O sistema de planejamento contínuo da produção de Rodov é o Lean / MRP soviético de 1961. Decolagem, pôr do sol e novo nascimento

Sergey Peterkin , empresa Reitstep

1. Introdução

A tarefa de planejar e gerenciar a produção é um dos problemas mais "ardentes" e "misteriosos" das empresas domésticas atualmente. Os únicos exemplos bem-sucedidos de aplicativos de TI na forma de sistemas ERP, com o tradicional MRP-II desatualizado ou algoritmos APS perfeitos, mas "nervosos", falam mais "contra" do que "a favor" deles; A “fabricação enxuta” - implementada por nós em uma ampla frente e principalmente no nível 5C, visualização, kaizen etc., também não fornece às empresas nenhuma ferramenta real para planejar e gerenciar a produção.

Abaixo está uma descrição do sistema de planejamento e gestão da produção, o mais popular nos tempos soviéticos - o Sistema Rodov e seu renascimento, a fim de resolver os problemas de produção do presente.

O sistema Novocherkassk de planejamento contínuo da produção, também conhecido como sistema Rodov, foi criado nos anos 60 do século passado. E, após pouco tempo, foi voluntariamente aceito pela maioria esmagadora do público gerencial mais exigente e conservador - diretores e gerentes de produção, planejadores, despachantes, gerentes de loja (para comparação, considere a onipresente "aceitação" dos sistemas ERP no momento ...).

Isso aconteceu devido à sua extrema simplicidade e eficácia na solução dos principais problemas de produção: produção "just in time", "exatamente em quantidade"; ritmicamente; com sobrecarga mínima; garantindo a máxima transparência do que está acontecendo. A popularidade e a prevalência do sistema foram tão grandes que, mesmo agora, os “fragmentos” do sistema, por falta de alternativas melhores, ainda são usados ​​para gerenciar a produção de muitas plantas. Mas, notei, não os melhores "fragmentos" e, sem muito efeito.

No entanto, o Sistema Rodov, pelo menos seus elementos básicos, pode e deve ser usado em condições modernas. Como - é considerado mais. Com uma descrição diretamente do Sistema Rodov, seus componentes, vantagens e limitações e seu renascimento usando TI e modernas tecnologias de gerenciamento, incluindo Lean, TOC.

Sistema Rodov

1. A composição do produto . Foi criada uma composição de um produto “generalizado” ou condicional , que é uma combinação de todos os produtos fabricados pela fábrica. No exemplo da planta de Novocherkassk onde o sistema foi criado, uma locomotiva elétrica foi levada para o produto "generalizado", tudo o que foi possível foi adicionado à composição do produto, seu horizonte de planejamento de modificações foi adicionado, foram adicionadas peças de reposição, montagens e produtos para cooperação de acordo com os planos de outras plantas, e Bens de consumo. Para casos mais complexos, produtos condicionais foram tomados durante o dia.
Comente Um produto condicional nada mais é do que um item planejado ou um item futuro dos sistemas ERP modernos.

2. O plano de liberação do produto condicional - cronograma de produção . Foi fixado por um período suficientemente longo (no momento da criação do sistema - por um ano, mas com a possibilidade de alterações trimestrais) e foi publicado na forma de máquinas condicionais, com seus números de série desde o início do ano ou no início da produção e datas associadas a cada produto - consulte fig. abaixo.



3. Planejamento . O cronograma do ciclo do produto condicional foi normalizado no início da montagem:

a. O coeficiente de racionamento para cada oficina era diferente (dependendo do prazo de entrega) e era uma “ reserva ” em detalhes.

b. Subtraindo o estoque de todo o salário da fábrica, a loja recebeu, para cada parte, o número do produto condicional, fechado (completo).

c. O objetivo do workshop é trabalhar com um determinado ritmo, ou seja, liberação de uma peça para um produto condicional com o número coletado hoje.

Assim, assumindo um ano uniforme e constante de produção de determinados produtos condicionais, cada oficina recebeu, como plano de produção, um plano de produção de produto acabado expresso em produtos condicionais. Nas fábricas que ainda estão tentando praticar o Sistema Rodov, foi chamado e chamado de maneira diferente: "conta serial", "série", "kits para carro" etc.

