"Eficiência de fábrica". Localizando um gargalo e implementando um sistema pull para aumentar a produtividade

Uma abordagem combinada para aumentar o rendimento da produção: através da identificação e "quebra" do "gargalo", a reorganização do sistema de produção e planejamento (modelo).

Sergey Peterkin , Wrightstep

Antecedentes

Essa história aconteceu há alguns anos na empresa ... vamos chamá-la: "Fábrica".

FÁBRICA: uma típica empresa de construção de máquinas pós-soviética, sobreviveu com sucesso aos difíceis anos 90 e aumentou com sucesso os volumes de produção, produzindo produtos completamente competitivos (em termos de preço / qualidade), cuja demanda estava no mercado russo e no exterior. Os produtos da planta são produtos complexos, com várias modificações básicas, desenvolvidas e produzidas em massa na URSS. Mas profundamente modernizado no início dos anos 2000 e produzido, conforme exigido pelas condições do mercado, com várias opções para clientes específicos, “sob encomenda”.
De acordo com os clássicos, a planta deveria mudar para o tipo de produção ATO (Assemble-To-Order). Mas as dificuldades (para dizer o mínimo) com a transição para um design de produto modular e configurável (parte invariável básica do produto + opções) dos projetistas e tecnólogos da planta levaram ao tipo de produção "customizado em série". I.e. Os produtos “seriais” foram lançados nos estágios inferiores, com alterações, muitas vezes importantes, durante o processo. Isso levou à necessidade de gerenciar cada produto “em série” individualmente e complicou significativamente o sistema de planejamento e gerenciamento de produção. Este último, como na maioria dessas fábricas, sustentava dois pilares: o salário por peça e o "modelo" (da palavra "tapete") de gerenciamento da produção.
Os produtos são complexos, produzidos “a partir de minério” (de metal), o ciclo total de produção foi de aproximadamente 9 meses (dos quais cerca de 3 meses foram agregados e montagem final), os níveis de aninhamento na composição foram de pelo menos 20, o número de posições na composição do produto foi de 30- 50 mil.

Declaração do problema

Situação atual
No início do projeto, a planta aumentava a produção de forma constante e anual, tentando acompanhar o ritmo da crescente demanda. Uma característica da demanda é que cada cliente procurou obter produtos modificados para seus requisitos específicos. O aumento da produção, alcançado principalmente por métodos extensivos, permitiu que a planta produzisse de 5 a 6 itens por mês. Com os métodos de gerenciamento existentes e as limitações físicas (tecnológicas) da taxa de transferência de produção, isso se aproximava do valor limite. Mas você tinha que lançar às 8, com a possibilidade de aumentar para 10.
O sistema de gerenciamento da produção existente, que "emitia" 6 Produtos por mês, era caracterizado pelos seguintes "recursos".
1. A falta de mix de produtos personalizados e sistemas de gerenciamento de produção personalizados, o que levou à falta de planos de oficina sob medida para a nomenclatura formalizada.
2. Salários por peça e avaliação do trabalho das lojas de acordo com o plano “bruto” (n / h).
Tudo isso resultou em:
1) à superprodução constante e, consequentemente, em condições de alta carga de produção - à perda de capacidade útil de produção e à perda de produtos acabados;
2) apertar o ciclo geral de produção do Produto;
3) à perda de tempo de reação para razões internas (rejeições, escassez, interrupções em termos de produção) e externas (mudanças nas prioridades de ordem, mudanças no design no último momento) e, como resultado, em condições de um modelo complexo de produção e logística, para o clássico "efeito chicote" ;
4) custos excessivamente grandes (tempo, custo) para a administração da produção:

• os despachantes das oficinas do PDB “mãos” coletaram a composição do produto sob pedidos;
• Para alcançar a produção das peças necessárias pelas oficinas (sem mencionar a sincronização da produção de peças pelas oficinas), era necessário um controle manual constante e extremamente caro (do ponto de vista do tempo dos gerentes): através do planejamento de reuniões, reuniões etc.
• ótimo momento para descobrir o que está acontecendo, porque "Cada oficina tem sua própria versão da verdade."

