Da produção ao salário e à produção sob pedido. A sequência de etapas e um exemplo de implementação prática

Peterkin S.V. , empresa " Reitstep "

Declaração do problema

Teóricos e algumas práticas de consultoria de produção conhecem bem a classificação ocidental dos tipos de produção (empresas) em relação ao principal objetivo do negócio - satisfazer a demanda dos clientes. São eles: “desenvolvimento sob encomenda”, “produção para depósito”, “produção sob pedido”, “montagem sob pedido”. Há muito tempo, depois de uma conversa particularmente emocionante com os fabricantes de uma das fábricas russas, que, de um modo geral, estavam trabalhando "em ordem", mas realmente - de modo algum, joguei o calor da discussão: "... o que você está dizendo, agora você tem ... produção salarial. ”

Depois de pensar sobre esse novo classificador de produção, lamento a conclusão: sim, muitos de nossos (em primeiro lugar, falando sobre empresas de produção de máquinas e de fabricação de instrumentos) fabricam trabalhos com base no tipo "produção sob salário".

As principais características pelas quais a empresa pode ser atribuída a esse tipo são:

1. pagamento por peça, dependendo do horário padrão fechado (detalhes aceitos) por mês,
2. um plano mensal de oficina para implementação, exceto a lista de itens (quem o possui) - em horário padrão;
3. exceder o plano de produção das capacidades da (s) oficina (s).

De fato, trabalhadores simples, às vezes mestres, gerenciam indústrias que trabalham com base no “sub-salário”: todos os dias eles “fazem” um salário para si mesmos, ou seja, tornar as peças mais vantajosas em termos da proporção “produção em tempo real e tamanho do lote / mão-de-obra da operação”; depois, no restante (se houver) tempo, peças “personalizadas”.

O que temos no final:

1. sempre há escassez na montagem, enquanto o PROSki de oficinas de montagem ou GOSKi de negócios detalhados (ou - armazéns de DOP, peças acabadas etc.) são sobrecarregados com o que não é necessário (no momento = mês / trimestre / ano),
2. cumprimento do plano de inventário por oficinas - não mais que 80%. Mas ao mesmo tempo (!) ...
3. ... a implementação de planos mensais para custos de mão-de-obra (horas padrão) é sempre 100 ± 1%,
4. o gerenciamento da produção é realizado no modo de reuniões raras (uma vez ao dia) ou frequentes (várias vezes ao dia). O diretor de produção e, às vezes, o diretor geral, pelo menos 30% de seu tempo, e no final do trimestre / ano - “trabalham” menos de 80% como despachantes principais.

Do ponto de vista de Lean, tudo isso é sólido, muito óbvio e extremamente pesado para a economia da perda da empresa (esquecendo o idioma russo - “muda”): empurrar em vez de puxar, e nem mesmo sob a previsão / plano, mas sob as horas-padrão abstratas planejadas (salário) , superprodução, produção no momento errado, etc. Do ponto de vista do início do Lean, ou de qualquer transformação, é por aqui que começa! É aqui, de t.zr. Toytoa é a “armadilha” mais próxima da superfície, impedindo a diminuição do nível de “água” (reservas) e, consequentemente, o aumento da vazão (de acordo com o TOC). E isso - não apenas importante - é mortal, para indústrias sobrecarregadas e em crescimento.

Por que me dizer para colocar 5C, operações padrão (aqui vou exagerar um pouco, é claro), SMED - se o resultado for apenas uma produção mais eficiente e conveniente de toalhetes? Como você diz, com a ajuda do Kanban, limitar / planejar o início da produção se o trabalhador recebe por "horas padrão" e não pela quantidade fechada de Kanban? E se não houver kanban, ele ainda aguçará os detalhes?

Mas, na prática da maioria dos projetos Lean que eu conheço, é exatamente com isso que os consultores e empresas nunca começam. Porque Difícil Na verdade, este é o estábulo augiano nº 2 (nº 1 - criação de um sistema para gerenciar a composição eletrônica do produto).