Comentário

No “backlog”, ficamos um pouco mais, porque provavelmente não há um conceito percebido inadequadamente na teoria e na prática de produção russa - o outro lado da popularidade do sistema Rodov. "Tocado", na ideia de Rodov, é o nível de trabalho em andamento, ou, mais precisamente, expresso em termos quantitativos, o tempo de espera com o qual cada oficina deve lançar peças para uma montagem oportuna da montagem. Mas esse significado "sagrado" agora está perdido. Para os fabricantes, a "mágoa" é algum tipo, mais frequentemente retirado do teto, ou, pior, calculado de acordo com o método de Rodov, assumindo um plano de produção contínuo e estável, o nível de estoques nas lojas de consumo que este último precisa para operação contínua. Sim, exatamente, para produção contínua e rítmica ! Não cumprir o plano / pedido / pedidos no prazo, ou seja, para que a loja do consumidor tenha algo a fazer, ou seja, não fique ocioso. "Empurre" no seu pior! Mas a "mágoa", como seu Rodov tinha em mente, nada mais é do que o número de cartões kanban em circulação, ou seja. alongamento! Mais detalhes - abaixo.

4. Lançamento . Para cada uma das oficinas (e daqui em diante referidas como seções) para sua nomenclatura de peças, foi construído um “ arquivo de proporcionalidade ”.



“Gabinete de arquivos de proporcionalidade” era um gabinete composto por três prateleiras (cada prateleira é um mês) com células, de acordo com o número de dias em um mês. Acima de cada "mês" estão os dias do mês com o plano anexado a eles nos produtos condicionais. Em cada célula existem cartões de peças emitidos pela oficina. Cada cartão de peça é colocado em uma célula correspondente ao número máximo de máquinas equipado com esta peça. Ao produzir um novo lote de peças, uma marca é feita no cartão e deslocada para a direita, na célula, com o número da máquina para a qual um novo lote desta peça fornece um conjunto completo.

O "arquivo de proporcionalidade" no sistema de Rodov é o objeto principal, extremamente simples e claro de sincronização entre oficinas, controle e visualização da oficina. Correspondendo ideologicamente ao painel de controle do Kanban (observe que o sistema Toyota havia acabado de nascer):

- o marcador diário "hoje" é deslocado para a direita;

- um cartão (kanban) próximo a "hoje" - é hora de lançá-lo (o kanban é transferido para produção), o cartão à esquerda de "hoje" - o lançamento é costurado.

Comente A ideologia do gabinete de arquivos de proporcionalidade é semelhante à ideologia dos painéis de controle do visual kanban:

1) cartão de detalhes - existe um Kanban em circulação, com a diferença de que eles não foram transferidos para produção, apenas informações foram transmitidas sobre o que precisa ser iniciado;

2) o número de Kanban em circulação - existe um "atraso" no sistema Rodov. Ou - o nível dos salários (não normativo e não padronizado!) Mas, dependendo apenas da demanda externa (na época, a demanda era igual ao plano anual) e do tempo de produção de uma peça em particular.

5. Organização da produção . Informações sobre cartões (detalhes) próximas a "hoje" foram transmitidas aos mestres das respectivas seções. O lançamento de peças diretamente nos locais, a distribuição de tarefas entre os trabalhadores, foi realizado de forma semelhante ao parágrafo anterior.

a. Para cada local, foram instalados armários, cada um para dez locais de trabalho (10 artistas). Cada local de trabalho (cada trabalhador) no gabinete tinha uma prateleira com o número de células igual ao número de dias úteis em um mês. Acima de cada célula, foi anexado um plano de produção, expresso em produtos condicionais e vinculado às datas (às células). Em cada célula, foram colocados cartões das operações detalhadas detalhadas em um local de trabalho específico. O princípio de mover cartões de operações parciais é semelhante ao princípio de colocar cartões de peças em um arquivo proporcional de uma oficina.

b. Cada trabalhador, todas as noites, aproximava-se de seu regimento, (de forma independente!) Compor uma tarefa para si mesmo no dia seguinte, de cartões próximos ao "hoje" e entregá-lo ao mestre. A tarefa do mestre era equipar o local de trabalho com tudo o necessário para a produção da tarefa: materiais, ferramentas, equipamentos, desenhos.