Projeto de Transformação
Portanto, o objetivo do projeto era simples: fornecer condições para a Fábrica produzir com confiança 8 produtos por mês até o final do ano, com a possibilidade de crescimento para 10 no próximo ano.
No início do projeto, a Fábrica entrou na Big Holding. Mas aconteceu recentemente, e, portanto, o Big Holding está interferindo seriamente no trabalho, com toneladas de relatórios obrigatórios, jogos no PSH (Production Holding System), implementação do milagre corporativo de um sistema de TI, etc. ... - ainda não começou.
Ao mesmo tempo, os gerentes “por conta própria” avançaram para o nível médio de gerenciamento da fábrica, desejando sinceramente fazer uma produção eficiente, gerenciável e transparente, trabalhando “sob encomenda”. Naquela época, nossa equipe já estava trabalhando ativamente na fábrica, implementando metodicamente o Sistema de Planejamento e Monitoramento da produção. Não apenas e nem tanto por meio da automação, mas também entrando, como sempre, nos processos de organização da produção, incluindo e extremamente sensível ...
“Estrelas coincidiram” - idéias radicais e uma abordagem para definir o sistema de gerenciamento “certo” para nossa equipe, uma compreensão dos processos de produção e um desejo de enfrentar a ambiciosa tarefa de aumentar rapidamente a produção de toda a planta encontraram uma resposta de novos gerentes. Como resultado, iniciamos o diagnóstico, cujo objetivo era identificar "gargalos", ou seja, as instalações, procedimentos de gestão e unidades que não permitiram que a planta atingisse o nível de produção solicitado pelo mercado.
De acordo com os resultados da análise, foram identificados os principais gargalos da planta (por prioridade):
1) montagem e oficina de montagem (doravante - ASC1);
2) métodos de planejamento e gestão da produção;
3) oficina de estampagem (), oficina mecânica () - gargalos migratórios.
A seguir, descrevemos a “quebra” do “gargalo” no workshop do ASC1 e, em parte, a mudança nos métodos de gerenciamento para o planejamento e o gerenciamento da produção.

Gargalo - início da montagem

Um gargalo em potencial, tradicionalmente para esse tipo de modelo de produção e logística, foi o workshop ASC1 - o primeiro na sequência das etapas de montagem. No ASC1 do DSE, agregados, PKI, o próprio produto é montado, ou melhor, seu corpo. Em seguida, é transferido para as demais oficinas de montagem: ASC2 e Final Assembly Shop (DSP) e além. O ASC1 foi o “topo do triângulo” da cadeia de suprimentos da fábrica e também consumidor das outras oficinas de “detalhes” (DDC). Ou - o início do "pipeline" de movimentação do Produto ao longo da cadeia de montagem - veja a Figura 1.


Figura 1

Qualquer problema surgido na oficina ASC1 e limitando o início da montagem / produção de Produtos automaticamente levou a uma limitação de toda a produção. E, portanto - para a perda de velocidade da planta.

E no final do século 20, o workshop ASC1 era apenas um gargalo clássico, com uma liberação garantida média de 6 produtos por mês. Raramente, "com sorte", 7-8. Com o plano da fábrica (portfólio de pedidos) de cerca de 8. Ao mesmo tempo, de acordo com a administração da oficina, 8 edifícios por mês era o limite da oficina com o número atual e turno de trabalho, e esse limite foi atingido em operações de emergência.

Os motivos visíveis para isso foram:
1) a não sincronização do fornecimento de peças e unidades de montagem de outras oficinas para a oficina da ACS (e "automático" significa escassez constante e "inesperada" na montagem), devido à ausência real de um plano de fornecimento estimado (baseado em máquina);
2) organização interna extremamente ineficiente do trabalho na oficina, com os principais sintomas (não razões!): “Não há pessoas suficientes”, “peças defeituosas”, “não há lugar, nenhum lugar para colocar os Produtos”, etc.

