Existem muitas receitas conflitantes na arte da administração, e os melhores gerentes do mundo seguem suas próprias regras. Eles estão certos e por que o processo de contratação em empresas líderes de mercado é organizado dessa maneira e não de outra forma? Preciso fazer o meu melhor para superar minhas deficiências? Por que as equipes de autogerenciamento geralmente falham? Quem precisa gastar mais tempo para o gerente - para os melhores ou piores funcionários? O que são perguntas estranhas nas entrevistas do Google? O chefe está certo quando me diz como fazer o meu trabalho? Como avalio o quão bom sou como gerente?

Se as respostas a essas perguntas lhe interessam, você deve ler o livro de Marcus Buckingham e Kurt Coffman, “Primeira quebra de todas as regras: o que os melhores gerentes do mundo fazem de maneira diferente”. Este livro pode ser minha área de trabalho, mas não há tempo para reler, então apertei, o que quero compartilhar com você.

Fonte

O livro ( editora , litros ) nasceu como resultado de uma pesquisa empírica realizada pelo Instituto Gallup por 25 anos e na qual participaram mais de 80.000 gerentes e seu processamento científico. A revista Time classificou os 25 livros de gestão de negócios mais influentes .

Citando a publicação, neste estilo cito referências a outros livros ou materiais que se cruzam com as idéias deste livro, bem como algumas de minhas conclusões e argumentos. Em particular, descobri que o livro Job orienta o vice-presidente do Google para o pessoal L. Bok é praticamente um exemplo de introdução de idéias do livro em questão.

Capítulo 1. Escala

Muitas empresas estão se perguntando como atrair os melhores funcionários e como mantê-los mais tarde. Existem empresas em que todos querem trabalhar. Algumas empresas, por outro lado, não são muito populares. O Instituto Gallup criou uma ferramenta que permite avaliar as vantagens de um empregador em detrimento de outro.
Como resultado de muitos anos de pesquisa, o Instituto Gallup identificou 12 questões que determinam a capacidade de atrair, interessar e reter os funcionários mais valiosos. Essas perguntas estão listadas abaixo.

1. Sei o que se espera de mim no trabalho?
2. Tenho os materiais e equipamentos necessários para realizar meu trabalho corretamente?
3. Tenho a oportunidade de trabalhar todos os dias para fazer o que posso fazer melhor?
4. Nos últimos sete dias, recebi reconhecimento ou aprovação por um trabalho bem feito?
5. Tenho a sensação de que meu supervisor imediato ou outra pessoa no trabalho se importa comigo como pessoa?
6. Tenho uma pessoa no trabalho que incentiva o meu crescimento?
7. Tenho a sensação de que, no trabalho, eles consideram minha opinião?
8. As metas (metas) da minha empresa me permitem sentir a importância do meu trabalho?
9. Meus colegas (colegas de trabalho) consideram seu dever fazer o trabalho com eficiência?
10. Um dos meus melhores amigos trabalha na minha empresa?
11. Nos últimos seis meses, alguém no trabalho conversou comigo sobre meu progresso?
12. Tive a oportunidade de estudar e crescer no meu trabalho durante o ano passado?

As respostas a essas perguntas determinam a satisfação dos funcionários com o local de trabalho.

Os autores argumentam que existe uma correlação entre as respostas a essas perguntas (ou seja, satisfação dos funcionários) e o sucesso comercial da unidade organizacional. A maior influência sobre essas questões é a personalidade do chefe imediato.

A ordem das perguntas é importante. As perguntas são organizadas em ordem crescente: primeiro, o funcionário percebe quais são suas tarefas individuais e sua contribuição, depois entende o quanto corresponde à equipe, depois entende como cresce na empresa e como inovar. As primeiras perguntas atendem a necessidades mais básicas. Necessidades mais altas podem ser atendidas, mas sem necessidades básicas, esse projeto não seria sustentável.

Na LANIT, recentemente começamos a realizar pesquisas para avaliar o envolvimento dos funcionários. A metodologia dessas pesquisas se sobrepõe muito ao que está escrito neste livro.

Capítulo 2. A sabedoria dos melhores gerentes

A base para o sucesso dos principais gerentes é a seguinte ideia.

As pessoas quase não mudam. Não perca tempo tentando investir neles o que não lhes é dado por natureza. Tente identificar o que é inerente a eles.
O papel do gerente está em quatro atividades principais: selecionar pessoas, formular suas expectativas no trabalho, estimulá-las e desenvolvê-las.
Além disso, cada gerente pode ter seu próprio estilo. Não importa para a empresa como o gerente alcança o resultado - a empresa não deve impor um estilo e regras uniformes.

Muitas vezes, você pode encontrar as seguintes recomendações erradas para os gerentes:

1. selecione as pessoas certas com base em sua experiência, mente e aspirações;
2. formular suas expectativas, descrevendo todas as ações de um subordinado;
3. estimular uma pessoa, ajudando-a a identificar e superar suas deficiências;
4. desenvolver o funcionário, dando-lhe a oportunidade de estudar e avançar no serviço.