O que os consultores geralmente se limitam: eles recomendam a mudança para um sistema de pagamento baseado no tempo, forçando-os a concluir os workshops, etc. Bons conselhos, mas da série “você precisa se tornar ouriço”. Como aplicá-los? Nas fábricas, na maioria das vezes, eles sabem ou supõem que um "acordo", como cigarros, "é prejudicial à sua saúde" ou mesmo "mata". Mas como se afastar dela? Pagar a tempo - os trabalhadores vão parar de trabalhar. Pagar pela implementação do plano de ações? E se não houver detalhes em termos, mas você precisa? A peça não chegou ao mês, o designer / tecnólogo não fez a alteração no momento certo, ou DEFICIÊNCIA NA MONTAGEM ("... Ivan Ivanovich deve ser muito, muito emergencial !!! ..."). E como pagar ao trabalhador seu salário mensal "habitual", sem o qual ele simplesmente vai embora - e não haverá nada para suprir a falta de trabalhadores qualificados sem motivo? Etc. etc.

Essas são perguntas desconfortáveis ​​e difíceis. E a falta de entendimento (dos consultores) do problema, de "o que fazer, como fazer" e, por outro lado, a falta de vontade do gerenciamento da planta "faremos", levam ao surgimento da produção de um tipo novo e único. "Produção por salário", não "por encomenda" ou mesmo "em estoque".

Na minha profunda convicção, para a grande maioria das fábricas russas, especialmente as grandes, da formação antiga, é com essa questão que devemos começar a construção dos sistemas de produção. Construir, em primeiro lugar, um sistema de planejamento e gerenciamento de produção que forneça:

1. claro para todos (até o trabalhador na máquina) - um plano do que precisa ser feito para o período,
2. coletando um fato com o qual você não pode discutir e imaginar como é lucrativo,
3. monitoramento do que está acontecendo no âmbito do período para o fornecimento oportuno de influências gerenciais.

Com base em que (o sistema) será possível, mas muito faseado e cauteloso, começar a sair da transação. Chegando, no final, para pedir a produção "Just In Time".

Noto que os métodos e ferramentas Lean são bastante aplicáveis ​​aqui. É só que eles precisam ser aplicados, não para criar "produção enxuta" - uma empresa que "implementou" o Lean, mas trabalhando em uma forma explícita ou oculta de "salário inferior", e já temos muitas dessas pessoas - isso é um absurdo!

Estágios de transição

O proposto e descrito abaixo do caminho da "transação" é a transição para o sistema de bônus salariais. Salário - por qualificação, bônus - pela implementação do plano (produção). Com a mudança e a motivação simultâneas dos trabalhadores para “produção sob encomenda”, a partir de compras e estampas de redistribuição. Observo que evitar a “transação” não é um fim em si, mas uma condição necessária para a transição para o planejamento e gerenciamento personalizados da produção e suprimentos sincronizados com os pedidos (contratos). O que é inevitável para nossas fábricas, como a maioria deles é gerenciada por CLIENTES (observe, não a DOP, a empresa geral ou de administração).

Formalização de metas

Objetivo: transferir a produção de "produção para pagamento" para "produção sob encomenda".

Crie condições sob as quais os workshops:

1. será vantajoso cumprir, em primeiro lugar, o plano de ordem da nomenclatura;
2. não será lucrativo não cumprir o plano de pedidos de nomenclatura;
3. nenhum plano será colocado no horário normal (uma das práticas típicas de "destruir" o PEO nas empresas tradicionais).

O que fazer Conceito e estágios de transição

O sistema (sistema de produção) de gerenciamento da produção deve ser alterado para o seguinte.

