Eu tenho um amigo que gosta de uma ocupação bastante estranha: ele escreve textos para gerentes e funcionários de sua empresa. Não sei como classificá-los corretamente - nem um manual de treinamento, nem um guia de ação, nem uma instrução, nem um processo. Apenas texto, em resumo.
Por mais estranho que pareça, ele pegou a ideia de Boris Berezovsky. Em algum lugar, ele leu uma vez que Berezovsky, enquanto ainda trabalhava na Rússia, havia escrito um manual de treinamento para os funcionários de sua empresa. Bem, eu decidi tentar.
Ele afirma que esses textos trazem benefícios tangíveis para a empresa. Principalmente porque eles não são escritos formalmente e sem tirar os olhos do contexto. Diretamente sobre a realidade que os cerca todos os dias. E através dos textos, ele ensina os funcionários a lidar com essa realidade.
Não pretendo julgar se ele está certo ou não, portanto, mantenho os textos em seu tribunal. Ele me deu dois pequenos capítulos para publicação, que explicam dois princípios de gerenciamento. Não preste atenção no modo de apresentação - não comecei a refazê-lo para não perder a cor.
Sua opinião é interessante tanto sobre o texto quanto sobre o gênero - traduzindo verdades de livros em um contexto específico.
Controlando
O princípio mais importante da gestão operacional, que vale a pena dominar, assimilar e aplicar, é o controle. Tudo o resto são métodos auxiliares para aumentar a eficácia do controle.
Como uma linha separada, observarei: não importa se você gerencia uma equipe ou você. Somente o número de objetos de controle muda, mas a essência permanece. Você entende que em qualquer empresa você, 90%, é seu próprio gerente?
Controlar é um controle baseado em número.
Imagine que o controle é realizado por um dispositivo automático. Por exemplo, controle climático em um carro. Isso simplesmente funciona. O dispositivo tem um objetivo - manter uma certa temperatura na cabine, por exemplo, 20 graus Celsius. A temperatura na cabine é influenciada por muitos fatores - o sol, a temperatura no mar, o número de pessoas no carro, a limpeza dos filtros, a eficácia do ar condicionado, o modo de operação do motor (incluindo o motor pode ser desligado).
O controle climático possui duas ferramentas principais: um fogão e ar condicionado com diferentes modos de operação, incluindo a direção do sopro. Por exemplo, ao esfriar, ele tenta soprar nos defletores superiores, enquanto aquece - nos inferiores, que estão sob seus pés.
É aqui que o gerenciamento começa. O controle climático mede a temperatura na cabine - ou seja, recebe uma figura refletindo a situação real. Compara a figura real com a meta (20 graus) e decide o que fazer.
Se na cabine +40, o controle do clima liga o ar-condicionado ao máximo, incl. fecha o obturador para evitar influências ambientais. Se a cabine for de -20, o controle climático liga o fogão ao máximo para atingir rapidamente seu objetivo.
O controle climático está envolvido no controle - gerenciamento com base em números. Esse é o seu objetivo direto, principal e quase único. Mas a diversão começa a seguir.
O controle climático monitora constantemente o resultado e altera a força e, às vezes, a estrutura da ação de controle. Ele pode aumentar a taxa de resfriamento se perceber que nada está funcionando. Pode abrir o obturador para deixar entrar ar fresco se o alvo estiver próximo. Ele pode ligar o aquecimento em vez de esfriar se começar a chover e a temperatura cair acentuadamente.
De fato, o controle climático monitora tanto a consecução dos objetivos quanto a eficácia de suas ações de controle. Ele controla o sistema confiado e ele próprio. O gerenciamento de si mesmo com base em números é chamado autocontrole.
Agora imagine que o controle climático, como elemento de controle, carece de algum elemento de controle.
Por exemplo, não há sensor de temperatura, o que significa que não há números. Como não há números, não está claro o que fazer. É impossível administrar. Existem duas opções - ou não fazem absolutamente nada, ou seja, É melhor não ligar o fogão ou o ar condicionado, ou transformar tudo ao máximo, ao mesmo tempo, para que todos pensem que o controle climático funciona e controla a situação. Isso às vezes é chamado de BID - uma imitação de atividades violentas.
Uma situação semelhante se desenvolverá se o sensor de temperatura estiver funcionando, mas o controle climático não usa suas leituras. Os números dizem que você precisa esfriar e o controle do clima liga o fogão ao máximo. Se ele fosse um homem, ele acrescentaria "Eu sei melhor, tenho meus próprios métodos!".