Em vez disso, os autores sugerem lembrar que as pessoas não mudam e use as quatro chaves a seguir.

• Os trabalhadores devem ser selecionados com base em suas habilidades, e não apenas em experiência, mente ou força de vontade.
• Formulando expectativas, é necessário definir claramente o resultado desejado e não agendar o trabalho em etapas.
• Ao estimular um subordinado, deve-se concentrar em seus pontos fortes, e não em suas fraquezas.
• Uma pessoa precisa ser desenvolvida, ajudando-a a encontrar seu lugar, e não a subir o próximo passo na carreira.

Capítulo 3. A primeira chave: selecione de acordo com o talento

O que é talento?

Os autores escrevem que, no processo de crescimento em uma pessoa com menos de 15 anos, seu cérebro é formado. Durante esse período, uma pessoa desenvolve conexões entre os neurônios do cérebro e, como resultado, é obtida uma rede de rodovias. Algumas conexões lembram vias expressas, outras - estradas abandonadas. Essa rede de estradas ou o sistema de caminhos mentais se torna um filtro através do qual uma pessoa percebe o mundo e reage a ele. Forma padrões de comportamento que tornam cada pessoa única.

Uma pessoa pode aprender novos conhecimentos e habilidades. No entanto, nenhum treinamento pode transformar a estrada mental deserta de um homem em uma estrada.

Filtre mentalmente e determine os talentos que são inerentes ao homem. O talento está nas coisas que você faz frequentemente. E o segredo do desempenho perfeito do trabalho, segundo os autores, é que os talentos do funcionário são adequados para o seu papel.

Para que qualquer tarefa seja executada na perfeição, é necessário talento, pois certos pensamentos, sentimentos ou ações são repetidos em cada trabalho. Isso significa que os melhores enfermeiros têm o mesmo talento que os melhores motoristas, professores, criadas e aeromoças. Nenhuma habilidade é possível sem talento.

As empresas geralmente são guiadas pelo estereótipo, avaliando os candidatos para o cargo de acordo com sua experiência, inteligência e determinação. Isso é tudo, é claro, importante e útil, mas isso não leva em conta o fato de que apenas os talentos demandados são pré-requisitos para o cumprimento bem-sucedido de qualquer função. O atacante da NHL precisa de seus talentos, o padre precisa dos outros, a enfermeira precisa do terceiro. Dado que o talento não pode ser adquirido, é mais importante selecionar de acordo com o talento.

Um gerente pode mudar um subordinado?

Muitos gerentes pensam que sim. Os autores do livro acreditam que as pessoas quase não mudam, e tentar investir em pessoas que não são típicas para elas é uma perda de tempo. É muito melhor revelar nas pessoas o que é inerente a elas. Não faz sentido ignorar características individuais. Eles devem ser desenvolvidos.

Daí a conclusão de que mais ênfase deve ser colocada no processo de contratação e, em menor grau, depender de programas de treinamento. No livro Job orienta L. Bock, no capítulo 3, escreve que o Google gasta "recrutando o dobro da empresa média, se você contar como uma porcentagem da estimativa para os custos com pessoal". O autor está convencido: "Se você redirecionar recursos para aumentar a eficiência do recrutamento, obterá um retorno mais alto do que em quase todos os programas de treinamento".

Ouvi uma ideia interessante em um relatório sobre o DevOpsPro 2020: antes de aprender coisas novas, você não apenas precisa entender a essência da inovação, mas também primeiro deve esquecer (ou esquecer como fazer) a antiga. À luz das suposições dos autores sobre a existência de “caminhos mentais” para cada um de nós, o processo de reciclagem pode ser muito difícil, se possível.

Como desenvolver uma pessoa?

Em primeiro lugar, você pode ajudar a descobrir talentos ocultos.

Em segundo lugar, você pode ajudar a adquirir novos conhecimentos e habilidades.

Habilidade é uma ferramenta. Conhecimento é sobre o que uma pessoa tem uma idéia. O conhecimento é teórico e experimental. O conhecimento experimental deve ser aprendido para adquirir, olhando para trás e extraindo a essência. O talento é uma estrada. Para um contador, por exemplo, é um amor pela precisão. Os autores categorizam talentos em três tipos - talentos de conquista, talentos de pensamento, talentos de interação.

Habilidades e conhecimentos ajudam a lidar com situações padrão. O poder das habilidades é que elas podem ser transferidas. No entanto, se não houver talento, no caso de uma situação incomum, uma pessoa provavelmente não irá lidar. O talento não pode ser transferido.

Um exemplo de conhecimento experimental é a cultura de escrever post-mortem, ou seja, análise honesta e aberta das situações em que algo deu errado.

Para uma cultura post-mortem no Google, consulte o Livro do SRE e a Pasta de Trabalho do SRE . Escrever um post-mortem é um momento sensível para um participante do processo, e somente em empresas onde uma cultura de abertura e confiança é realmente construída, um funcionário não pode ter medo de aprender com seus erros. Nas empresas onde não existe essa cultura, os funcionários repetem constantemente os mesmos erros. E os erros do Google acontecem muito.