Comentário

1. A mesma placa visual kanban no nível do local, além de "puxar" diretamente pelos trabalhadores.

2. É necessário prestar atenção para que esse esquema seja possível após o equilíbrio das capacidades e a garantia rígida de detalhes das operações (rotas) nos locais de trabalho. Outro paralelo com o TPS ...

6. Contabilidade . O sistema contábil consistia em coletar informações sobre a conclusão das operações parciais, o movimento de peças da oficina para a oficina e a entrada, é claro, dessas informações nos cartões contábeis das operações parciais e partes. Ao mesmo tempo, as informações básicas mantidas nos cartões não eram informações sobre estoques, mas informações sobre o número de série do próximo produto condicional fechado. Em geral, os procedimentos contábeis eram “comuns” do ponto de vista da implementação nos modernos sistemas de TI contábil. Mas esses procedimentos "usuais" foram desenvolvidos em 1961!

7. O monitoramento geral do trabalho das oficinas da produção principal foi realizado usando uma forma visual simples e lógica, o " Gráfico de proporcionalidade ". Seu principal objetivo é mostrar como síncrono eu trabalho nas oficinas da produção principal e das unidades "auxiliares" em relação ao ritmo das oficinas de montagem. Cada oficina deve se esforçar para a produção de "Tempo exato", ou seja, a faixa cinza de cada oficina ou os produtos condicionais fechados por ela devem estar “hoje”. Ao mesmo tempo, um produto extremamente não fechado é um produto que não está equipado com uma oficina para pelo menos uma peça. O atraso de cada unidade a partir do "hoje" é estimado nas posições diárias do atraso - Fig. abaixo.



Adaptado de Plan-Flow-Rhythm, A. Rodov, D. Krutyansky. Editora de Livros de Rostov, 1964.
Cronogramas semelhantes foram criados para cada site.

8. O último elemento importante do sistema é a mudança na remuneração e motivação da mão-de-obra para a produção em sincronia com o cronograma de montagem. As mudanças são simples, mas fundamentais: a folha de pagamento geral do workshop diminui proporcionalmente aos dias de atraso. Por exemplo: 1 dia de atraso - redução de 1%. Além disso, o fundo da folha de pagamento dos sites atrasados ​​é reduzido e, em seguida, a folha de pagamento de um contratante específico é reduzida. A enorme vantagem dessa mudança foi sua simplicidade e visualização - os engenheiros e os engenheiros da oficina, em qualquer dia, podiam ver quanto poderiam perder em salários.

Rodov System Sunset

O sistema Rodov, ou o Sistema de Planejamento Operacional Contínuo Novocherkassk, rapidamente se espalhou por toda a União Soviética - de acordo com algumas fontes, pelo menos 1.500 empresas o utilizaram (para comparação, pegue nossas fábricas, que agora são usadas para planejar e gerenciar a produção dos princípios MRP-II ou TPS gerenciamento de produção! ) E isso não é surpreendente, porque O sistema de Rodov foi desenvolvido levando em consideração as especificidades do gerenciamento de nossas plantas e as características da demanda externa. Além disso, no momento em que o TPS estava apenas começando a se desenvolver, e era difícil imaginar sobre os sistemas ERP, Rodov alcançou independentemente os melhores princípios de planejamento Lean e construiu (sem um computador!) A ideologia "correta" de contabilização dos ERPs modernos. Sim, não lutei de propósito contra Rodov inútil, mas onde mais existem esses "depósitos" de inúteis, como no planejamento e produção periódicos irregulares? Os "depósitos" não perderam sua relevância agora.

Mas, o sistema Rodov, como holístico e usado para gerenciamento de produção, ainda não sobreviveu até hoje. O sistema foi “afiado” e funcionou de maneira extremamente eficiente nessas condições: para indústrias estabelecidas, com processos bem estabelecidos e não muito rápidos para desenvolver e lançar novos produtos no mercado; com demanda externa, muito estável e definitiva. Na crise pós-perestroika da indústria e na perda do cérebro de gerentes e engenheiros, o sistema Rodov começou a trabalhar na direção oposta: contra a produção. E, apesar de muitas reservas, o “novo Rodov”, estarem estabelecidas no sistema, naquela época não havia como adaptar o sistema às novas condições. Mas as condições realmente mudaram fundamentalmente.

