ser descritas como bastante orgânicas.
Quanto à transição de especialistas em UX para gerentes de produto - acho que agora cerca de um terço de todos os produtos no Wrike são ex-designers de UX. Talvez agora haja estatísticas um pouco diferentes, mas direi que dos 6 designers de UX que estavam no Wrike há quatro anos, quatro se tornaram produtos. Ou seja, a conversão é bastante alta. Nosso diretor de UX sobre esse assunto está sempre brincando e triste, e provavelmente orgulhoso ao mesmo tempo. A realidade é que, em nossa empresa, os designers de UX trabalham em estreita colaboração com o produto, com os usuários e com a analítica, o que ajuda a ganhar competências no produto.
Obrigado! Talvez, em conclusão, você queira adicionar algo? Talvez alguns conselhos para iniciantes?
- Sim, talvez eu adicione uma história. Não se trata de hipóteses, métricas ou análises; muitos bons artigos já foram escritos sobre isso. Esta história é sobre como é ser proprietário de um produto. Uma ilustração da vida, sem conclusões do meu lado.
Nos reunimos na véspera do último ano novo para uma reunião de compras. Eles se sentaram à mesa - havia cerca de 20 de nós lá - e começaram a discutir os resultados do ano. Vimos um ano atrás, fizemos uma retrospectiva informal. Não focamos em lançamentos específicos, classificações, mas compartilhamos impressões e sentimentos. E cada um, por sua vez, disse que aprecia este ano.
E literalmente todos os produtos diziam que era muito difícil, que provavelmente era o ano mais difícil, em princípio. Que eu tinha que virar as montanhas às segundas, quintas e sextas-feiras, para crescer acima de mim constantemente. Mas a coisa mais importante, todos observaram: "Eu cresci tanto este ano, aprendi tanto que nunca trocaria essa experiência".
E, de fato, toda vez que vejo como os recém-chegados chegam à organização do produto como gerente de produto ou associam um gerente de produto e veem com o que precisam se preocupar, lembro-me de tudo isso.
Você precisa tomar decisões em um momento em que não sabe completamente o que será verdade; precisa motivar a equipe no momento em que você mesmo procura motivação para si mesmo. A pergunta implora: "Por que você está fazendo isso?" Mas porque vale a pena. Como resultado, você adquire a habilidade de resolver qualquer problema da melhor maneira possível, é apenas algum tipo de mágica. Em geral, eu o prescreveria a todos que não são indiferentes à vida.
Você aprende, de fato, a fazer algo útil do nada. E essa habilidade é universal, independentemente do que você queira fazer - comece seu próprio negócio, conserte um iate, obtenha instruções, ensine cursos - o que for.