Cultura post-mortem do Etsy - https://codeascraft.com/2012/05/22/blameless-postmortems/ .

Fonte

Competências, hábitos, atitudes, energia

Na vida, usamos muitos termos sem realmente entender seu significado.

O conceito de "competência" apareceu no exército britânico durante a Segunda Guerra Mundial para determinar os melhores oficiais. Hoje, é frequentemente usado para descrever as características de bons gerentes e líderes. Competências consistem em parte de habilidades, em parte de conhecimento, em parte de talentos. Tudo isso se mistura, algumas características podem ser ensinadas, outras não.

A maioria dos hábitos são talentos. Você pode desenvolvê-los, combinar para fortalecer, mas a força é realizar seus talentos e não negá-los.

Atitudes vitais, como positividade, cinismo, etc., são talentos. Essas instalações não são melhores nem piores que outras. Para diferentes profissões, atitudes diferentes são mais adequadas. Mas, novamente, você precisa entender que é quase impossível alterá-los.

A energia interna de uma pessoa permanece inalterada e é determinada por seu filtro mental. A energia é determinada pelos talentos da conquista.

Ao descrever o comportamento humano, os autores aconselham o foco em identificar habilidades, conhecimentos e talentos. Isso permitirá que você evite tentar alterar algo que essencialmente não pode ser alterado.

Todos podem mudar: todos podem aprender, todos podem se tornar um pouco melhores. O conceito de habilidades, conhecimentos e talentos simplesmente ajudará o gerente a entender em que casos uma mudança radical é possível e em que não.

Na Amazon, por exemplo, todo o processo de contratação gira em torno de 14 princípios de liderança . O processo de entrevista é estruturado de forma que cada entrevistador tenha a tarefa de analisar o candidato para cumprir um ou mais princípios.
Também é muito interessante ler cartas anuais aos acionistas do fundador da Amazon, Jeff Bezos, onde ele constantemente aborda os princípios básicos, explica e os desenvolve.

Que mitos podemos desmascarar?

Mito 1. O talento é uma qualidade única (rara). Na realidade, cada pessoa tem seus próprios talentos. É que muitas vezes as pessoas não encontram utilidade para elas.

Mito 2. Alguns papéis são tão fáceis que talentos não são necessários para seu desempenho. Freqüentemente, os gerentes julgam todos sozinhos e acreditam que todos estão se esforçando para aumentar e consideram parte das funções de prestígio. No entanto, os autores acreditam que muitas pessoas têm talentos para profissões de prestígio e que têm orgulho delas, por exemplo, empregadas domésticas, etc.

Como encontrar talentos?

Você deve primeiro entender quais talentos você precisa. Entender isso pode ser difícil, para que você possa começar se limitando a fatores-chave em cada uma das principais categorias de talento (conquista, pensamento, interação). Concentre sua atenção neles durante a entrevista. Descubra se uma pessoa tem esses talentos quando você pede recomendações. Não importa o quão maravilhoso seja o currículo do candidato, não se comprometa, renunciou à falta de talento básico.
Para entender quais talentos você precisa, estude seus melhores funcionários. Os estereótipos podem interferir com você. Um dos principais estereótipos é que o melhor é o oposto do ruim. Os autores acreditam que não é assim e não se pode entender o sucesso, virando a derrota de dentro para fora. Sucesso e fracasso são surpreendentemente semelhantes, mas a anomalia é um resultado neutro.

No livro Work orienta L. Bock, no capítulo 3, escreve: “A abordagem ideal para o recrutamento não é apenas contratar nomes ilustres em seu campo, o melhor especialista em vendas ou o engenheiro mais inteligente. Precisamos encontrar aqueles que serão bem-sucedidos em sua organização e fazer com que todos ao redor façam o mesmo. ”

Veja também MoneyBall. Como a matemática mudou a liga esportiva mais popular do mundo, M. Lewis e o homem que mudou tudo .

Capítulo 4. Segunda Chave: Defina as Metas Certas

Controle remoto

Como forçar os subordinados a cumprir seus deveres se você não pode monitorá-los constantemente?

O problema é que você é responsável pelo trabalho de seus subordinados, mas eles fazem o trabalho eles mesmos sem a sua participação direta.

Qualquer organização existe para atingir um objetivo específico - obter um resultado. A principal responsabilidade do gerente é obter o resultado e não revelar o potencial da equipe etc.

Para focar uma pessoa no resultado, é necessário estabelecer metas corretamente e esforçar-se para alcançá-las. Se os objetivos forem claramente formulados, não será necessário "mover as pernas com as mãos". Por exemplo, o diretor pode se concentrar nas classificações e notas dos alunos; o gerente do hotel pode se concentrar na experiência e no feedback do cliente.

Cada subordinado determinará melhor os meios para alcançar o resultado com base em suas próprias características. Essa abordagem incentiva os artistas a serem responsáveis ​​por suas ações.

