Uma das sessões da
conferência YaTalks que iremos
dedicar ao crescimento dos desenvolvedores. Será uma conversa entre representantes de diferentes empresas - convidamos o CTO do ivi online cinema Evgeny
eross Rossinsky, diretor técnico do mos.ru Roman
romas1982 Ivliev e German Narkaitis - diretor de engenharia da Apstra. Os líderes de diferentes equipes participarão do nosso portal de pesquisa: Olga Megorskaya e (como moderadora) Andrey
yafinder Plakhov.
Pensamos que antes da discussão deveríamos "sincronizar" em termos. Todos pelo menos representam aproximadamente o que é crescimento vertical. Com a horizontal, tudo fica mais complicado: bons exemplos de pessoas que crescem horizontalmente não são tão visíveis de fora da empresa. Qual é o trabalho deles? Eles escrevem código ou estão apenas revisando códigos, compilando metodologias etc.? E voltando ao crescimento vertical - quais são os principais problemas enfrentados pelo (futuro) líder da equipe? Fizemos essas perguntas aos participantes da discussão e hoje publicamos suas respostas no Habré. Os desenvolvedores que escolherem um ramo horizontal de desenvolvimento serão chamados de especialistas - tendo em mente que gerenciam não pessoas, mas tecnologias.
Eugene Rossinsky, CTO ivi
Desenvolvedores indiferentes
Além do crescimento vertical, na linha administrativa, os desenvolvedores podem crescer horizontalmente - em especialistas em tecnologia. Então, mais importante do que habilidades difíceis. São desenvolvedores muito fortes, não indiferentes, que desenvolvem o conceito de arquitetura de produto. Eles não precisam de gerenciamento - eles encontram independentemente “buracos” nos produtos e os fecham. Se necessário, eles próprios escrevem o código, montam e analisam os comandos. Para essas pessoas, possuímos a maioria das soluções arquitetônicas. Nossa empresa possui 26 equipes, em cada uma delas cerca de 10 pessoas, das quais 2 a 3 especialistas. Além disso, às vezes criamos equipes apenas com essas estrelas. O crescimento de um especialista depende do nível e número de projetos que ele supervisiona.
Quando um desenvolvedor entende que está crescendo de maneira errada, o principal é descobrir a necessidade de mudança diante da equipe e elaborar um plano de migração. Uma vez por trimestre, realizamos reuniões nas quais cada membro da equipe, sozinho, com um líder de equipe ou um scrum master, discute onde crescer ainda mais. Também temos uma guilda de mestres de scrum e salas de bate-papo especiais com discussões de tópicos semelhantes. Depois, procuramos onde você pode anexar uma pessoa e redigimos um roteiro com marcos pelos quais ela deve passar. Se uma pessoa quer mudar alguma coisa, precisa fazer isso para que seja benéfico para a empresa.
Um de nossos desenvolvedores de JavaScript queria liderar os testes automatizados. Depois de algum tempo, ele parou de escrever código para aplicativos e começou a supervisionar questões de desenvolvimento estratégico de autotestes em todas as nossas divisões estruturais. Outro caso: um funcionário queria se tornar um líder, mas não estava pronto. Na reunião 1 + 1, ele recebeu um feedback detalhado sobre em que nível está agora e em que deveria trabalhar antes de liderar a equipe. Depois disso, o funcionário teve duas opções: acreditar no feedback e seguir o plano de desenvolvimento ou partir para outra empresa, onde suas habilidades são suficientes. Ele se foi. Foi também para que o especialista quisesse se tornar um líder, ele se tornou ele, mas no processo de trabalho, ele percebeu que a administração não era adequada para ele. Ele voltou para os especialistas - e feliz.
Pare de fazer tudo com as mãos
Suponha que você ocupe uma posição de liderança de maneira natural, sem conflitos - ou seja, você primeiro ganha credibilidade na equipe, seus colegas o escutam. Então está tudo bem, não haverá ofensa. Se em uma equipe várias pessoas reivindicam o papel de líder da equipe, já existem variações. Ou eles concordam em liderar a equipe juntos, distribuindo tarefas entre si, ou um deles seleciona outra equipe para si. Os Timlids sabem quem é mais forte em quê - e tentam se complementar. Existem tarefas suficientes para todos.