Mas a primeira e parcialmente a segunda razão foi o resultado de problemas no gerenciamento e organização da produção de toda a planta. E sobre eles, primeiro, gostaria de destacar dois:
1) a ausência factual de sincronização entre as oficinas de "detalhamento" e "montagem agregada" (DDTs e ASC) do plano de nomenclatura de inventário, o que levou à liberação não do que era necessário e não nessa quantidade, mas como resultado - para trabalhar "com déficits" e, em última análise, interromper o cronograma de montagem;
2) salários por peça, permitindo e até forçando as lojas a perseguir, em primeiro lugar, "derrubar" e até em oficinas "gargalos". Ao mesmo tempo - nem sempre levando em conta os déficits.

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Retiros
Sobre o planejamento
O sistema de planejamento foi organizado "tradicionalmente" para empresas desse tipo.
1. Fui ao workshop e periodicamente (não mais que uma vez / trimestre) um plano para o lançamento dos Produtos para o ano atual.
2. As oficinas de PDB e TB, tendo recebido o plano, pegaram livros empoeirados sobre o “Volume” das prateleiras (lista de DSEs para todos os tipos de produtos para um determinado workshop), escreveram os DSEs que eles precisariam fazer. Por um ano!
3. Em seguida, com base nos “grupos de liderança” (outro livro levemente roído pelos ratos), eles calcularam quando precisavam entregar esses DSEs. O cálculo ocorreu de acordo com a regra: mês de liberação mínimo Grupo de leads. Ao mesmo tempo, para peças com várias oficinas (por exemplo: processamento mecânico da oficina A - termichka - processamento mecânico da oficina B - galvanoplastia), também foi necessário um mês para cada oficina. Como resultado, os DSEs com um tempo total de processamento de dezenas de minutos viajaram por meses para produzir!
4. Assim planejado o trabalho "normal". Além de ...
5. Ele foi constantemente imposto a ele de maneira alguma planejado, mas necessário e, às vezes urgente, à produção, DSE:
a) processado na oficina como serviços,
b) para opções de CDP definidas com urgência para o número de produto específico,
c) deficiências de diferentes graus de acidente, derramadas constantemente nas oficinas de montagem.

(!) Entre alguns (não todos) “apologistas da manufatura enxuta”, há um desejo de deixar de lado o problema de uma abordagem sistemática ao planejamento: “se a empresa funcionar de alguma forma, então ela é de alguma maneira planejada” e, portanto, “o planejamento dificilmente pode ser“ restrito o lugar do "sistema inteiro". A descrição acima do sistema de planejamento confirma totalmente esta opinião: se você deseja continuar planejando "KAK-TO" e "KAK-TO" para funcionar, esse "planejamento" realmente não é um "gargalo"! ..

Sobre o negócio
O autor dessas linhas foi o primeiro a encontrar um sistema de gestão de negócios "bem estabelecido" para a planta. De fato, a fábrica, seu lançamento foi controlado por trabalhadores comuns. Eles vieram para o trabalho e, em primeiro lugar, como regra geral, nas primeiras 2-3 semanas do mês, recebiam um salário. Em seguida estão os déficits. Ou eles fingiram trabalhar: por um salário, mesmo com um bônus, ganhavam - por que se incomodar ... Fiquei tão impressionado com essa "metodologia" que descrevi outro "antimodelo" de produção: Produção sob Salário.

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Seleção de conceito

Com base nos resultados dos diagnósticos e na discussão de possíveis maneiras de "estreitar o gargalo", foram identificadas as seguintes áreas de transformação.

Primeiro: alterar o sistema de gerenciamento da produção para permitir, ajudar e forçar a produzir apenas o necessário e a um custo relativamente baixo. Para fazer isso:
1) organizar um planejamento de inventário relacionado à ordem de retirada em conjunto com o monitoramento de suprimentos e o "fechamento" (configuração de montagem) dos Produtos;
2) alterar o sistema de motivação, através da modificação da “transação”: motivar a loja principalmente para cumprir o plano aprovado;
3) fornecer a capacidade de controlar o processo de produção e suprimento através da visualização mais visual do que está acontecendo.