No livro Obra L. Bock, o autor escreve: “Dê às pessoas um pouco mais de confiança, liberdade e autoridade do que é conveniente para você. Não fique nervoso? Portanto, você não deu o suficiente. " L. Bok também acredita que, é claro, existem exemplos de empresas bem-sucedidas com baixo nível de liberdade, mas ainda no futuro todos os melhores especialistas talentosos e motivados preferem trabalhar em empresas com alto nível de liberdade. Então deixe a liberdade ser pragmática. Obviamente, isso depende de que tipo de horizonte de planejamento você tem e de quais categorias você pensa.

Equívocos comuns

Por que tantos gerentes estão tentando definir métodos em vez de objetivos? Alguns especialistas acreditam que existe a única maneira correta de resolver cada problema.

Todas as tentativas de impor o "único caminho verdadeiro" estão fadadas ao fracasso. Em primeiro lugar, é ineficaz: o "único caminho verdadeiro" pode entrar em conflito com estradas únicas nas mentes de todas as pessoas. Em segundo lugar, é destrutivo: a disponibilidade de respostas prontas impede o desenvolvimento de um estilo de trabalho único pelo qual uma pessoa é responsável. E, finalmente, essa abordagem nega o aprendizado: toda vez que você estabelece uma regra, você salva uma pessoa de ter que escolher, e a escolha, com todas as suas conseqüências imprevisíveis, é uma fonte de aprendizado.

Alguns gerentes acreditam que seus subordinados não são talentosos o suficiente. De fato, provavelmente, eles estão contratando sem levar em conta as especificidades da função e, quando as pessoas começam a lidar mal, escrevem grandes volumes de instruções. Essa política é possível, mas ineficaz.

Alguns gerentes acreditam que sua confiança deve ser conquistada: eles têm preconceito contra as pessoas.

Muitos acreditam que nem todos os objetivos podem ser formulados.

De fato, muitos resultados são difíceis de determinar. No entanto, os autores acreditam que os gerentes que adotaram essa abordagem em serviço simplesmente se renderam muito cedo. Na opinião deles, mesmo os aspectos mais não calculados podem ser determinados como resultado. Pode ser difícil, mas é melhor gastar tempo decidindo o resultado do que escrever instruções sem fim.

Fonte

Como garantir que as metas estejam corretas? Tente responder às perguntas: o que é bom para seus clientes? O que é bom para a sua empresa? O objetivo se encaixa nas características individuais de seus funcionários?

Capítulo 5. A Terceira Chave: Foco nos Méritos

Como os melhores gerentes percebem o potencial de cada funcionário?

Concentre-se em seus pontos fortes e não em suas fraquezas. Em vez de desenraizar falhas, desenvolva virtudes. Ajude cada pessoa a alcançar mais.

Mitos da Transformação

O fato de as pessoas terem potencial igual e cada um de nós poder revelá-lo se trabalharmos duro é um mito. Isso é contrário ao fato de que todos têm uma individualidade. Outro mito comum é que você precisa trabalhar duro com as fraquezas e se livrar delas. De fato, não se pode melhorar o que não existe. As pessoas geralmente sofrem de relacionamentos quando tentam melhorá-las, cutucam o nariz com um erro, etc.

"Sem entender as diferenças entre conhecimentos e habilidades que podem ser ensinados e talentos que não podem ser ensinados, esses" mentores "começam a" guiar uma pessoa no verdadeiro caminho ". Como resultado, todo mundo perde - tanto o subordinado quanto o gerente, pois ainda não haverá resultado.

“Os melhores gerentes tentam determinar os pontos fortes de cada subordinado e ajudar no seu desenvolvimento. Eles estão convencidos de que o principal é escolher o papel certo para uma pessoa. Eles não seguem as regras. E eles passam a maior parte do tempo em seus melhores funcionários. ”

O principal é distribuir os papéis

“Cada pessoa pode fazer pelo menos uma coisa melhor do que milhares de outras pessoas. Mas, infelizmente, nem todo mundo encontra aplicação para suas habilidades. ” "A seleção de um cargo de acordo com as habilidades mais destacadas é uma das leis não escritas de sucesso dos melhores gerentes".

Bons gerentes, entrando em uma nova equipe, fazem o seguinte:

“Eles perguntam a cada funcionário sobre seus pontos fortes e fracos, sobre seus objetivos e sonhos. Eles estudam a situação na equipe, veem quem apóia quem e por quê. Eles percebem as pequenas coisas. Então, é claro, eles dividem a equipe naqueles que permanecem e aqueles que, com base nos resultados dessas observações, precisam encontrar outra aplicação para si.Mas o mais importante é que eles acrescentam uma terceira categoria - “pessoas deslocadas”. Isso se aplica a pessoas com habilidades notáveis, mas por algum motivo não realizadas. Ao mover cada um deles para uma posição diferente, os melhores gerentes dão luz verde a essas habilidades.