Uma opção interessante é que, quando o sensor de temperatura está funcionando, ele fornece números, mas raramente. Uma vez a cada meia hora, por exemplo. Você entrou no carro, com controle climático determinado - sim, você precisa esfriar e com urgência. Liga o Conder ao máximo e senta-se com as mãos cruzadas para aguardar a próxima sessão de comunicação com o sensor de temperatura. A cabine já tem 15 graus, você está congelando, não há nada para respirar, porque o obturador está fechado, mas - pf ... O controle climático recebe dados uma vez a cada meia hora e não pode ter um efeito de controle com mais frequência.
Quando o controle climático recebe dados e percebe que, nos últimos vinte minutos ou mais, ele fez algo errado, será tarde demais. Você já chegou aonde queria e, com um humor repugnante, repreendendo essa automação idiota, foi trabalhar. O gerente de controle climático nesta situação - lixo completo.
Possuindo consciência de controle climático, sendo privado de números oportunos, ele administraria, como a maioria dos administradores humanos - com base em informações indiretas.
Por exemplo, focar não no grau de alcance da meta, mas no humor do cliente. No carro, o cliente é você. No trabalho dos clientes, pelo menos dois - o cliente e seu chefe. O controle climático pode, por exemplo, dar uma olhada na cor do seu rosto. Se o rosto estiver vermelho, é necessário esfriar. Se é azul, provavelmente é hora de ceder ao calor. Se você, como cliente, não presta atenção à temperatura - por exemplo, manteve a comunicação com os passageiros, o controle do clima suspira de alívio e não faz absolutamente nada.
Agora mude o exemplo de controle climático para o seu trabalho.
Primeiro, você tem um objetivo? Geralmente sim. Por exemplo, um plano para resolver problemas ou vendas.
Segundo - você tem números mostrando a situação real no momento? Bem, não é um fato. Algo entra no sistema contábil, algo na cabeça, algo na massa salarial, eu esqueci alguma coisa.
Terceiro - qual é a frequência de atualização desses números? Um exemplo banal - você tem uma tarefa por 40 horas. Suponha que você não faça progresso em lugar algum até concluir a tarefa até o fim. Então, uma semana você viverá sem números reais. Portanto, você não gerenciará suas atividades por uma semana, porque você não entenderá claramente sua posição em relação à meta.
Quarto - você controla com base em números? I.e. Você consegue mesmo? Ou, como o controle climático, leva em conta apenas o humor das autoridades?
Por exemplo, você tem um plano de 120 horas, no quintal do meio do mês, fechado em 20. O que deve ser feito? A lógica nos diz para acelerar. Encontre um emprego e faça-o rapidamente. Esta é a ação de controle que deve ser implementada.
Você vai realizá-lo? Você vai torcer o conder e fogão? Ou "vai fazer isso"?
Em essência, controle é mudança. Se tudo correr conforme o planejado, nada precisa ser mudado. Se o plano for concluído no meio do mês, você poderá fazer uma alteração: "foi tudo, eu fui para casa". Se o plano falhar, você precisará fazer uma mudança "droga, tudo, sento-me para trabalhar normalmente".
Por um lado, tudo é muito simples, concordo. Por outro lado, é incompreensivelmente difícil. Controlar é uma disciplina. A disciplina de gestão.
É muito difícil manter números, observá-los todos os dias, determinar sua posição, propor e fazer alterações.
É muito mais fácil se envolver no gerenciamento substituto, que discutirei abaixo.
O controle possui limites razoáveis. Você não deve levar vários indicadores ao trabalho ao mesmo tempo - é fácil ficar confuso e começar a produzir efeitos conflitantes. Essa é outra técnica, o controle de fluxo, um tipo de controle de controle.
O principal é o equilíbrio na frequência de números e controle. Normalmente, os números vêm muito raramente.
Existe uma regra simples: você não pode ter uma influência controladora com mais frequência do que obtém números. É claro que trata-se de influências adequadas, e não "er, bichos, vamos trabalhar normalmente!".
Se você conhece os números uma vez por mês, você gerencia uma vez por mês. Porque nosso período de relatório é de um mês; nessa situação, você não é mais um gerente, mas um patologista. O mês acabou, nada pode ser feito, eles trouxeram um corpo para você - os resultados do trabalho. Abra e aproveite, nada mais resta.
Se seus programadores progridem no sistema uma vez por semana, você gerencia uma vez por semana. Grosso modo, você é o capitão de um navio, mas pode se aproximar do leme apenas 4 vezes por mês.
Há outro extremo - excesso de regulamentação do controle, quando você precisa de números a cada 5 minutos. Na usina nuclear, ou no mesmo controle climático, isso é justificado, mas você é apenas uma pessoa. Você não é capaz de emitir comandos adequados a cada 5 minutos; portanto, não deve torturar as pessoas por seu próprio ego.
Para cada um de acordo com sua habilidade - obtenha os números sempre que puder. É um trabalho - gerenciar. Isso deve ser feito, também possui custos trabalhistas, dificuldades e qualidade.