1. A demanda do mercado apareceu, com a impossibilidade de prever um plano de produção fixo e de alguma forma estável.
2. O Cliente apareceu, com seus requisitos específicos e com ele - o crescimento da gama de produtos acabados e suas modificações, a necessidade de partir para a produção de pequenas séries ou peças e a produção de produtos básicos modificados sob encomenda.
3. Havia concorrentes, incluindo ocidental e oriental, com eles - a necessidade de uma rápida mudança de gerações de produtos, o rápido desenvolvimento e lançamento de novos produtos no mercado.
4. Como resultado dessas incertezas, o “eixo” de modificações e alterações de projeto
5. Como resultado, a impossibilidade de determinar um produto condicional fixo no horizonte de planejamento necessário, de formar e vincular a uma data específica do plano de produção de um produto condicional.

Sob as condições alteradas, o trabalho no sistema Rodov levou ao depósito de 90% do estoque adquirido / produzido nos armazéns / oficinas MTS, contribuindo, para muitos, com uma contribuição fatal aos artigos dos “ativos” dos balanços, com uma interrupção simultânea do lead time .

Comente Os “atrasos” do sistema Rodovskaya estão tão arraigados nas mentes de nossos fabricantes que até agora muitas fábricas estão tentando padronizar, criar, rastrear “atrasos” na produção, trabalhar “atrasos”, “fechar a série”, carimbar kits de carros despersonalizados no armazém de montagem PDO / PROSKA oficina. E a "ciência" doméstica da gestão da produção ainda continua a carimbar os livros didáticos (e, aparentemente, o conhecimento) com o nome coletivo "Gerenciamento da produção (moderna)", onde a lista de pendências e os métodos de cálculo desempenham um papel importante.

Mais uma vez: os “atrasos” do Sistema Rodov não são atrasos, não há padrão de salários, um saldo irredutível. Esse é o lead time quantificado de uma peça específica, calculado para o lead à frente, a fim de entregar “just in time” à montagem!
Foi nessa época, tendo perdido o que eles tinham e não tendo criado nada de novo, os Sistemas de Planejamento da Produção morreram e ainda não apareceram na grande maioria de nossas plantas, especialmente as tradicionais, pós-soviéticas. Em vez disso: alguém está tentando se espremer no leito Procrusteano do MRP-II usando sistemas ERP, alguém está olhando inveja para o método de controle Kanban e just-in-time, percebendo que isso não pode ser puxado, alguém não está sempre sem sucesso, tentando gerenciar usando seus próprios sistemas, alguém - a maioria até agora - deu todo o controle ao departamento de vendas e aos trabalhadores - para os últimos - por meio de salários por peça.

Sistema Rodov. Renascimento.

Mas a situação, incl. mercado, mudando. Agora empresas de sucesso, incl. as empresas estatais têm uma demanda estável por seus produtos e podem viver não apenas amanhã. A disseminação das idéias Lean e a luta pela eficiência levam ao fato de que as empresas começam a se concentrar apenas no lançamento daqueles produtos cuja produção é mais competente. E embora o número de modificações não esteja diminuindo, isso não é pelo menos “ferros e helicópteros”.

E se o Sistema Rodov é tão engenhoso, e ouso dizer que é exatamente assim, por que não atualizá-lo e usá-lo para gerenciar certos tipos de indústrias? Além disso, Rodov colocou nele muitas reservas de desenvolvimento, incluindo a capacidade de usar e em um estado de grande instabilidade do ambiente de produção interno e externo.
O desenvolvimento do sistema Rodov, com a expansão de seus recursos com tecnologias de TI e ferramentas Lean / TOS, está abaixo.

1. Produto condicional . Do produto convencional, no sentido tradicional, tem que ser. Em vez disso - um produto sob o pedido (pedido), com sua estrutura personalizada específica. Ou ao mesmo tempo (depende da configuração da demanda e dos produtos manufaturados da empresa), você pode definir e usar como produto condicional um kit de dia (produção diária) ou um kit de tato . I.e. produto (grupo de produtos) produzido diariamente ou com tato definido para uma determinada empresa.