Ser um bom programador e gerenciar programadores não é a mesma coisa. Você precisa parar de fazer tudo com as mãos, precisa aprender a confiar nas pessoas. E isso é difícil. Em vez de mergulhar em microgerenciamento e tentar arrastar tudo através de si mesmo, você deve estabelecer processos próximos a você na equipe e a equipe deve aceitá-los. Por exemplo, é importante configurar uma revisão com sua inclusão mínima, configurar alinhadores, organizar os processos de configuração e aceitação de tarefas e autotestes. Você precisa possuir diferentes ferramentas e metodologias para o desenvolvimento da equipe.
Agora, o mercado tem muitas direções, crescimento vertical e horizontal. Os salários são praticamente os mesmos. Você pode desenvolver em qualquer direção. As habilidades técnicas e humanitárias são importantes. Como uma pistola sem cartuchos não faz sentido, então munição sem uma pistola. Mas aquelas pessoas que estão apressando isso e outra são especialmente valiosas. Que estão na junção.
Andrey Plakhov, chefe da funcionalidade de pesquisa
O que é importante para o crescimento de um desenvolvedor para um líder
Três coisas são importantes:
- o nível básico de sanidade e consciência (que quase todo mundo tem na indústria),
- não se considere excepcional (mas, com isso, muitos são muito piores),
- e não considerar nenhum dos colegas radicalmente pior do que eles - as pessoas sentem isso intuitivamente.
A regra principal é: acreditar que todos têm forças para aprender. Seu interlocutor é uma pessoa viva, e não apenas um acessório de quem você precisa bater em algo ou obtê-lo por engano.
Suponha que um desenvolvedor seja digno de aprimoramento em suas habilidades, mas ele não é promovido. A razão é geralmente porque ele se considera tão mais legal que nem o esconde. E então ele, antes de desenvolver habilidades flexíveis, precisa mudar essa atitude.
Eu discordo dos budistas de que a mudança só pode vir de dentro. É mais fácil para uma pessoa mudar se ela vê um exemplo vívido quando está errado e sente dor por isso. É fácil ver as deficiências de outras pessoas, é muito mais difícil reconhecer as próprias. É como a diferença entre selfies glamourosas e fotografias que fazem você parecer na realidade.
Qual crescimento é mais fácil
A programação é uma atividade meditativa, adequada para introvertidos, e a maioria dos programadores sonha em se aprofundar, e não mais. O que é melhor - tornar-se um guru em torno de quem eles andam na ponta dos pés e que às vezes faz algo excelente, ou um líder que, pelo contrário, está desgastado com todos? A segunda opção é mais fácil simplesmente pela lei da oferta e demanda. Crescer em amplitude e se envolver na comunicação não é tão arriscado, nada de exclusivo é necessário para você. Mas o guru está competindo com o mundo inteiro.
Você não pode ser uma pessoa sem subordinados e não escrever código. Só porque você se tornou um especialista não significa que você virá a algum lugar, mudará o mundo com algumas alterações em algumas linhas e todos começarão a sussurrar: "Oh, ótimo!" Os especialistas que conheço escrevem muito código bom. Ele nem sempre é sobrenatural, apesar de também encontrar coisas que eu simplesmente não entendo completamente, e percebo isso normalmente. É como ler os jogos de xadrez de Magnus Carlsen. Cada jogada em particular é provavelmente compreensível, mas ao mesmo tempo fica claro que, em geral, o campeão entende algo muito melhor do que os outros.
A atividade mais importante de um especialista, não relacionada à gravação de artefatos específicos, é uma revisão de código. Com muitos exemplos específicos, você pode ensinar uma escola inteira de pessoas que saberão como é a escrita na pág . Se uma pessoa tentar formular regras gerais, ela transmitirá sua sabedoria não tão bem como com exemplos específicos.