Má gestão

Os melhores gerentes quebram diariamente a regra de ouro - trate as pessoas da maneira que você deseja. "Os melhores gerentes acreditam que uma pessoa deve ser tratada como gostaria de ser tratada".

Como identificar necessidades? "Pergunte ao subordinado sobre seus objetivos, o que ele deseja alcançar em sua posição atual, qual carreira ele procura, quais objetivos pessoais ele gostaria de compartilhar."

“Sinta que tipo de incentivos um funcionário precisa: ele gosta de reconhecimento público ou de expressão privada, por escrito ou oralmente? Qual público é melhor para ele? Pergunte a ele sobre o reconhecimento mais valioso de seu sucesso que ele já recebeu. Por que ele se lembrou disso? Descubra como ele avalia seu relacionamento. Como melhorar suas habilidades. Ele teve algum mentor ou colega no passado que o ajudou. Como eles fizeram isso?

Toda essa informação precisa ser cuidadosamente registrada.

Sobre motivação:

• Dan Pink: Os enigmas da motivação
• RSA ANIMATE: Drive: A surpreendente verdade sobre o que nos motiva

Gaste mais tempo com seus melhores funcionários

“Quanto mais energia e atenção você coloca em pessoas talentosas, maior o retorno. Simplificando, o tempo que você gasta com o melhor é o tempo mais produtivo. ”

Investir no melhor é justo, porque o melhor funcionário merece mais atenção com base em seus resultados.

Investir no melhor é a melhor maneira de aprender, porque o fracasso não é o oposto do sucesso. Gastando tempo descobrindo falhas, você não encontrará uma solução bem-sucedida.

"Estudar a experiência de outra pessoa é indubitavelmente útil, mas você realmente precisa estudar seu melhor pessoal. Como fazer isso? Dê o máximo de tempo possível aos funcionários mais bem-sucedidos. Para começar, pergunte como eles alcançam seu sucesso. ”

Não caia na armadilha do pensamento comum. “Defina a barra alta ao calcular o melhor resultado. Você corre o risco de subestimar significativamente as oportunidades de melhoria. Concentre-se nos melhores desempenhos e contribua para o seu desenvolvimento. ”

Quais são as causas do mau desempenho? Os autores acreditam que os principais motivos podem ser os seguintes:

• falta de conhecimento (resolvido por treinamento),
• motivação errada.

Se não houver tais razões, o problema é a falta de talento. “Mas não há pessoas perfeitas. Ninguém tem todos os talentos necessários para o sucesso completo em qualquer função. ”

Como nivelar falhas? Você pode criar um sistema de suporte ou encontrar um parceiro complementar.

Se uma pessoa participa do treinamento, isso permite, no mínimo, que ele entenda suas tarefas, que qualidades ele desenvolveu e quais não. No entanto, de acordo com os autores, seria um erro tentar se remodelar como gerente de modelo. Você não pode dominar talentos que não possui. Em vez disso, tente, por exemplo, encontrar um parceiro complementar, por exemplo, Bill Gates e Paul Allen, Hewlett e Packard e outros.

Conclusão: você precisa procurar uma maneira de capitalizar seus pontos fortes e não se concentrar em tentar desenvolver qualidades que você não possui.

No entanto, as empresas geralmente impedem essas parcerias, concentrando-se na expansão de habilidades, no desenvolvimento de qualidades fracas, etc. Os autores acreditam que uma equipe eficaz ainda deve se basear em indivíduos que entendam seus pontos fortes e maximizem sua exploração.

Às vezes acontece que nada acontece com uma pessoa. Então a única opção seria mudar o artista e transferi-lo para outro papel.

Esta seção ecoa muito com o capítulo 8 do livro Bois de trabalho L. Bock .

Capítulo 6. Quarta Chave: Encontre o Lugar Certo

Sem força, subimos cegamente

De acordo com estereótipos aceitos, uma carreira deve se desenvolver ao longo do caminho prescrito. O funcionário deve subir constantemente. Os níveis e benefícios salariais estão vinculados aos níveis de carreira. Este é o chamado princípio de progressão na carreira.

"Em 1969, Lawrence Peter, em seu livro O Princípio de Peter, alertou que, se você seguir esse caminho sem pensar, no final, todos subirão ao nível de sua incompetência".

Este sistema de desenvolvimento de carreira é baseado em três premissas falsas.

“Primeiro, a opinião de que cada próximo passo da escada é apenas uma versão mais complexa do anterior é errônea. "Se uma pessoa lida perfeitamente com seus deveres em um nível, isso não significa que ele repetirá seu sucesso, subindo um pouco mais".

Em segundo lugar, os degraus superiores devem ser considerados de prestígio.

Em terceiro lugar, acredita-se que quanto mais diversa a experiência, melhor.