1. Para as oficinas, deve-se calcular e calcular automaticamente - o plano não é objeto de negociações, mas objeto de um cálculo "burro", a ordem da nomenclatura do plano de produção da fábrica. Essa é a tarefa do sistema de gerenciamento de produção de TI, que, observo, deve ser Lean (ou seja, não ERP / APS / MES). Para cada oficina, o plano deve ter as seguintes características.

a. "Plano de liberação" = que detalhes, em que quantidade, em que número e em qual oficina deve ser entregue . Este é um requisito tradicional para os planos do sistema de produção, muitos o têm.

b. “Plano de lançamento” = que detalhes, em que quantidade (excluindo lotes consolidados), quando devem ser lançados . Mas esse é um requisito não convencional para um sistema de gerenciamento de produção em empresas tradicionais. No qual apenas o "plano de liberação" existe e é rastreado. Isso leva, em particular, ao fato de que as informações de que algumas peças não são iniciadas no prazo são detectadas apenas na montagem. Como resultado - "déficit", "emergência" etc.

c. O plano (versão) é "aberto", ou seja, não visível para todo o horizonte de planejamento, mas apenas por um período limitado (“janela de planejamento”). Através do plano de produção, a oficina vê e pode planejar a preparação da produção para o que precisará ser feito.

d. O plano (de lançamento) também é "aberto" por um período limitado ("janela de lançamento"), suficiente para consolidar em um lote e simultaneamente lançar uma peça em vários pedidos. Por meio do plano de lançamento (“janela de lançamento”), a oficina pode lançar apenas um determinado lote de peças (peças definidas pelo plano) - não mais.

2. Uma regra absolutamente “de ferro” é estabelecida: “todos os detalhes necessariamente vão para seções / oficinas acompanhadas apenas de um mapa de rotas (MK). O princípio deve ser estabelecido, com uma mudança no sistema de controle de qualidade (se necessário) e (necessário!). Os princípios de contabilização de produtos acabados / execução de ordens: “no MK = no part = no order”. Portanto: não há ordem = sem compensação da produção = sem salário. A prática mostra que isso não é tão difícil. Os MK são formados apenas a partir do sistema de gerenciamento de produção de TI (manuscrito - não aceito), na inicialização, ou seja, início de produção

Observo que a transição para um lançamento limitado, a formação automática (não manual) do MK é o primeiro passo para a transição para puxar o planejamento e o controle do fluxo de produção pelo Kanban eletrônico.

3. Para a oficina do fornecedor, apenas esses detalhes são "contados" para o período que:

a) estavam no plano (release) do workshop para o período

b) foram aceitos (capitalizados e não devolvidos) pela loja do consumidor no período.

4. O sistema da folha de pagamento é modificado da seguinte forma (estágio 1).

a. A engenharia (trabalhadores técnicos e técnicos da oficina) recebe uma parte fixa dos salários com base em suas taxas. A parte variável é calculada automaticamente com base na% de conclusão do plano. "Implementação do plano" - ver parágrafo 3.

b. As oficinas da APD recebem quase um salário por peça , com base nos custos trabalhistas fechados, mas apenas nos detalhes do plano concluído.

5. Resumo. Este sistema é um sistema do tipo cenoura e pau.

a. Por um lado, as oficinas simplesmente não podem lançar fisicamente detalhes “distantes” ou simplesmente desnecessários (detalhes fora do plano), porque o sistema de gerenciamento de produção de TI “correto” simplesmente não fornece informações sobre o que ele (a oficina) pode fazer fora período "janela de planejamento". Assim, “sem início = sem MK = sem parte (contada)”.

b. Por outro lado, a motivação visa especificamente a implementação de um plano de nomenclatura personalizado. Formado por um sistema de planejamento.