Segundo: mude a organização da produção na oficina através de:
1) otimização dos fluxos intra-oficinas de movimentação de peças e montagens,
2) eliminação de todas as operações desnecessárias e de produção e não produção na maneira de criar o Produto,
3) fornecer visualização do que está acontecendo, o status da situação atual, problemas futuros e presentes,
4) redução de lotes e movimentações de lançamento ao longo de toda a cadeia de produção da oficina.
O trabalho na primeira direção - a introdução de novos processos (procedimentos) para toda a planta no planejamento e gerenciamento de produção sincronizados (para o cronograma de montagem e expedição de máquinas) - já havia sido realizado por nossa equipe (definindo a metodologia do “Sistema de Planejamento e Monitoramento” com a introdução do sistema JMP) (SCMo).
O trabalho na segunda direção foi aceito para implementação usando ferramentas mais tradicionais, mas "personalizadas" para uso na fábrica.

Transformações na 2ª direção. A nova organização dentro do workshop ASC1

Diagnóstico detalhado da oficina

As seguintes técnicas foram usadas para identificar gargalos diretamente no workshop:
1) análise da produção de produtos / conjuntos de conjuntos de produtos por seções da oficina (abaixo é a versão real das seções da oficina pelas quais os gargalos são visíveis), realizada diretamente na oficina e uma comparação com o ciclo de produção atual e desejado,
2) "fotografia do dia útil". Literalmente! I.e. em diferentes momentos (aleatórios, passando), foram tiradas fotos de várias seções da oficina e analisado o número de pessoas “ociosas”. Os resultados, a propósito, foram surpreendentes ...
Mapeamento de fluxo, diagramas de espaguete, "tempo de toque" - não foram usados ​​como desnecessários. "Não vá para a avó" - o tempo útil do DSE / Assembléias com essa organização não era superior a alguns por cento e "pegar pulgas" também era inútil - era necessária "cirurgia".
Com base nas informações recebidas diretamente "no chão", foram identificadas as seguintes seções "sobrecarregadas" (o número corresponde à seção ou local de trabalho).


Figura 2

Gargalos: “Conjunto de empilhamento do painel inferior”, “Unidade X, conjunto” foram descartados por não terem sido reanalisados. “Unidade X” - não “segura” a montagem. Além disso, o número de unidades X já fabricadas e localizadas em diferentes estágios da oficina indica claramente sua superprodução, ou seja, - a possibilidade do site funcionar mais rápido que o tempo declarado. Da mesma forma, com o "conjunto de rampa de lançamento do painel inferior".
A “Montagem da Unidade U” não foi considerada devido à quantidade limitada e não determinante de Produtos por ano produzidos com essas unidades.
No total, para análises adicionais, foram considerados gargalos: “montagem fora do prédio da caixa” e “montagem detalhada” (além da oficina agregada, também foi realizada uma montagem mais detalhada), porque foram eles, na opinião da gerência (e, após a auditoria e a nossa), que foram “gargalos” que atrasaram a entrega de peças para a “montagem pronta para uso”, que, por sua vez, levaram a atrasos ainda mais em toda a cadeia.