Quem não precisa ir aos líderes? Existe uma frase assim: se você não pode escrever poesia, não escreva. Tudo não é tão difícil com a liderança, mas se você não sente em si mesmo o desejo de dizer algo às pessoas, ensinar alguma coisa a elas, se você não tem sua própria visão, como na verdade tudo deve ser organizado em sua equipe, provavelmente você você não gostará da liderança. É difícil de gerenciar, triste e muitas vezes desagradável. E a única compensação por isso, além do dinheiro (e a diferença de dinheiro no nível dos principais programadores não é tão importante) - a capacidade de fazer tudo não como de costume, mas como lhe parece correto. Se não houver esse desejo ardente, é melhor não liderar.
Olga Megorskaya, Chefe de Crowdsourcing e Plataforma da Yandex
Não é uma tarefa, mas uma startup
Parece-me que a base do crescimento profissional é como você percebe e conduz as tarefas definidas para você. Qualquer tarefa recebida pode simplesmente ser executada ou executada como seu pequeno produto, microinicialização. E desenvolvê-lo como deveria ser para uma startup: aumentar a área de sua influência no mundo.
Com essa abordagem, as pessoas têm muitas oportunidades - você mesmo forma um campo no qual continuará a crescer. Se você tem um histórico em larga escala, a empresa não se arrependerá de investir mais recursos nele.
Deste ponto de vista, não há grande diferença entre o desenvolvimento de você como líder e como especialista: em um caso, você desenvolve a esfera de influência do seu serviço, no outro, sua experiência. Mas o caminho de desenvolvimento de um especialista puro é mais complicado. O impacto de sua experiência no mundo não aumentará drasticamente apenas porque você coloca a próxima unidade de conhecimento em sua mente: você precisa tornar sua experiência em práticas geralmente aceitas. E, nesse sentido, é mais difícil para um especialista, porque se você é um líder, possui alguns recursos adicionais. Se você é um especialista, então você tem apenas sua própria autoridade. Para crescer apenas nessa capacidade, você precisa ter um poderoso carisma pessoal. Talvez seja por isso que haja menos pessoas do que líderes. Mas aqueles que estão e estão seguindo com sucesso seu caminho são pessoas extraordinárias.
Na minha unidade, ninguém recusou categoricamente a liderança - muitos, mais cedo ou mais tarde, receberam parte dela. Alguns resistem um pouco mais. De fato, isso é surpreendente: no Yandex, há muito mais ofertas para cargos executivos do que a demanda por eles. Temos que convencer as pessoas, elas desmoronam, respondem que não têm certeza. Mas, em geral, esse caminho parece mais direto para mim.
Maneiras de crescer gradualmente
Para o crescimento gradual de uma pessoa, temos uma instituição eficaz de equipes virtuais, v-teams. Pode-se concordar que o candidato à promoção primeiro liderará uma equipe virtual e depois se tornará - ou não - um líder formal. Além disso, temos muitos estagiários, você pode contratar e orientar a qualquer momento. É provável que este seja outro passo intermediário no gerenciamento da equipe.
Se você, como líder, não gosta de algo em seu trabalho, não tenha medo de delegá-lo. Juntamente com a equipe, você tem força adicional, em contraste com a situação quando está sozinho. Apenas encontre o que você não gosta, alguém que goste, e dê a ele a oportunidade de crescer delegando essas tarefas a ele. Regra global: o líder deve lidar apenas com o que seu subordinado não pode fazer. Você reduz gradualmente as tarefas para um nível mais baixo, estudam seus colegas, diminui ainda mais se tiver vários níveis de hierarquia. Na minha prática, esta é a única abordagem que permite oferecer suporte a um sistema escalável.
A tarefa do líder que o nomeia para promoção é conduzi-lo com competência. Definitivamente, não deve haver situações em que uma promoção seja inesperada para uma pessoa e / ou para uma equipe. Como regra, eles são promovidos no momento em que todos, incluindo a equipe, entendem quem precisa ser promovido e por quê. Se houver risco de conflito, você pode seguir um caminho mais delicado, como o v-team. Por outro lado, após o aumento, é melhor não dizer que "ontem fomos colegas e agora sou o líder". Você precisa se aceitar em um novo papel. Será mais fácil para a equipe e para você.