Para quem o artigo
Se você produzir algo por encomenda, provavelmente enfrentará tempo de inatividade devido à falta de um número suficiente de projetos.
Se você tem uma alta proporção de custos variáveis, tudo está bem - você está reduzindo a produção e os custos estão sendo reduzidos. Mas se, pelo contrário, prevalece a parcela dos custos fixos, surge a questão de atrair o volume de pedidos necessário para cobrir os custos fixos.
Isso é especialmente expresso no setor real de produção, no qual há um grande volume de ativos fixos ocupando metros quadrados de oficinas difíceis de recusar, mesmo que você não esteja produzindo temporariamente nada no local. Para o setor de serviços, a vida também pode ser.
Além disso, o artigo considerará o mecanismo de automação de ofertas de preços especiais economicamente válidas para reduzir o tempo de inatividade dos locais de produção.
Fazemos uma reserva de que tudo isso funcionará apenas se o seu pipeline tiver uma entrada normal e houver uma margem para o crescimento da conversão. Se a conversão for próxima de 100% e apenas alguns projetos estiverem na entrada, esse é o caso quando todas essas danças com um preço são prejudiciais em princípio.
Parte preparatória
Opções para organizar o processo de liberação:
Globalmente, o processo de implementação do projeto pode ser organizado como:
- uma parte
- múltiplos homogêneos ou heterogêneos
Sob o multicomponente deste artigo, entende-se um projeto para a produção do qual estão organizados vários departamentos de produção, cada um com sua própria especialização. Por exemplo, um encanador a serviço de reparar uma torneira não é dividido e apenas repara a torneira - é uma peça única. Mas se o serviço for mais complicado, por exemplo, reparos em todo o apartamento, além de encanamentos, existem eletricistas, estucadores, ladrilhos e outros montes de pessoas, cada um com seu próprio plano, carga e custo - esse projeto será multicomponente. Se todo o reparo de e para for realizado por um mestre na taxa de n rublos / hora, tudo voltará a ser uma peça.
Por heterogeneidade, entendemos uma quantidade diferente de trabalho para cada um dos locais de produção, de projeto para projeto, o que cria uma carga diferente nos locais, dependendo da combinação de projetos em um determinado momento no trabalho.
O método será descrito primeiro para o componente único e, em seguida, é fornecida uma fórmula simples para transferi-lo para projetos com vários componentes. Então vamos lá.
Nível de carga normal
A abordagem é apresentar, com base no período anterior e em seus planos de marketing, o nível de carga esperado - a norma.
Essa ação é criativa, mas é desejável apresentar algo semelhante à realidade. Se aconteceu que eles apresentaram a norma de X, e na prática obtemos a realidade de Y, que é duas vezes menor que X (uma situação bastante comum) - basta ajustar a norma de X, os resultados serão mais precisos. Você pode verificar a si mesmo pelo fluxo de caixa - isso será no final do artigo.
Além disso, o nível de carga é apresentado na forma de algum tipo de transportadora de custos - além disso, neste artigo, a transportadora de tempo será considerada uma transportadora de custos. É bom dedicar tempo a uma unidade de produção, máquinas-ferramenta ou pessoal, pois o tempo passa constantemente e não passa de 24 horas por dia (a vizinhança de um buraco negro não conta).
Custo normalizado
Em seguida, levamos todos os nossos custos para o período, fixos e variáveis, levando em consideração o fato de elaborarmos essa norma, exceto os custos diretos inequivocamente de projetos específicos (por exemplo, materiais), resumimos e dividimos pelo número de horas da taxa planejada por nós - obteremos o custo Normalizado de uma hora. Aqueles que custam a hora, que serão relevantes apenas se formos carregados com pedidos para a tarifa escolhida. O custo normalizado de um projeto específico é obtido multiplicando o custo normalizado de uma hora pelo tempo estimado de produção do projeto.
Como levar em consideração os custos variáveis
Tudo também é bastante individual com os materiais, se os materiais forem gastos de maneira mais ou menos uniforme por uma hora de trabalho ou por um projeto ou se compõem uma pequena parte dos custos totais, eles podem ser incluídos no preço de custo normalizado. Obviamente, isso gera algum erro, mas a opção é quando os dados para a tomada de decisões subseqüentes são incorretos devido ao fato de os custos serem calculados como 1 milhão de rublos e na verdade serem 1 0013 500 rublos. jogaremos de lado não o mais construtivo.