“Crie heróis em cada papel. Faça de qualquer papel feito com brilhantismo uma profissão digna. ”

“Se uma empresa deseja que todos os seus funcionários demonstrem habilidades, deve encontrar maneiras de inspirá-los a melhorar suas habilidades. Definir um nível de habilidade para cada função é uma maneira altamente eficaz de atingir esse objetivo. ” O sistema de nível de habilidade é uma alternativa à carreira. No entanto, isso não funcionará se o sistema de recompensa estiver vinculado apenas à carreira e ignorar o sistema de níveis de habilidade.

“Antes de começar a desenvolver um esquema de pagamento, considere uma nuance. O excelente desempenho de uma função simples é mais valioso do que o trabalho medíocre no degrau mais alto da carreira tradicional. Uma boa aeromoça é mais valiosa que um piloto medíocre. ” “Para todos os cargos, é necessário criar um esquema no qual a recompensa por altos níveis de excelência em cargos baixos seja a mesma que a recompensa por baixa excelência em cargos mais altos na carreira.”

Dado que os funcionários podem sair para outra empresa a qualquer momento e que, em geral, um funcionário deve assumir o controle de sua carreira, qual é o trabalho do gerente?

Os gerentes nivelam o campo de jogo

“Para lidar com seu papel com sucesso, os gerentes precisam de métodos como criar novos heróis, estabelecer níveis de habilidade passo a passo e uma variedade de recompensas. Esses métodos permitem criar uma atmosfera de trabalho quando dinheiro e prestígio são dispersos por toda a empresa. Se todo funcionário souber que muitos caminhos estão abertos para eles, a riqueza e o prestígio monetários deixam de ser fatores decisivos na tomada de decisões. Agora qualquer pessoa pode escolher uma carreira com base no conhecimento de seus talentos. ”

Construindo uma carreira técnica no Spotify
The Spotify Technology Career Steps

Gerente detém um espelho

Os melhores gerentes se comunicam regularmente com os funcionários, discutindo resultados e planos. "Os melhores gerentes também usam o método de 360 ​​graus, um retrato psicológico de funcionários ou pesquisas de clientes".

Sobre o feedback:

• . 7
• https://habr.com/ru/company/badoo/blog/331570/
• https://habr.com/ru/company/avito/blog/353216/

Os autores distinguem três características principais de tal comunicação: regularidade das conversas, cada conversa começa com uma revisão do trabalho realizado, a comunicação é conduzida pessoalmente.
Desde tempos imemoriais, os gerentes se perguntam: “Devo me comunicar brevemente com os subordinados? Ou as amizades levam ao desrespeito? ”Os gerentes mais progressistas respondem afirmativamente à primeira pergunta e negativamente à segunda.” "O mesmo se aplica a passar momentos de lazer com seus funcionários: se você não quer, não. Se isso não contradizer seu estilo, um almoço conjunto e uma incursão no bar não prejudicarão o trabalho, desde que "você avalie seus subordinados de acordo com os resultados de suas atividades profissionais".

Se um funcionário faz algo errado, por exemplo, está atrasado, a primeira pergunta dos melhores gerentes é "Por quê?"

Project Aristotle Google , . , , . , , . ? NY Times , . , , , . - , — . , (., , Corrida de revezamento IronStar 226 ou afogado na lama em Alabino ).

Os gerentes fornecem seguro

A carreira indica que não há como voltar atrás. Isso desencoraja as pessoas de aprender algo novo sobre si mesmas e experimentar. Uma boa abordagem para garantir a segurança dos funcionários é um período experimental. O funcionário deve entender que o período de estágio permite que ele retorne à sua posição anterior, se ele não se exercitar na nova função. Não deve ter vergonha, não deve ser considerado uma derrota.

A arte de exigir amor

Demitir pessoas não é fácil. Como se comportar quando uma pessoa constantemente não lida com seus deveres? Não há solução universal.

“Os melhores gerentes avaliam o trabalho de seus subordinados em termos de alcançar os melhores resultados; portanto, exigir amor não permite compromissos. Para a pergunta "Qual nível de desempenho é inaceitável?", Esses gerentes respondem: "Qualquer desempenho que flutue em torno de um nível médio sem nenhuma tendência ascendente". À pergunta "Por quanto tempo esse nível de desempenho deve ser tolerado?" Eles respondem: "Não muito tempo".

“Os melhores gerentes não escondem seus sentimentos. Eles entendem que apenas a presença ou ausência de talento cria padrões sustentáveis. Eles sabem que, se todos os métodos de lidar com o fraco desempenho forem tentados, e uma pessoa ainda não cumprir suas obrigações, ela não terá os talentos necessários para este trabalho. Falha constante - “a questão não é estupidez, fraqueza, desobediência ou desrespeito. Isso é uma questão de inconsistência. ”

Os funcionários podem se recusar a encarar a verdade. Mas os melhores gerentes devem tentar dar ao empregado o que melhor lhe convém, mesmo que isso signifique demiti-lo.

Esta seção ecoa muito com o capítulo 8 do livro Bois de trabalho L. Bock .

