MUDAR pessoas. Ou ... mudar pessoas. Sobre como "decolar" o projeto de transformação

Sergey Peterkin , empresa Reitstep

De projeto em projeto, de empresa em empresa, vejo os mesmos problemas principais que impedem que as transformações decolem. E minha resposta à pergunta: “o que fazer para tornar o projeto de transformação bem-sucedido?” Permanece inalterado: “Mude pessoas. Ou mudar as pessoas.

Por "projeto de transformações" entende-se qualquer projeto grande para alterar os processos de gerenciamento da organização. O artigo é baseado em mais de 20 anos de experiência do autor participando da transformação dos sistemas de produção. Com a mudança nos processos de organização, planejamento, gestão, monitoramento e avaliação da produção, suprimento. Incluindo s / através da introdução / implementação de sistemas de TI e ferramentas de gerenciamento que não sejam de TI. Apesar disso, os principais pontos do artigo, tenho certeza, são aplicáveis ​​a projetos de transformação realizados para qualquer sistema organizacional complexo.

O projeto de transformação "certo" é o objetivo

1. Como regra, o objetivo típico e correto do projeto de transformação <organizações de produção ou quase produção> é aumentar o rendimento (ou - aumentar a eficiência, no sentido de TOC) da produção ou das oficinas / locais de produção selecionados. Métodos usados ​​para isso: ferramentas enxutas, TOC, ferramentas, métodos e sistemas de TI para planejamento e monitoramento da produção.

2. Para atingir esse objetivo, é necessário resolver duas tarefas mais ou menos lógicas.

a. “Implementar” “ferramentas técnicas” - métodos, ferramentas, sistemas de TI que ajudarão a produção a funcionar melhor.

b. Para "forçar" a produção dessas ferramentas a serem usadas. E, se você quiser mais suave - “Transfira” a produção para novos métodos de gerenciamento.

Tradicionalmente, “consultores de produção (externos)” têm mais experiência na parte “técnica” dos projetos. Além disso, na implementação de n b. confiando mais no cliente.

Projeto “correto” de transformações - descrição de um estado típico antes da “decolagem”

1. Em geral, o projeto (transformação) está em movimento. Mas com grande dificuldade e, obviamente, influência "digitalizada" sobre o assunto (objetivo do projeto).

2. A principal razão para o lento desenvolvimento do projeto é a resistência a mudanças na gerência intermediária. Esta é uma razão tradicional, nos deparamos com ela em qualquer projeto. Praticamente não há exceções e o "equilíbrio de poder" típico do projeto é o seguinte.

a. Diretor Geral (DG) / Patrocinador / Proprietário do projeto de alto nível - completamente “para”. As razões não são importantes, afinal "a" planta dele é o seu desejo.

b. O elo intermediário (o chefe e o vice-gerente de produção, oficina, alguns mestres, engenheiros e engenheiros de DOP, PDB, PEO etc.) é explícita ou implicitamente "contra".

c. A posição do link do meio deve-se principalmente aos seguintes fatores.

eu Historicamente, eles estão acostumados a trabalhar da maneira que trabalham: “extinguir incêndios” enquanto aumentam a “cortina de fumaça” enquanto ocultam muito bem seus próprios erros, causando esses incêndios (“hoje acendemos incêndios que apagaremos amanhã”). Eles não são os culpados - é assim que a fábrica funcionou por anos e é precisamente por essas “habilidades” deles (!) Que eles estão agora nos cargos de liderança. Eles querem mudar voluntária e felizmente? Dificilmente - pelas razões abaixo.

ii. Novos métodos sendo introduzidos (antes de tudo: planejar \ monitoramento on-line do que está acontecendo nas oficinas / compras, KPI, quadros de despacho visual (VDI), planejamento formal de capacidade e balanceamento e análise de plano / fato) são uma ameaça direta a eles, porque .:

1) "pega" suas ferramentas familiares de gerenciamento (pressão sobre os trabalhadores, gritos, "matemática. Modelo"),
2) "rasga a cortina de fumaça" da atividade de produção, mostrando incl. e seus próprios erros de gerenciamento,
3) as ferramentas são fundamentalmente novas, sempre é difícil mudar: em vez de focar “no resultado a qualquer custo”, é necessário mudar para garantir, antes de tudo, a qualidade dos processos.

