5 notas para o novo gerente

Especialmente para os alunos do curso "Team Lead 2.0" , preparamos algum material útil. Boa leitura.



Então, você foi promovido a líder de equipe ou mesmo a gerente de projeto, chegou em casa e está incrivelmente feliz com a nova posição. À noite, você está deitado na cama, tentando dormir, mas em sua alma fica feliz com as novas perspectivas que se abriram. No entanto, algo mais está incomodando você. Agora, entre os colegas do workshop, você é o principal, pois é o melhor em entender esta ou aquela área, ajudando os outros e participando de decisões importantes, ou por qualquer outro motivo digno de você ter sido "principal". Neste momento, a transformação profissional mais importante está ocorrendo, antes que você seja uma nova área gigante que você precisa dominar - gerenciar. Como se comportar? Amanhã e todos os dias depois disso? O que te espera?

1) Adote práticas e faça perguntas

As perguntas acima podem ser feitas para cartas de tarô ou um livro sobre psicologia ... Mas você não é o primeiro nem o último a assumir o cargo de gerente. E acima de você, provavelmente há outro gerente que o escolheu por um motivo. Antes de mais nada, peça conselhos àqueles que ocuparam cargos gerenciais há muito tempo e descubra também quais qualidades, além do profissionalismo técnico, você foi colocado na sua posição atual. São essas qualidades que você precisa desenvolver ainda mais diligentemente.

Nunca tenha vergonha de fazer perguntas e não tente "organizar tudo do seu jeito" desde o início. Faça perguntas não apenas àqueles que são mais altos, mas também às enfermarias (observe, não subordinados, mas enfermarias). Para não se tornar uma “coruja - um gerente eficaz”, não coloque suas proteções nas rodas e não tente reconstruir o fluxo de trabalho habitual. Inicialmente, você precisa se ajustar, e não a equipe para você. E assim que você se acostuma, algo pode ser alterado com pequenos passos.

2) síndrome de gerente

A Síndrome do Gerente é sobre burnout. E agora você precisa cuidar não apenas do seu estado emocional, mas também de seus colegas. A síndrome do gerente para profissionais de TI pode surgir por vários motivos:

• O mesmo tipo de atividade, sem sugerir nenhum crescimento;
• Exigências excessivas da cabeça;
• Forte desejo de trabalhar.

Para evitar o primeiro ponto - você precisará participar do desenvolvimento de sua equipe. É bom que você delegue tarefas possíveis, mas precisa dar às pessoas a oportunidade de se desenvolver. Ofereça aos membros da equipe tarefas que exijam não apenas habilidades bem aperfeiçoadas, mas criatividade e reposição da pilha de tecnologias. Fale sobre as perspectivas, não apenas pessoais e de carreira, mas também sobre as perspectivas para a empresa. É importante que qualquer pessoa entenda por que está tentando e com que finalidade isso o levará e àqueles que estão perto dele.

Aqui, vale ressaltar que, para não carregar constantemente uma pessoa com tarefas complexas, é importante não se enquadrar no segundo item da lista de razões.

Mas o que todo segundo bom especialista em TI está doente, incluindo você provavelmente, é um forte desejo de trabalho, às vezes se transformando em viciado em trabalho. Ele tem várias razões, o desejo de se atualizar, crescer como especialista, receber um grande salário, etc. Mas, no final, impede o corpo de funcionar normalmente. E aqui as técnicas de gerenciamento de tempo vêm em socorro, que você e sua equipe terão que conhecer. A técnica do tomate , manutenção de diários, a matriz Eisenhower ou outras técnicas de priorização , pelo menos o mesmo método de Pareto, a análise ABC, você precisa aprender tudo isso, conduzir experimentos por conta própria e informar as alas sobre isso.

3) Gerente ou desenvolvedor?

Você vai querer fazer mais, porque antes de se envolver em, digamos, desenvolvimento, mas agora ainda precisa acompanhar como outras pessoas trabalham e ajudá-las o máximo possível. Você começa a se comportar de forma mais agressiva, fica irritado se for procurado por ajuda ou começa a olhar para as pessoas com um alto nível.