Gestão da esperança
Imagine que você controla a inteligência na frente da Grande Guerra Patriótica. Em sua submissão - vários grupos de reconhecimento. Sua tarefa é enviar essas pessoas destemidas para a linha de frente para realizar todo tipo de tarefa. No quintal, por exemplo, 1943. Não há telefones celulares, e-mail e cabo. Existem walkie-talkies, mas ninguém os arrasta para a inteligência - muito difícil.
Como o gerenciamento será construído? Enquanto o grupo de reconhecimento estiver na base, você estará preparando cuidadosamente a operação. Juntamente com os caras, olhe o mapa, discuta as melhores oportunidades para chegar à meta e retorne, pegue armas e munições, chegue a um acordo sobre pontos de controle, pense no que pode dar errado e como lidar com isso. E então chegou o dia e a hora da operação.
Os caras rastejaram silenciosamente pela linha da frente e você ficou. Lembro-me, não há conexão. Você não pode fornecer nenhuma ação de controle - a menos que organize um bombardeio que distraia, para que seja mais fácil para o grupo de reconhecimento chegar à retaguarda do inimigo.
Agora você só precisa esperar que tudo fique bem. Você não pode fazer nada. Você apenas espera e espera que tudo dê certo. Você está preocupado se a operação foi executada em detalhes. Você disse tudo o que podia, sabia e queria. Você já deu munição suficiente? Você uniu essas pessoas em um grupo? Não perdeu nada.
Você só tem esperança e a vive. Você faz gerenciamento ocasionalmente. A esperança ocupa a maior parte do seu tempo.
Agora volte e imagine que você é o líder de alguma coisa. Equipe de desenvolvimento, projeto, departamento de suporte, departamento, escritório - isso não importa.
Seu povo não vai à inteligência. Eles geralmente não desaparecem por um longo tempo. Eles estão quase sempre em contato, através de vários canais simultaneamente. Incluindo verbal. Sentado ao lado, em suma.
Mas você age como se estivesse controlando grupos de inteligência.
Você distribui tarefas, estabelece prazos, é responsável e ... Você sai. Uma hora, duas, um dia, um segundo - mas você ainda se foi. Você está sentado em algum lugar e esperando que tudo corra bem, as tarefas sejam resolvidas, cumpriremos os prazos, as pessoas não irão falhar.
Você cria oportunidades de desenvolvimento - notas, cursos, manda todos aprenderem estruturas, aprimora suas habilidades e ... Você sai. Durante meses você não está interessado em como ele se move para lá? Você apenas senta, faz as suas próprias coisas e espera que as pessoas pensem apenas em como cumprir sua Mensagem.
Você diz ao programador - execute esta tarefa, estimada em 40 horas, por 20 ou 30. Experimente, não há nada complicado. E novamente você sai. Você não está no processo. Você apenas senta e espera que o programador esteja imbuído de sua solicitação.
Você define uma meta para um mês - aumentar a produção, a conversão ou qualquer outra coisa. Você dá instruções, métodos, exemplos e novamente desaparece. Sente-se por um mês e espero que tudo aconteça. E então você vem e garante que estava esperando em vão.
Tudo isso é uma gestão da esperança. Não gestão da esperança, mas gestão com esperança. É claro que eu embelezei isso.
Muitas vezes, afinal, não há esperança. O gerente simplesmente deu o pedido, saiu e se esqueceu dele. Ele não se importa se dá certo ou não. Seu trabalho é definir a tarefa e indicar se está concluída ou não. Só isso. Mas isso, é claro, não é sobre você. Você pelo menos espera.
Como uma fonte desconhecida disse: Os gerentes médios estão preocupados com "se isso já foi feito antes" e "com o que as pessoas vão pensar". Para o bem, é importante que o problema seja resolvido.
Para não se envolver no gerenciamento da esperança, é preciso se envolver no controle - veja o texto acima. O gerenciamento da esperança é um substituto. Nem mesmo a gerência, para ser honesto.
Minha filha está envolvida na administração da esperança. Uma vez ela perguntou por que ganho tão pouco (eu era CIO). Eu digo que não sei. Ela perguntou - o que você faz no trabalho? Eu respondi - escrevo programas, cartas, lidero pessoas. Ela não entendeu tudo - só que eu trabalho em um computador.
E ela deu um excelente efeito de controle no espírito de gerenciamento da esperança: pai, você é mais rápido no que toca e ganha mais.
Isso não ajudou, infelizmente. O oposto ajudou - menos para apertar botões, mais para se comunicar com as pessoas, incluindo - realizando gestão. Mas isso provavelmente não é uma diferença para as filhas. Esta é uma gestão de esperança.