iii. Eles eram os principais antes, agora tudo começa a "girar" em torno do trabalhador, respectivamente, para os engenheiros e técnicos - uma sensação de inutilidade e medo pelo local de trabalho.


d. Trabalhadores (+ alguns assistentes). Desconfie dos profissionais.
Com os trabalhadores, na maioria das vezes, tudo está claro: eles são trabalhadores. Qualquer que seja o sistema de controle, sua principal tarefa é sempre “afiar as glândulas”, “virar as porcas”. Pelo dinheiro. E se, ao mesmo tempo, torná-lo mais confortável e conveniente para eles (“5C”, “visualização”), mais rápido (“reajuste rápido”), mais seguro (“padrões”) e sem “espasmos” (sincronizados em toda a cadeia, plano priorizado e personalizado lançamento / liberação, a fila de tarefas para todos no sistema de TI ou no VDD) e, ao mesmo tempo, ouvirão seus problemas e sugestões (a ferramenta de "solução de problemas"), é claro que pelo menos dizem "obrigado". No máximo, eles aumentarão a produtividade do trabalho. Eles até ajudam em algum lugar, mas não assumem o papel de "quebra-gelo" da transformação. Na opinião deles (e aqui estão eles), isso é de responsabilidade dos engenheiros.

O que fazer número 1. "Convencer"

Freqüentemente (na verdade, isso acontece na grande maioria dos projetos de transformação do Sistema de Produção), os engenheiros consideram esses projetos os caprichos ou a diversão do CEO / proprietário, com a atitude “mais cedo ou mais tarde passará”. Essa crença deve ser quebrada. Como

1. Semanalmente (se possível - uma vez por semana, no máximo - duas vezes) e "reuniões" constantes, de acordo com o estado da produção / suprimento / pedidos em frente ao monitor / LCD, visualização on-line do que está acontecendo. Com perguntas (de acordo com o sistema):

a) e quanto ao pedido (por que - "vermelho") para todas as redistribuições. Começando pelos principais - MTO, cooperação, suprimento, usinagem, ..., - aos detalhes (diretamente no sistema, por meio de hiperlinks) - ao departamento, seção, responsável específico (mestre),

b) quão síncrona, em termos de pedidos / plano de liberação, as unidades de toda a cadeia funcionam,

c) onde estão os gargalos do “agora”, quais são as razões ...
Especificado - uma visão "de cima" do que está acontecendo na "torre de controle do aeroporto"

Importante!

Se estamos falando de um projeto para introduzir um sistema de TI de "produção", um sistema de planejamento e monitoramento de produção, suprimentos, estoques (PSD), esse item será decisivo pela primeira vez. Porque Um sistema adequadamente projetado e implementado permitirá remover a tampa à prova de luz da cadeia de produção e logística. E mostrará objetivamente a "curvatura" dos dados (a partir do design, composições tecnológicas e personalizadas do produto ...), a velocidade e a precisão das ações contábeis e quão bem eles conhecem a situação da engenharia.

Várias formas de monitoramento também funcionam perfeitamente e são recalculadas diariamente no sistema KPI (até o funcionamento), com visualização em uma tela grande postada na oficina / no local.

2. Semanalmente (se possível - uma vez por semana, no máximo - duas vezes) e constantes “viagens a gemba” (no workshop) do diretor geral e / ou membro da equipe “confiável”. A duração é de 0,5 a 1 hora, com paradas de 10 minutos em cada quadro visual com perguntas à pessoa responsável pelo quadro (ele deve ser identificado e o nome deve ser afixado no quadro; o responsável é uma das seções). O objetivo das "campanhas" (em ordem decrescente de prioridade):

a) o status visual das ordens de DG “queimadas”, muito importantes e conhecidas para o VDD (“planta de produção”). Após a “implementação”, essa ação é “transferida” para o chefe da oficina / gerente de produção (área de negócios);

b) controle público (e “flagelação”, se necessário) da lista de problemas e questões responsáveis ​​por sua resolução e o prazo da resolução;

Importante!