Capítulo 7. Chaves para a Ação: Um Guia Prático

“Cada gerente talentoso tem seu próprio estilo, mas ao mesmo tempo todos eles têm um objetivo em comum - enviar o talento dos subordinados para obter um resultado comercial. E as quatro chaves - seleção de talentos, encontrar os objetivos certos, se concentrar nos pontos fortes e encontrar o papel certo - os ajudam a fazer isso. ”

Como identificar talentos em uma entrevista?

O objetivo é identificar padrões repetidos de comportamento. Portanto, uma boa maneira de identificá-los é fazer perguntas abertas sobre as circunstâncias que ele pode encontrar em um novo emprego e permitir que uma pessoa se expresse através da escolha. "O que é encontrado constantemente em suas respostas reflete a maneira como uma pessoa age em uma situação real".

Uma pergunta muito boa é a questão da forma: "Dê um exemplo de uma situação quando você ...". A vantagem deve ser dada às respostas que surgiram pela primeira vez na mente de uma pessoa. "Os detalhes são menos importantes do que ter um exemplo concreto espontaneamente surgindo na mente do candidato". "Portanto, baseie suas conclusões em se o exemplo foi concreto e espontâneo."

“O aprendizado rápido é um indicador importante de talento. Pergunte ao candidato que trabalho ele conseguiu descobrir rapidamente. ”

“O que dá prazer a uma pessoa é a chave para seus talentos. Portanto, pergunte ao candidato sobre o que lhe traz mais satisfação, sobre quais situações lhe dão força, sobre as circunstâncias em que ele se sente à vontade. ”

Outra maneira é identificar essas perguntas que os melhores funcionários respondem de uma maneira especial. Por exemplo, os professores devem gostar quando os alunos questionam suas palavras. Você pode tentar identificar esses problemas nas conversas com seus subordinados mais bem-sucedidos.

Na Amazon (e em muitas outras empresas de ponta), o processo de contratação é baseado nos chamados problemas comportamentais - consulte a seção Entrevista pessoal aqui . Além disso, essas questões giram em torno dos valores da empresa, formulados na forma de 14 princípios de liderança .

Eu também recomendo o livro Programador de carreira. 6a edição de L.G. McDowell e Cracking the PM Interview: Como conseguir um emprego de gerente de produto em tecnologia McDowell et al. para quem quer entender como funciona o processo de contratação de especialistas técnicos e gerentes de produto no Google, Amazon, Microsoft e outros.

https://hr-portal.ru/story/kak-provodit-strukturirovannoe-sobesedovanie-sovety-google

Gerenciamento de desempenho

Para acompanhar, os autores recomendam uma reunião com cada funcionário pelo menos uma vez por trimestre. Tais reuniões devem ser simples, devem ser focadas no futuro, as realizações devem ser registradas.

Perguntas a serem feitas a um funcionário após a contratação ou no início do ano

1. O que você mais gostou no seu trabalho passado? O que te traz aqui? O que mantém você na empresa? (Se uma pessoa trabalha por um longo tempo).
2. Na sua opinião, quais são seus pontos fortes (habilidades, conhecimentos, talentos)?
3. E as falhas?
4. Quais são seus objetivos em seu trabalho atual? (Especifique números e termos).
5. Com que frequência você gostaria de discutir suas realizações comigo? Você pode me dizer como se sente em relação ao trabalho ou prefere que eu faça perguntas?
6. Você tem algum objetivo e plano pessoal que gostaria de me contar?
7. Qual foi a melhor promoção que você já recebeu? Como você gostou tanto?
8. Você já teve parceiros ou mentores com quem trabalhou de forma mais produtiva? Por que você acha que essa colaboração foi útil para você?
9. Quais são seus objetivos de carreira? Quais habilidades você gostaria de adquirir? Há alguma tarefa especial que você gostaria de resolver? Como posso ajudá-lo?
10. Existe algo mais que tenha a ver com a eficácia de nosso trabalho conjunto que não conseguimos abordar?

Além disso, cada funcionário deve realizar regularmente reuniões dedicadas ao planejamento de realizações. Na reunião, os seguintes problemas são discutidos primeiro (10 min).

A. Quais ações você tomou? Essa pergunta envolve uma descrição detalhada do trabalho realizado nos últimos três meses, incluindo indicadores numéricos e prazos.

Q. Que novidades você descobriu por si mesmo? Aqui, é possível observar novos conhecimentos adquiridos durante os treinamentos, durante a preparação de uma apresentação, em uma reunião ou simplesmente em um livro lido. Onde quer que esse conhecimento seja obtido, verifique se o próprio funcionário monitora seu treinamento.

C. Com quem você conseguiu construir parcerias?

Em seguida, os planos futuros são discutidos.

D. Qual é o seu principal objetivo? Em que o funcionário planeja se concentrar nos próximos três meses?

E. Que novas descobertas você está planejando? Que novos conhecimentos o funcionário obterá nos próximos três meses?

F. Que parcerias você deseja construir? Como o funcionário vai expandir seus laços?

As respostas à pergunta devem ser registradas e verificadas em cada reunião. “Ao discutir sucessos, desafios e metas, tente se concentrar em seus pontos fortes. Formule expectativas que se adequem a essa pessoa em particular. ”

Além disso, o funcionário pode querer discutir planos de carreira alternativos.