2. O cronograma de remessa de pedidos será o cronograma de produção - o pedido (produto sob o pedido) mais a data de disponibilidade. Ou um kit de um dia (tato), vinculado à data de prontidão.

3. A próxima melhoria é " backlog ". Recusamos as bases, bem como a normalização do cronograma de liberação até a data de início da montagem. Os substituímos pelo planejamento dinâmico (ou seja, constante), cuja principal tarefa é calcular o lead time dinâmico (ao planejar, levando em consideração as limitações), o cronograma de lançamento e o lançamento. Praticamente não havia planejamento no Sistema Rodov, pois as condições externas e internas mudaram lentamente. Portanto, definindo o fluxo, a principal tarefa era apoiá-lo e monitorá-lo. A situação atual é diferente. A situação, interna e externa, está mudando e muito rapidamente. E o (re) planejamento precisa ser feito todos os dias. Que software e hardware fazem muito bem.

O conceito de planejamento depende das necessidades de negócios de cada empresa, mas seus elementos gerais são aproximadamente os seguintes.

a. Cada elemento do cronograma de produção - o pedido (o produto no pedido) é planejado separadamente, a partir do produto final, "inativo" e "esquerdo", de acordo com o cronograma de especificação e ciclo de montagem.Com a preservação do pacote de cada peça, montagem ou peça de trabalho, com a ordem das cabeças (veja a figura abaixo). Nesse caso, cada oficina poderá ver a ordem sob a qual deve produzir peças e, inversamente, cada ordem "vê" como detalhes específicos são produzidos para ela. Este é um plano de produção de "diretiva" (para pedidos de clientes).



Comente sobre contabilidade de capacidade. Dependendo das características da empresa, a capacidade durante o planejamento pode não ser levada em consideração (nesse caso, o tempo do ciclo é calculado por grupo de produtos e o equilíbrio da capacidade por ciclo, incluindo ferramentas Lean), ou o planejamento é realizado considerando os recursos disponíveis, usando, incluindo algoritmos de otimização.

b.No caso da produção do mesmo tipo de produtos e um cronograma de produção quase estável, também é possível gerenciar os “registros em atraso” com a organização do esquema de lançamento pull-out usando o Kanban eletrônico. Esta é a implementação do esquema de planejamento “pull-push”, aprimorado pelos algoritmos de sinalização de cores “drum-buffer-rope” e TOS. Veja a fig. abaixo.



4. Arquivo de proporcionalidade . Após o planejamento automático (ou após a formação automática de um “Kanban” para o lançamento para reabastecer o armazém intermediário), cada oficina / seção / local de trabalho recebe um plano de produção e um plano de lançamento, com detalhes específicos para pedidos específicos - um “arquivo proporcional” em formato eletrônico ( Lançamento- veja abaixo). Para limitar o lançamento de uma quantidade maior que o necessário (especialmente relevante no caso de salários por peça), o plano de lançamento é "aberto" para visualização por cada oficina / seção apenas por um período fixo - a "janela de lançamento" definida para cada oficina / seção. Com a geração automática de sinais de tração, o plano de lançamento é limitado apenas ao Kanban, formado para reabastecer o armazém intermediário. Neste "arquivo eletrônico", o papel do "cartão do produto" é desempenhado pelo cartão kanban eletrônico, que é impresso (com um código de barras) e é um sinal para iniciar e um documento de acompanhamento e um analógico (ou total conformidade) do cartão de rota.



5. Organização da produção. Na melhor das hipóteses, pode ser implementado de maneira semelhante ao sistema Rodov: para cada local de trabalho / ordenha de cada trabalhador, um plano de lançamento é gerado e publicado em formato eletrônico. O plano de lançamento é semelhante ao apresentado acima, mas com os detalhes das operações (ou visitas ao local, ou seja, grupos de operações), com um sinal colorido de prontidão de produção (disponibilidade do processo técnico / programa CNC, ferramentas, acessórios, materiais / peças ou produtos semi-acabados com seção anterior). Além disso, o mestre do local ou o contratado imprime diretamente o Kanban (ou o análogo soviético do Kanban - mapa de rotas) a partir da janela de inicialização e segurança disponível na janela e inicia a produção. Nesta opção, “Iniciar por trabalhos” é publicado no monitor plano da oficina / site ou, usando telas sensíveis ao toque,por analogia com terminais de pagamento de móveis e utilidades em supermercados. Neste último caso, o trabalhador obtém acesso aos seus dados por sua passagem magnética.