1. Esta é a atividade determinante "em ascensão" da mudança. Porque muitas vezes, os engenheiros são extremamente desinteressados ​​em perguntas e sugestões dos trabalhadores, porque, na opinião deles, demonstram incompetência. O inverso também é verdadeiro: as propostas “de cima”, implementadas e controladas rapidamente, liberam o “gênio criativo das transformações” da garrafa e garantem a irreversibilidade dos processos. Portanto, o principal é aplicar rigorosamente o princípio: “qualquer funcionário pode fazer uma anotação sobre uma proposta / problema - o gerente deve considerar / resolver.

2. Além disso, na prática, a ficha de coleta e solução de problemas (“soluções de problemas do site XX”) mostra claramente quanto os mestres, vice e chefe de oficina participam do desenvolvimento da produção.

c) inspeção visual das condições físicas dos locais, do grau de aplicação de “5C”, etc .; perguntas desconfortáveis, como: "por que a máquina está ociosa", "por que há uma bagunça", "que tipo de despejo de peças", "por que não fica no local designado". Em cada visita, você precisa pesquisar e mostrar aos trabalhadores o "objetivo" de 5C e Visualização, ou seja, "Perfeito estado" da organização da produção. A “condição ideal” é tal que qualquer funcionário (ODA ou Engenharia), direta ou indiretamente relacionado à produção / produção de c.99, compreenda rapidamente o que está acontecendo (“na máquina XX / trabalhador XX o pedido é processado UE”, “produtos XX feito, deite-se no local pretendido .. "," máquina para PPR "etc.) e que desvios do processo normal (ou seja, onde estão os problemas:" máquina XX - quebra súbita "," estamos aguardando um desenho do veículo "etc.) .). Sobre problemas - as informações sobre as medidas tomadas devem estar visíveis (“tela de solução de problemas”). Caso contrário, "menos" para o mestre - o chefe;

d) uma demonstração da persistência da mudança;

e) controle visual e verificação do andamento do projeto, andamento das transformações, andamento dos miniprojetos;

Importante!

1. Uma "visita" semanal ao workshop é realizada com o objetivo de "ver e ouvir" e não "ser visto".

2. É melhor seguir a rota correspondente ao fluxo de criação de valor agregado de diferentes tipos de pedidos, desde a primeira redistribuição (compras, moagem bruta) até a última (processamento, montagem, aceitação)

3. Apresentações (envios) semanais (quinzenais / mensais), "no chão", na loja, no local, de "líderes de transformação" (trabalhador, capataz, gerente de loja, capataz sênior, não RP - gerente de projeto para transformações de instalações de PS (!), E está no workshop - não na sala de negociação) de "micro-projetos" para melhorar ou implementar o plano de desenvolvimento. Como exemplo: “configurando o VDD nas seções AA, BB, ..”, “atingindo um nível de“ 3.5C ”na seção XX”, “reduzindo o tempo de reajuste na máquina XX na UU”, “Resolvendo um problema específico ...”, etc.

Importante!

1. O plano de pequenos projetos / tarefas é preparado pelo gerente da loja. Este pode ser um plano para a introdução de ferramentas básicas / avançadas ou um plano para a introdução de quaisquer transformações, a fim de resolver os problemas do workshop.

2. As seguintes tarefas “simples” são selecionadas como um problema: resolver problemas que impedem a implementação do plano (oficina / locais) 10 a 20% a mais do que o habitual (veja abaixo).

3. Os próprios projetos (atenção! O projeto deve ser executado na forma de A3!) São preparados pelos “líderes da transformação” - veja abaixo.

4. A equipe do projeto, se houver, e / ou RP e / ou consultores externos / internos devem estar prontos para ajudar a elaborar este plano de ação, ajudar a criar A3, se necessário, mas é uma ajuda, mas não feita por nós mesmos, o gerente / líderes da loja deve (s) "puxar" o conhecimento deles!

4. De acordo com o fato mensal de concluir tarefas / um plano de transformações (fato - discreto, “sim / não” ou em% de conclusão de uma tarefa) - bônus / depreciação ou conclusões radicais.

Na prática, em diferentes empresas e em diferentes condições, as "crenças" começam a funcionar em um período de 3 a 6 meses. Freqüentemente (e "de fato isso acontece na grande maioria desses projetos de transformação") no processo de "crenças" e "mudanças" na maneira como as pessoas pensam, algumas pessoas precisam mudar ...