Início do projeto

O projeto de transformação no ASC1 foi lançado em janeiro e ... logo foi interrompido. Por uma razão muito simples - no início das transformações, eles entraram no "muito gargalo da oficina", a saber, o chefe da oficina. Um homem da velha escola, ele sempre sabia a condição em que a montagem de um determinado produto era armazenada em sua cabeça, atualizando constantemente as salas de controle duas vezes por dia, a integridade e o status da montagem em posição. Ele sabia qual oficina e o que ele havia atingido, quem saiu / não foi trabalhar, etc. etc. Ao mesmo tempo, ele gostava de conversar sobre como nos “bons velhos tempos” a oficina fazia facilmente 30 peças cada. por mês de “carros ecológicos” e o que é simplesmente impossível trabalhar agora, porque cada cliente tem sua própria configuração, e os pedidos estão mudando constantemente de lugar, e o workshop não tem problemas, mas não pode emitir - devido à escassez e falta de pessoas. Etc. etc. Em geral, todas as nossas ofertas foram "bloqueadas". O gerenciamento da planta, em resposta a uma proposta direta de substituição da pessoa, respondeu negativamente. O que fazer Paramos o projeto! A oficina ainda pode produzir não mais que 6 edifícios. ... Mas o tempo passou, os termos dos pedidos foram gradualmente "para a direita" ... Finalmente, alguns meses depois que o projeto foi interrompido, o diretor da fábrica chamou novamente a atenção para o gargalo da fábrica e tomou uma decisão administrativa: substituir. Deixe a transformação estar aberta.

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Retiro
MUDAR PESSOAS ou MUDAR pessoas . Infelizmente, as pessoas muitas vezes se tornam o principal problema desse tipo de transformação. O que é natural, porque esses projetos levam a mudanças e, muitas vezes, a projetos radicais. Mude voluntariamente, se as condições atuais forem mais / menos confortáveis, ninguém quer. O que fazer em tal situação? " MUDAR pessoas ou mudar pessoas "

A seguir, são apresentados os resultados das transformações alcançadas em apenas alguns meses após a retomada do projeto. Consistentemente, em termos de importância decrescente dos gargalos reais do workshop.

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Otimização de compilação extensível

Gargalo 1. Localização física dos produtos. Ficar sem espaço
De acordo com os resultados da análise, foi determinado que uma das áreas problemáticas era a organização física do local de montagem externo. O site estava cheio de equipamentos / mezaninos antigos, modelos desnecessários, peças e outras bobagens, que na verdade não eram usadas na fabricação de máquinas com modificações existentes.


Figura 3

Em virtude disso, um máximo de 3-4 Produtos montados simultaneamente puderam ser colocados em um local de montagem externo. Além disso, em condições extremamente apertadas e abaixo do ideal - veja as Figuras 4 e 5.


Figura 4


Figura 5

Isso seria suficiente se o trabalho de montagem fosse idealmente organizado e o cronograma de entrega de peças de outras oficinas fosse perfeitamente respeitado. Mas "no mundo real", quando surgiam problemas com qualquer Produto, diminuía a velocidade da montagem, incluindo rampa de lançamento, todos os outros produtos. E as brigadas de montadoras simplesmente não tinham a capacidade física de mudar para outro produto.

Como resultado, depois de analisar o tempo, a sequência e a duração do tato, o paralelismo das operações e outros parâmetros, foi tomada a decisão de demolir equipamentos desnecessários, limpar o local e organizar duas “linhas” de montagem no local. Durante a execução desses trabalhos, foram utilizados métodos de organização ergonômica do espaço de trabalho em 5C. Consulte as Figuras 6 e 7.


Figura 6.


Figura 7.

Como resultado, agora é possível colocar 6 produtos na área de montagem externa, incluindo os de entrega. E isso ocorre com a organização incomparavelmente melhor e mais conveniente de trabalhos.

Transferência de operações da montagem final do produto para outras áreas

De acordo com os resultados da análise da seção de montagem externa, que foi o gargalo da oficina, foram identificadas inúmeras operações "desnecessárias", ou seja, operações que levam o tempo de coletores altamente qualificados. Como resultado do balanceamento de capacidade, essas operações (veja a Figura 8) foram propostas para serem removidas do processo de montagem da caixa.


Figura 8.

Após uma análise aprofundada e discussões com os tecnólogos da oficina, essas operações foram transferidas para áreas menos movimentadas, liberando o tempo dos coletores das operações "não essenciais".

Alteração do sistema de remuneração dos trabalhadores

Anteriormente, os coletores de chão de fábrica recebiam salários com base em operações fechadas. Incluindo para operações de “acabamento” realizadas nas oficinas seguintes (na verdade, é apenas o ajuste fino ou a correção do casamento).