6. Contabilidadepartida, contabilização das operações (se absolutamente necessário), movimento adicional de peças em seções / oficinas é realizado usando código de barras, digitalização de Kanban ou mapas de rotas que passam pela seção. Ou / e - através da entrada de informações pelo mestre / contratado / controlador do BTK através de "terminais de pagamento". Isso reduz significativamente os custos de mão-de-obra para contabilidade e garante alta eficiência e confiabilidade das informações na implementação do plano de produção como um todo - no momento da inserção das informações, a "cobertura" dos pedidos / conjuntos de tatos é calculada automaticamente com a visualização das informações em "Launch" (veja acima) e "Synchronicity" "(Veja abaixo). Além disso, nesse caso, qualquer contratado vê imediatamente a alteração efetuada e, consequentemente, o dinheiro ganho por dia (no caso de um sistema de remuneração feito ou com bônus de tempo).

7. Monitoramento .

a. Todos os dias, com base no cumprimento das tarefas de produção, é formada uma versão "estimada" do plano de produção, de acordo com o princípio: fato + volume restante de trabalho (tempo).

b. O “gráfico de proporcionalidade”, é “Synchronicity”, a principal ferramenta para controlar o ciclo de trabalho de uma oficina, é construído comparando-se a “diretiva” e o plano “calculado” do “gráfico de proporcionalidade” (abaixo).



c.E, como uma ferramenta mais sutil para a análise geral de suprimentos, incl. e entre si, fornecedores domésticos da cadeia de suprimentos de produção - “Status do Fornecedor”.

Conclusão

O sistema especificado, chamado Sistema de Planejamento e Monitoramento, foi criado por nossa equipe por vários anos e adquiriu um formulário e uma metodologia preenchidos até 2009. No ano seguinte, enquanto procurávamos continuamente as melhores soluções para os problemas de planejamento da produção, descobrimos novamente o Sistema Rodov. Em seguida, expandiram o conceito com os princípios de lançamento e monitoramento: “Lançamento” (“arquivo de proporcionalidade”), loja e distrito, “Sincronicidade” (“Gráfico de proporcionalidade”). Durante esse período, o conceito descrito foi implementado com sucesso tanto nas antigas fábricas seriais, quanto nas novas: NAZ-los. V.P. Chkalov e KnAAZ recebem o nome de Yu.A. Gagarin ("Sukhoi"), KVZ ("Russian Helicopters"), "GSS" (em termos de planejamento e monitoramento da cadeia de suprimentos e de vários níveis) e outros. O primeiro dos quais usou ativamente o Sistema Rodov.

A prática mostrou que o conceito acima de planejamento e monitoramento, com elementos do Sistema Rodov redescobertos e baseados em novos métodos de gerenciamento, pode ser rapidamente implementado e usado com sucesso nas indústrias mais complexas. Para os mais simples, a solução será mais simples, mais rápida e, idealmente, "pronta para uso" (estamos agora avançando em direção a esse objetivo). Além disso, pode muito bem ser realizado pelas forças das próprias empresas - assim como o sistema Rodov original. Mas o freio aqui, tradicionalmente, é a presença do Cliente na empresa com poder e entendimento, a presença de cérebros e boas ambições no nível gerencial médio e, mais recentemente, no nível geral da cultura de produção. As duas primeiras condições são necessárias e suficientes para o sucesso; a última é o tempo determinante para a transição para um novo sistema.

Infelizmente, o nível do primeiro, segundo e terceiro no presente momento é muito inferior ao nível de 1961 descrito por Rodov e Krutyanskiy (nas entrelinhas). É claro que muitos têm equipamentos novos, mas não há cérebros suficientes e gerentes competentes. Além de não ter uma cultura industrial trivial, desde a manutenção de composições de produtos e contabilidade básica em armazéns / produção até métodos de oficina e gerenciamento geral da produção. Vamos torcer e trabalhar nessa direção para que essa situação mude para melhor. Incluindo, com o renascimento dos métodos descritos acima.