O que fazer №2. "Crie uma equipe de pessoas afins"

Essas ações começam em paralelo com "O que fazer 1"!

1. Uma equipe de pessoas afins é criada a partir de pessoas afins. Daqueles "que estão convencidos" ou "internamente - não se importam". Em essência, esses são os “micro-grupos” propostos acima para a disseminação do vírus Lean por toda a oficina e fábrica. Você precisa começar selecionando áreas fechadas em outras oficinas cujos trabalhadores / artesãos “querem” ou “não se importam de tentar”.

2. Para iniciantes, você pode criar 3 equipes (no máximo 5) organizando uma competição entre elas com algum tipo de prêmio em dinheiro ou material. É melhor formar uma equipe de representantes de um site, além de representantes dos departamentos de "suporte" (PDB, OGT, quando aplicável), além de (obrigatório), anexar um "consultor interno" a cada um (esses são membros da equipe do projeto e / ou, como uma opção para futuro, "especialistas" de qualquer oficina). O líder da equipe é um líder informal.

3. Para os grupos realizarem treinamento expresso: "O básico do Lean", "Ferramentas básicas", "VDD" (pronto para reter).

4. Além disso, os grupos (assistência de consultores internos, monitoramento do PR) preparam micro-projetos:

a) identificar os problemas de seus sites;
b) elaborar microprojetos em A3 (juntamente com os responsáveis ​​das oficinas);
Notas importantes:

1) existe um risco, uma pergunta, porque alguns gerentes de loja podem vencer toda a caçada ...;
2) é necessário que os primeiros projetos contenham trabalhos sobre a formulação de ferramentas básicas.

c) representar as comissões (obrigatórias na comissão - DG, membros “confiáveis” da equipe de gestão, RP, “consultores externos” - nós) e defender suas propostas, incluindo um plano para sua implementação;
5. As propostas perdidas são enviadas para revisão (“menos” para o gerente da loja), aceitas - aceitas para implementação.

6. Monitorar o progresso da implementação - de acordo com os procedimentos acima.

Importante! Ao atingir os objetivos do micro-projeto, os grupos são premiados. Dependendo do local ocupado. Em caso de efeito econômico -% do lucro.

O que fazer número 3. "Force", através da substituição da "base"

1. As crenças podem parar (em regra, elas param), grupos / projetos de grupos podem ser parados “na decolagem”. Na maioria dos casos, eles param devido à falta de "convicção" (no sentido - como descrito acima) do chefe de produção / oficina e / ou à presença de "dissuasão" direta pelo vice-chefe. O que fazer neste caso: "convencer" pelas forças da DG, conforme descrito acima ("O que fazer 1").

2. Outra razão para o “escorregamento” das “crenças” é a “falta de problemas” no workshop (“a plataforma está desativada”). De fato, na maioria dos casos, por exemplo, com salários por peça, a oficina / seção “±” cumpre seu plano (em horário normal); em geral, não há interrupção no tempo de entrega e na insatisfação do cliente; então, por que mudar alguma coisa? O que fazer a esse respeito? É "simples" remover esse argumento das mãos dos engenheiros ("atear fogo à plataforma"). Como Mostre seus problemas e a necessidade de mudança (a principal ferramenta usada é o plano formal de nomenclatura mensal do workshop / local):

a) “suavemente”, através de análise e discussão aberta do plano / fato da implementação do programa de produção para a semana / mês. Através do processo de formação de um plano equilibrado. Nas "coisas" e "no dinheiro". E, em resumo, estabelecendo metas de melhoria (“microprojetos” A3) para eliminar causas crônicas que levam ao não cumprimento do plano de inventário;

b) "difícil", alterando o sistema de compensação para o departamento técnico e de engenharia da oficina. Introduzindo a peça premium (se não) e dividindo-a no “indicador de qualidade do processo” (cumprimento pontual dos micro-projetos A3), “cumprimento do plano de produção da nomenclatura” (para começar, assumimos que o fato da oficina da oficina deve consistir em 80% do plano da nomenclatura (de acordo com prioridades), 20% - para "ordens de emergência").

KPI Formal e objetivo, formado com base no processo de planejamento e equilíbrio do plano (sistema de TI para o planejamento e monitoramento da produção, suprimentos), bem como o cumprimento do plano pela oficina / seção.