“Para isso, tire proveito de cinco questões de desenvolvimento de carreira.

1. Como você pode descrever seu sucesso em seu trabalho atual? Você pode medir isso? Aqui está o que eu penso disso (seus comentários).
2. O que exatamente em seu trabalho faz de você o que você é? O que isso diz sobre suas habilidades, conhecimentos e talentos? Minha opinião (seus comentários).
3. O que mais o atrai em seu trabalho atual? Porque
4. Que momentos de trabalho estão causando mais problemas? O que isso diz sobre suas habilidades, conhecimentos e talentos? Como podemos lidar com isso?
5. Você precisa de treinamento? Mudança de papel? Sistema de suporte? Parceiro complementar?
6. Qual deve ser o seu papel ideal? Imagine que você já está nessa função: é quinta-feira, três da tarde - o que você está fazendo? Por que você gosta tanto desse papel?

Aqui está o que eu penso sobre isso (seus comentários).

“Nenhum líder é capaz de forçar um subordinado a trabalhar produtivamente. Os gerentes são catalisadores. ”

Cada funcionário deve:

Olhe no espelho sempre que possível. Use todos os tipos de feedback fornecidos pela empresa para entender melhor quem você é e como os outros o percebem. ”

“Meditar. Pense em tudo o que aconteceu nas últimas semanas por 20 a 30 minutos por mês. O que você conseguiu alcançar? O que você aprendeu? O que você gosta e o que você não suporta? Como tudo isso caracteriza você e seus talentos?

• Descubra o novo em si mesmo. Com o tempo, sua idéia de suas próprias habilidades, conhecimentos e talentos se expandirá. Use esse entendimento expandido para se voluntariar para as funções que mais lhe convierem, tornar-se um parceiro melhor e escolher a direção de seu treinamento e desenvolvimento.
• Expandir e fortalecer laços. Determine quais tipos de relacionamento são melhores para você e comece a construí-los.
• Acompanhe as conquistas. Anote as novas descobertas que você fez.
• Traga benefícios. Chegando ao trabalho, você não pode deixar de afetar sua empresa. Graças a você, seu local de trabalho pode se tornar um pouco melhor ou um pouco pior. Que seja melhor

Recomendações para empresas

A. Concentre-se nos resultados. A principal tarefa é formular o objetivo. A tarefa de cada pessoa é encontrar os meios mais adequados para atingir esse objetivo. ” “Os gerentes devem ser responsáveis ​​pelos resultados de uma pesquisa com funcionários sobre 12 questões (consulte o início do post). Esses resultados são indicadores importantes.

B. Aprecie a realização perfeita em todos os trabalhos. Nas empresas fortes, todos os trabalhos concluídos são respeitados. Também é necessário determinar os níveis de habilidade e anotar registros pessoais mensais ou trimestrais.

C. Aprenda os melhores trabalhadores. Empresas fortes aprendem com seus melhores funcionários. Essas empresas estabeleceram como regra investigar o desempenho perfeito.

D. Ensine a linguagem dos melhores gerentes.

• Treine gerentes para usar as quatro chaves dos melhores gerentes. Enfatize a diferença entre habilidades, conhecimentos e talentos. Certifique-se de que os gerentes entendam que a realização perfeita de qualquer trabalho exige talento, que é qualquer modelo renovável de pensamento, sentimentos e ações, e que o talento não pode ser treinado.
• Altere o processo de recrutamento, descrições de cargos e retome os requisitos com base no importante papel do talento.
• Revise seu sistema de treinamento para refletir as diferenças entre conhecimento, habilidades e talentos. Uma boa empresa entende o que pode ser ensinado e o que não.
• Remova todos os elementos corretivos do programa de treinamento. Envie seus funcionários mais talentosos para receber novos conhecimentos e habilidades, combinados com seus talentos. Pare de enviar pessoas menos talentosas para treinamentos onde elas devem ser "puxadas".
• Forneça feedback. Lembre-se de que pesquisas aprofundadas, perfis individuais ou o sistema de “incentivo ao trabalho” só serão úteis se ajudar uma pessoa a entender melhor a si mesma e a se beneficiar de seus méritos. Não os utilize para identificar deficiências que precisam ser corrigidas.
• Implemente um programa de gerenciamento de desempenho.

* * *

O livro, admito, primeiro partiu meu cérebro. E, após a compreensão, desenvolveu-se um quadro holístico, e comecei a entender melhor por que algo funcionou para mim ou não funcionou nas relações com os funcionários e para onde ir além. Fiquei surpreso ao descobrir que eu entendo como o processo de contratação funciona nas melhores empresas do mundo, por que os esportes estão florescendo na empresa e o que precisa ser reforçado em minha equipe.

Ficaria muito grato se nos comentários você fornecer links para exemplos de práticas de empresas de sucesso que ressoam com as idéias do livro.