6. Desenvolvimento adicional do sistema de pagamento.

a. Pagamento diferenciado de P&D e ODA pela entrega rítmica, dentro de um mês, das peças ao consumidor. Em outras palavras, pagamentos diferentes para as partes "vermelho", "amarelo", "verde", "azul". Onde “vermelho” - há peças entregues com prazo, “amarelo” - “fora das rodas”, “verde” - dentro do prazo, “azul” - antes do previsto. Você também pode inserir detalhes "cinza" (definidos por algum motivo no plano), "roxo" (definidos a partir de um saldo livre), etc. - a fantasia aqui não tem limite. Para esta opção, o sistema para calcular a parte premium pode ser, por exemplo,
- detalhes "cinza" - não contam;
- as peças entregues "verdes" e "amarelas" são contadas como 100% das horas / horas fechadas,
- "azul" - 80%,
- "vermelho" - 10%.
O exposto acima, entre outras coisas, motiva muito uma mudança completa, mas esse é um tópico para outra discussão.

b. Transição para o "planejamento de afastamento", onde o MK desempenha o papel de "kanban", um cartão que permite e restringe o lançamento ao mesmo tempo.

Notas de transição. Para suavizar a transição para um novo esquema (não será nada simples), você pode iniciar um novo esquema em paralelo com o antigo. Calcular e cobrar - "da maneira antiga", mas ao mesmo tempo emitir cotações de engenharia e de ODA, indicando quanto elas receberiam "de uma nova maneira". A prática mostra que um período de transição de 6 meses é suficiente para reestruturar a atitude de pessoal adequadamente ajustado, sobreviver a várias greves abertas ou ocultas e encontrar um substituto para os insatisfeitos (como regra, um número maior deles estará entre os engenheiros, por incrível que pareça).

Um exemplo de implementação prática . Sistema pull-pull personalizado com princípios de planejamento de Kanban eletrônico e TOC

Abaixo, em um exemplo generalizado de projetos implementados para a transferência de produção para trabalhar sob a ordem, é fornecida uma descrição das etapas práticas de construção do sistema e seu trabalho. O esquema é melhor aplicável a empresas que fabricam máquinas / instrumentos.

Ações Iniciais

1. Antes do “gargalo” das oficinas de montagem - como regra geral, esta é a primeira loja da linha de montagem do produto ou / e a seção de oficina / montagem final é organizada pelo “Armazém de Produção” (se não estiver).

Nota : muitas vezes, nas fábricas, essa função é desempenhada pelo “Armazém de peças acabadas” ou “Armazém DOP” ou “Armazém de montagem central”, no qual oficinas / seções entregam muitas peças. Portanto - é melhor desmontá-lo (pelo menos parcialmente, porque nem sempre é possível fazer isso completamente) transferindo os locais de armazenamento e montagem diretamente para os locais de montagem - no PROSCI. Além de desmontar os armazéns de peças acabadas na saída de cada oficina - remova os estoques em excesso, deixando apenas um "buffer" na frente de um "gargalo".

2. PROSKI estabelece (implementa) um sistema de configuração preliminar de unidades / montagens para locais de montagem. O melhor de tudo - com o uso de contêineres / carrinhos especiais, configurados para serem equipados com unidades / conjuntos específicos. De fato, o contêiner executará a função de Kanban, gerando sinais para garantir a montagem. Se as peças são simples e em execução, em vez de contêineres, os racks podem ser instalados (incluindo os móveis) - o sistema Kanban / Supermarket.

3. Um “buffer” é determinado (também é o número de Kanbans em circulação) - que é quantos pedidos com antecedência devem existir em conjuntos de PROSK.

4. Para cada oficina (seção) operando para um PROS específico, é estabelecido o número de pedidos / produtos acabados (M) para os quais o plano de produção está "aberto" para o lançamento (por exemplo, o "lote" mensal de produtos acabados é 8-10).

5. No sistema “Lean ERP”, é calculado um plano (nomenclatura, oficina (delegacia), personalizado) - “tambor” para o sumário. Para todo o horizonte do planejamento. Mas "abre" para cada uma das lojas / seções apenas para pedidos N + M.
Após esse estágio, você já pode iniciar o sistema. Como isso funciona ...