Como parte da transformação, o sistema salarial dos trabalhadores foi alterado. O fundo salarial passou a ser explicitamente calculado com base no plano de produção, o fato - a partir do número de produtos fabricados e transferidos para a próxima cadeia da cadeia. Além disso, esse valor (mais precisamente, a parte variável do bônus) foi distribuído entre os membros das equipes de montagem (líderes de equipe), dependendo das qualificações dos funcionários e do coeficiente de participação do trabalho. Obviamente, esse não era um esquema ideal, mas determinou uma atitude completamente diferente: tornou-se inútil "fechar" as operações. Para fazer um casamento, para terminar - também. E é rentável entregar produtos de acordo com o plano de produção, desde a primeira apresentação.

Sistema de alarme

Além disso, foi decidido construir um sistema de alarme orientado ao trabalhador da produção e projetado para resolver todas as suas necessidades / problemas o mais rápido possível, como mostra a Figura 9:


Figura 9.

Para uma resposta rápida da cadeia acima às necessidades emergentes dos artistas, decidimos usar ferramentas de visualização, como luzes de sinalização. Foi planejado equipar cada setor do local com dois tipos de lâmpadas e botões verdes e vermelhos para sua inclusão. A lâmpada verde indica que o setor é totalmente fornecido com peças, há equipamentos para fabricação e os requisitos atuais de montagem são claros (ou seja, a situação é normal). A luz vermelha é um sinal de que o setor precisa resolver problemas em uma das três direções, e o mestre do site deve responder a essa solicitação o mais rápido possível e tomar medidas para resolvê-lo o mais rápido possível ou informar outros artistas se a pergunta afetar suas competências, amarelo - o problema existe, mas já está sendo resolvido.

Otimização de montagem parcial

Cadeia de suprimentos da seção de montagem detalhada
Depois de realizar as transformações acima, o rendimento físico da seção de montagem externa foi aumentado para 8 carros por mês. Mas, quase imediatamente e com expectativa, o “gargalo” da oficina do ASC1 mudou-se para as áreas de montagem detalhada.
Nesse sentido, a nova organização foi introduzida no local para a montagem detalhada da oficina, um local de fabricação e fornecimento direto de DSEs a um local externo. O trabalho foi concluído em cerca de um mês, de acordo com a seguinte metodologia:
1) otimização da organização dos locais de trabalho do local, de acordo com os princípios de "5C";
2) instalação de um sistema de visualização;
3) a organização de um sistema de extração de planejamento e entrega de peças para montagem usando os métodos de “supermercado” e “kanban”.


Figura 10


Figura 11. A

nova organização de produção introduzida foi tão apreciada pelos mestres e trabalhadores de outras seções da oficina que as seções, no sentido literal da palavra, foram alinhadas para implementação.

Conversões Garantir entregas oportunas para o ASC1

Sistema de Planejamento e Monitoramento (SCMo)
Do ponto de vista das condições “externas”, o grande problema da oficina era a entrega não rítmica (não síncrona com o ritmo de montagem de Produtos específicos) dos DDTs da planta.

A solução para esse problema foi realizada no âmbito de um projeto em toda a fábrica para a instalação de um sistema de planejamento interdepartamental da nomenclatura específica de ordem síncrona. Foram aplicadas a metodologia de planejamento de "puxar" (exatamente no prazo e exatamente em quantidade na ordem) e a metodologia de trabalhar com "buffers" e "prioridades" de "gargalos". Como ferramenta de implementação, utilizamos o sistema SPM (Lean SCMo), que fornece a implementação desses processos on-line.

O algoritmo configurado para a planta possibilitou a criação de um plano de produção e nomenclatura personalizados (para cada produto ou pedido "em massa") para cada oficina. É constantemente atualizado com o fato de produzir alarme / iluminação colorida para cada um dos lotes fornecidos pelo fornecedor da oficina de peças. Veja a Figura 12.


Figura 12.