KPIs básicos

1. Eficiência no trabalho na oficina / local / unidade - lead time padrão para todas as posições fechadas / "potência" total da unidade.

2. Oportunidade do trabalho da oficina / seção / unidade - o número de posições fechadas do plano / número de posições no plano para o mês atual.

3. Sincronismo do trabalho da oficina / local / unidade - desvios (com precisão selecionada) de datas e quantidades de cumprimento de obrigações do plano “ideal” “just in time”.

KPIs adicionais (estendidos) são apresentados abaixo.

Comentários sobre KPI

1. Os procedimentos de coleta de KPI devem garantir sua objetividade e a possibilidade de usá-los como uma medida digital do progresso da melhoria. Requer o uso da tecnologia de TI - SPM.

a. A coleta de dados sobre os indicadores é realizada a cada hora, durante o mês, automaticamente, após o registro da emissão. Os indicadores são calculados no final do período e, em seguida, apresentados em uma assembléia geral na presença do gerente / oficina de produção, que está preparando explicações para a reunião.

b. O ponto chave é a fixação pelos artesãos / trabalhadores dos problemas de produção do local, levando a perdas de produtividade. Incluindo e usando o SPM, no contexto de tarefas de produção.

c. O gerente da loja deve realizar mini-RAM toda semana no site do lado oposto ao suporte de comunicação, verificando os indicadores da semana anterior. No caso de desvios dos valores planejados, o mestre fornece as razões / problemas dos desvios (esses procedimentos são descritos para o gerente da loja e o mestre). A cada semana, o gerente da oficina deve realizar uma reunião de uma hora para resolver problemas, na qual um problema é selecionado para análise dentre os apresentados pelos mestres.

d. Com base nos resultados do trabalho realizado em uma semana / mês para solucionar problemas, o gerente da loja, na reunião, dedicou-se à análise dos comentários do plano sobre os números recebidos, além de fornecer informações sobre a solução de problemas para o mês.

2. No que você precisa prestar atenção ao iniciar esta ferramenta: ao criar um plano, exija que o chefe de produção / oficina planeje trabalhar com gargalos, incluindo usando ferramentas incorporadas. No final do mês, exija resultados para a implementação deste plano.

O que fazer "finale". "Mude pessoas"

Um meio extremo, mas quase sempre inevitável.

Mais cedo ou mais tarde, mas chega o momento em que o “navio (novo sistema de controle) está partindo”, podemos atingir a meta apenas com uma equipe confiável de pessoas com idéias semelhantes e devemos ajudar todos (através de “o que fazer 1, 2, 3”) “a bordo " Mas, em um determinado momento, antes que ainda restem, é preciso fazer uma escolha: "você está conosco ou está hospedado?"

De um projeto para outro, de empresa para empresa, vejo os mesmos problemas-chave que impedem que as transformações decolem, "Navio" - "zarpar". Nossa resposta à pergunta: “o que deve ser feito para que o projeto de transformação seja bem-sucedido?” Permanece inalterado: “Mude pessoas. Ou mudar as pessoas.

"Altere a" visão de mundo "das pessoas" através de "O que fazer 1, 2, 3." Este é um método de trabalho, mas é caro porque requer muitos custos de tempo dos gerentes corporativos.

Se as pessoas não querem / não podem mudar (sempre haverá) - elas precisam ser alteradas. Não importa o quão profissionais eles sejam. Deixe-os - coloque uma bomba-relógio para o futuro, se refém deles, deixe o centro mais forte de desmotivação para todo o ambiente e subordinados.

A situação no mercado de trabalho é sempre difícil, os profissionais de nosso país, em qualquer área do conhecimento, estão se tornando cada vez menores a cada ano. Mas se você não fizer nada, nada mudará. "Eles não aceitam dinheiro por demanda"! Nada impede o início da busca e revisão de candidatos a cargos críticos. Mudar uma pessoa não é um processo rápido, de qualquer maneira. E também - em qualquer caso, há vários meses para "convencer". Mas já "amanhã" é possível e necessário iniciar a busca por pessoal. E esse processo, além dos óbvios benefícios objetivos, fornecerá apoio moral para o futuro e, muitas vezes, inevitável, o processo de mudança de pessoal.