Custo normalizado de um projeto específico
Por que o custo principal normalizado é bom? É fácil calcular e permite comparar diferentes projetos entre si antes de serem concluídos e seus custos serem eliminados no relatório contábil. O custo real dos projetos será diferente do custo normalizado, porque provavelmente às vezes cometemos um erro ao estimar o tempo necessário para concluir o projeto, e nossa carga mensal real será diferente da taxa planejada. Se fizermos o trabalho mais do que a norma, desde que não haja erros nas estimativas, o custo real dos projetos será menor que o normalizado e, se menor, mais normalizado.
A norma não é a verdade última e deve ser ajustada trimestralmente, seis meses ou um ano, dependendo da volatilidade do seu mercado e da situação específica da empresa. Além disso, você provavelmente está trabalhando na otimização e redução de custos, o que também afeta o custo normalizado de uma hora.
Lucros ou perdas
Agora sobre o lucro. Se for bem simples, o projeto vendido a um preço superior ao preço de custo normalizado + materiais é rentável. A um preço igual ao preço de custo normalizado + materiais - zero. A um preço abaixo do preço de custo normalizado + materiais - não rentável. Mas, olhando para o futuro, diremos imediatamente que não precisamos executar e recusar projetos não lucrativos aqui; eles podem ser muito necessários e úteis, não apenas por considerações de relações públicas ou vendas futuras, mas aqui e agora.
O fato é que o custo padronizado de uma hora é igual ao real apenas se garantirmos que os pedidos sejam carregados na taxa que escolhemos! Aqui, presumo que analisamos os erros cometidos por nós nas estimativas e, em geral, tentamos minimizar os danos causados pelo processamento que eles causam, para que eles não tenham uma influência decisiva no custo.
Chegou o momento - sem pedidos! Como calcular a perda
Então, o que acontecerá se não tivermos pedidos em um dos dias. Além do fato de estarmos deitados no sofá, estamos roubando a quantidade de custos fixos para esse dia, contidos no custo normalizado do dia. A divisão em custos fixos e variáveis também é bastante criativa. Por exemplo, o salário dos funcionários pode ser permanente se forem fixos ou variáveis se forem terceirizados pela quantidade de trabalho realizado.
Uma maneira de calcular custos fixos é calcular todas as despesas para o período do relatório, caso temporariamente não haja trabalho. Dividindo pelo número de horas que as normas contidas neste período, obtemos custos fixos no custo normalizado da hora.
Custo do tempo de inatividade
Se não tivermos nenhum pedido, a cada hora haverá menos o valor da parte constante do preço de custo normalizado. Você pode chamar isso de custo do tempo de inatividade. Quando temos pedidos, ele é compensado pelo preço de venda do serviço; quando não há pedidos, pagamos com nosso dinheiro. Isso é intuitivo, a tarefa é calcular quais limites são relevantes no momento.
Obviamente, nós nos esforçamos para equipar nossa produção com pedidos rentáveis. Aqueles cujo preço de venda excede o preço de custo normalizado + custo dos materiais dessas ordens. Se a capacidade desse tipo estiver esgotada, o próximo nível de preço será zero pedido. Quando os zeros disponíveis também terminam, é lógico comparar o preço de venda dos pedidos no status "negociação" com sua parte variável do preço de custo normalizado (custo do tempo de inatividade) + materiais para um projeto específico. Aqueles se você escolher entre o tempo de inatividade e um projeto de venda acima do nível dos custos variáveis normalizados + o custo dos materiais, que compensam parcialmente os custos fixos, a realização desse projeto é mais lucrativa do que o tempo de inatividade. Sim, especificamente esse projeto não será rentável, mas protegerá o lucro dos projetos vendidos acima do custo normalizado, porque o simples é pago com esse lucro.
Exemplo
Temos um período de relatório de 30 dias úteis, 20 deles carregados com 20 projetos rentáveis a um custo de 10 unidades cada, um projeto - um dia.
O custo normalizado por dia do projeto, temos 8 unidades, das quais 5 são custos fixos e 3 variáveis, sem materiais.
Em 20 dias, obteremos 40 unidades de lucro - a lucratividade esperada de 20%, não parece ruim.