Volte à etapa dois novamente ou pense em priorização. Agora, sua prioridade inicial não é escrever código, mas delegar responsabilidades, garantindo um trabalho e planejamento eficazes da equipe. Bem-vindo a uma postagem que não tem muito em comum com a anterior no final.

E aqui é necessário reconciliar e formar um desejo claro de gerenciamento, ou retornar ao outro lado, onde haverá um trabalho mais prático. Observe que não se fala em "rebaixamento", ninguém disse que um gerente ou líder de equipe receberá mais do que o desenvolvedor mais experiente em tecnologia da equipe. A coisa é o que você quer mais. Entre as expectativas dos outros e suas preferências, você precisa escolher o segundo, especialmente quando se trata de trabalho e carreira.

O mesmo se aplica não apenas a você, mas também à sua equipe. Ao delegar responsabilidades, observe como a pessoa é adequada para o trabalho que você lhe deu.

4) Aprenda a estar ciente de que nem sempre faz a coisa certa

Mais influência - mais chance de cometer um erro, menos chance de você ser perdoado por esse erro. Então você pode entender, mas a verdade é apenas a primeira parte. Aqui a psicoterapia cognitivo-comportamental vem em socorro, cuja idéia principal é que uma pessoa comece a perceber que não pode controlar tudo o que acontece em sua vida, mas pode controlar seus pensamentos sobre diferentes eventos e formar uma atitude em relação a eles. de maneiras diferentes.

Se você reagir fortemente, por exemplo, às críticas, é hora de encontrar raízes irracionais nesse problema, ou seja, entender essas situações, sentimentos e pensamentos que causam desconforto especial. E então, com base nos resultados dessa introspecção, forme um modelo diferente de comportamento e o ensaie (semelhante à maneira como discursos importantes ensaiam diante de um espelho).

Quando você aprender a lidar com seus problemas de comunicação, será muito mais fácil entender como encontrar um idioma comum com a equipe.

5) Não caia nas armadilhas do subconsciente ao tomar decisões

Anteriormente, eles apenas ouviam suas palavras, faziam parte da avaliação final. Agora você pode levar em conta as opiniões dos membros da sua equipe, mas a palavra final da decisão ainda será sua. Há momentos em que as decisões são tomadas não apenas com base em estatísticas ou práticas comuns, é nesse ponto que as heurísticas entram em cena.

Quando você decide lançar um novo serviço ou função exclusiva em seu aplicativo para produção, especialmente se você não estiver trabalhando em uma empresa grande, talvez não tenha dados suficientes sobre a pesquisa de usuários, mas precisa tomar uma decisão. Ao tomar uma decisão, pense e faça a si mesmo as seguintes perguntas:

• Sua decisão foi tomada sob a influência de sentimentos ou lembranças pessoais, a partir dos quais você tentou compilar estatísticas (exemplo: “Sim, todo mundo faz isso, a empresa N vem usando isso há muito tempo!”?

Às vezes, as heurísticas de acessibilidade fazem as pessoas superestimarem a probabilidade de eventos que raramente ocorrem.

• A probabilidade de sucesso de introduzir uma nova função é semelhante à probabilidade de sucesso de introduzir uma das anteriores?

Sua avaliação pessoal dos eventos também desempenha um papel aqui, você começa a ignorar estatísticas reais. Parece-lhe que a situação está se desenvolvendo individualmente, como na última vez, mas a heurística da representatividade sugere que semelhanças em uma coisa não levam a semelhanças em todo o resto.

• Você está tentando convencer todos na sala?

Ao recusar avaliações puramente pessoais em uma situação de incerteza, você poderá tomar decisões mais racionais e sempre terá uma explicação lógica para o fracasso ou o sucesso.

Nisso terminarei minha curta série de notas para o líder da equipe. Alguns deles serão úteis não apenas para iniciantes, mas também para veteranos que lideram equipes há muito tempo, mas desejam fazê-lo com mais eficiência. Essas dicas ajudarão a distribuir corretamente sua carga, não apenas moral, mas também física. Espero que você os ache úteis.