Na estrutura do projeto de transformação na oficina do ASC1, usando o SPM, foram alcançados os seguintes processos:
1) formação (cálculo do ideal) de sequência de montagem de máquinas nas lojas do ASC1 - ASC2 - DSP e, para o ASC1 - a formação de um cronograma de entrega , para máquinas específicas e para datas específicas do mês (consulte a Figura 13), “congelando” o plano;


Figura 13.

2) com base no cronograma de entrega das máquinas pela oficina ACS1 - a formação de um desenho, na sequência de montagem "congelada", um plano para o fornecimento de peças e montagens dos fornecedores das oficinas. No início, devido a imprecisões na composição eletrônica dos produtos, foi tomada a decisão de manter parcialmente “déficits eletrônicos” no JMP para as lojas dos fornecedores, com a obrigatoriedade de definição pelos fornecedores na data prometida. De fato, são “revistas sobre déficits” publicadas on-line e acessíveis a todos, que anteriormente eram executadas pelo gerente de segurança da oficina, e as informações foram disponibilizadas para as lojas dos fornecedores, muitas vezes de forma distorcida e apenas nas reuniões de planejamento. Agora, os "déficits" podiam ser gerenciados manualmente, mas apenas para o DSE, que fazia parte dos produtos da sequência de montagem "congelada". Isso foi feito como parte de uma nova metodologia de gerenciamento,mudou para o sistema de TI e, devido a isso, a transição para novas regras de trabalho foi suavizada, garantindo a visualização máxima do que está acontecendo para todos os participantes da cadeia de produção (veja abaixo). Mais tarde, depois de normalizar o normativo, eles deixaram os “déficits eletrônicos”. As oficinas começaram a fazer apenas o que o sistema planejava.


Figura 14.

Um efeito colateral positivo de uma “transição” tão suave e o gerenciamento de “déficits eletrônicos” é a possibilidade de mudar para reuniões de planejamento “eletrônicas”, cuja eficácia acabou sendo muito maior que as tradicionais, e o tempo gasto com elas foi menor (veja a Figura 15).


Figura 15.

Sistema monitoramento do que está acontecendo (painel de informações)
Como parte dessa área, para garantir a visualização máxima do que está acontecendo na produção, o workshop também introduziu um sistema de visualização (vigilância por vídeo) que funciona no modo on-line e permite que você veja o que realmente está acontecendo nas seções do workshop em um determinado momento.
No momento, é difícil surpreender os painéis de informações.
No entanto, nossa abordagem aqui é a seguinte: clareza e informações devem permitir tirar rapidamente conclusões para a tomada de decisões operacionais. E isso é possível se:

• informações indicativas são exibidas, destacando áreas problemáticas / potenciais;
• a ênfase está no "gerenciamento de desvio". Nesse caso, fica claro o que exatamente é necessário buscar para obter uma melhor "convergência" do plano / fato.
• E isso - aumenta a própria "força de tração" e - por sua vez. Que visa precisamente aumentar a produtividade (eficiência) da planta como um todo.

Resultados

O principal resultado do projeto: foi alcançado um aumento no rendimento da oficina de 6 para 8 produtos "confiantes" por mês. Com: não um aumento nos custos operacionais (folha de pagamento, número de trabalhadores, etc.) e estoques de peças e salários. Com a possibilidade de uma saída planejada para 10 produtos.


Figura 16.

Com base nos dados apresentados acima, percebe-se que, a partir do segundo semestre do ano, a oficina passou a atingir a capacidade necessária de 8 produtos por mês (o projeto foi lançado em janeiro, interrompido e retomado em junho). Ao mesmo tempo, o crescimento "rápido" (junho, julho) foi assegurado pela implementação do Sistema de Planejamento e Monitoramento de Suprimentos, que define o ciclo de produção e sincroniza o início / liberação de todas as lojas da planta com o cronograma de montagem agregada e final dos Produtos.
O efeito das transformações organizacionais começou a aparecer já em setembro e continuou a aumentar, aumentando a produtividade da planta (COP), visando o planejamento e a execução precisos de pedidos “no prazo”.