1. O momento inicial - o carrinho / contêiner / supermercado está equipado para a montagem de unidades / conjuntos específicos para pedidos / produtos específicos.

2. Início da montagem de uma determinada montagem / unidade de pedido / produto nº N - há um fato de que um conjunto completo foi emitido (estendendo o carrinho, transferindo o recipiente) para a montagem. O fato é observado no sistema, como uma opção de simplicidade - usando código de barras.

3. Depois disso, automaticamente, para cada oficina / seção que fornece peças para este veículo, o plano de lançamento é "aberto" no sistema (ou - "Kanban eletrônico" aparece) para o conjunto de peças para pedidos de N + M + 1 .

4. Em seguida, os planejadores do workshop / site de lançamento:

1) eles veem no sistema uma oportunidade para iniciar as partes que "abriram" para iniciá-las e iniciá-las, ou ...

2) automaticamente, para as parcelas de lançamento, sem a participação dos planejadores da oficina de lançamento, um Kanban é impresso - um sinal para o lançamento (implementação da “corda” pelo TOC).

Notas.

1. Ao mesmo tempo, os planejadores da oficina podem montar peças em um lote. Porém, somente sob os detalhes “abertos” para pedidos e com a formação de Kanbans para o número de pedidos em um lote.
2. Como um "Kanban", um documento de acompanhamento padrão pode atuar como uma opção - uma etiqueta de acompanhamento ou um mapa de rotas, de preferência com um código de barras.

Abaixo está um exemplo de uma tag MK-Kanban.



6. Além disso, a peça é "empurrada" ao longo de toda a rota pelas oficinas / seções, com o MK acompanhante, que acompanha a peça lançada sob o pedido / lote de pedidos, durante todo o seu ciclo de vida, até a loja do consumidor entrar no PROSK.

7. O controle de lançamento das peças “autorizadas” é controlado pelos planejadores do DOP (doravante os planejadores das oficinas de montagem responsáveis ​​por montagens específicas ou produtos acabados), incluindo usando o sistema "Lean ERP".

O esquema geral do sistema é apresentado abaixo.

Extenso planejamento "limitado" para oficinas "detalhadas" e o princípio de formar MK. MK = Kanban = tarefa de produção. Esquema geral



Status e prioridade do Kanban (= MK - tarefas de produção em produção), incl. e durante o processo de produção, pode ser determinado de acordo com as regras estocadas do sumário, comparando as datas planejadas e esperadas de recebimento da peça na oficina / seção de montagem PROSK (agregada) (na figura - ACS) - veja abaixo.

Após a conclusão da tarefa - reabastecimento do PROSK, cada Kanban (eletrônico) terá seu próprio status de cor.



Reunindo ao longo do período o número de peças feitas com seus status, temos a seguinte imagem (exemplo abaixo). Observe como o exemplo ilustra bem a situação real: a maioria das peças é entregue à montagem antes do tempo (azul e cinza) ou mais tarde (vermelho e branco), enquanto deve ser o contrário: a maioria deve ser amarela e verde.



Com base no qual o sistema de pagamento diferencial para “horas padrão entregues” é construído, dependendo da prioridade das peças entregues:

Branco - posições não concluídas.
Vermelho - não havia tempo para a data planejada. Pago com um fator de redução.
Amarelo - fora das rodas. Eu consegui o limite. 100% pago.
Verde - na hora certa. Passado a tempo.100% pago.
Azul é mais cedo que necessário. Fez muito antes do necessário. PorquePago com um fator de redução.
Cinza - os detalhes estão fora de plano. Não pago.

Esse esquema de pagamento não é certo. Mas, em casos "difíceis", isso não apenas ajuda, mas a única maneira de passar relativamente rápido de "Produção para pagamento" para "Produção para pedido".