A seguir, ROI refere-se a um ROI modificado. O exemplo de shopping modificado não leva em consideração a presença de uma peça variável na forma de materiais que podem diferir bastante de projeto para projeto. A figura mostra quanto do lucro contém a rotatividade de serviços (caso contrário, de acordo com o "valor agregado"). Antes ou depois da tributação, depende se os impostos estão incluídos no custo padronizado. O autor é um defensor da inclusão, porque é mais óbvio para ele.
Mas se estivermos ociosos com os 10 restantes, o custo ocioso pago por nós com lucro será de 50 unidades e o resultado mensal total será de –10 unidades. A rentabilidade esperada do período será de –5%
Se carregarmos esses 10 dias com zero projetos a um preço de venda de 8 unidades, sem ganhar nada por esses 10 dias, reteremos o lucro dos 20 anteriores e o resultado do mês ainda será de 40 unidades de lucro. O retorno esperado será de 14,3%. Pior, mas ainda bom.
Fronteira zero
Se mesmo zero pedidos não forem recebidos, o primeiro limite inferior será aquele em que sairemos no período do relatório em 0.
Temos 40 unidades de lucro, nos 10 dias restantes, podemos queimar no máximo 4 unidades por dia. Com um custo normalizado de 8 unidades, obtemos que o limite inferior do preço de venda para esses 10 dias será de 4 unidades por projeto. Cada projeto compensará seu custo variável e compensará levemente a constante. Como resultado, sairemos em 0.
Se vendermos projetos por mais de 4 unidades durante esses 10 dias, por exemplo, por 5 ou 6, protegeremos parte do lucro obtido nos primeiros 20 dias. Suponha que tenhamos oferecido aos nossos clientes um desconto de curto prazo “agora mesmo” de 40% com pagamento antecipado ou a maior parte antecipadamente (lembre-se de um possível devedor irrevogável ou congelante) e preenchemos esses 10 dias com projetos de 6 unidades cada. Em cada uma delas, queimamos 2 unidades e, como resultado, 20 unidades de lucro saíram, ou seja, 7,7% da lucratividade.
Talvez isso não seja tão legal quanto os 20% estimados, mas claramente melhor que –5% em caso de tempo de inatividade em antecipação a uma ordem de pagamento normal.
Aqui é necessário fazer uma reserva de que o limite de zero é indescritível, porque está em constante movimento, e o simples raramente se concentra no final do período do relatório, portanto, proporemos uma regra simplificada.
Como calcular o custo real dos projetos em andamento a qualquer momento no período coberto pelo relatório
Muitas vezes, no meio do período do relatório, há um desejo de descobrir como estão as coisas com o custo real dos projetos em andamento. Pode ser calculado com uma carga conhecida ou prevista para este período da seguinte maneira:
= * Kf + Kf = * / + 1
Para o nosso exemplo, no caso de um tempo de inatividade previsto completo nos últimos 10 dias, haverá:
= 10 / 30 = 0,333 = 1 - 0,333 = 0,667 = 5 / 8 = 0,625 Kf = 1,312 = 0 = 8 * 1,312 + 0 = 10,496 —> 10,5
Com um preço de venda de 10 unidades, perdemos 0,5 unidades para cada um dos 20 projetos vendidos nessas condições e, como resultado, uma perda de 10 unidades.
Limite mínimo de preço
O limite mínimo de preço será o limite determinado pelo custo variável do projeto + materiais. No exemplo, são 3 unidades por projeto. Em qualquer caso, pagamos mais de 3 unidades a mais do que em caso de inatividade e é melhor ficar inativo do que carregar uma produção com um projeto como esse, porque quando você fica inativo, você recebe um slot urgente gratuito e, quando está fazendo um projeto completamente de carbono, esse slot está ocupado. Isso pode ser justificado se você fizer uma pequena amostra grátis ou piloto para realizar um projeto lucrativo que pague por isso.
Cálculo de programação no modo automático
A probabilidade de tempo de inatividade em ordem
Vamos passar um pouco de cavalos esféricos para a realidade. O fato é que um simples nunca se concentra até o final do período do relatório, apesar de ser muito conveniente. É distribuído de uma certa maneira caótica. Mas pode ser previsto com precisão suficiente em ordens de produção, aquelas que já são vendidas, mas ainda não foram feitas. Estaremos interessados na proporção entre a duração da fila e o volume total possível para o período do relatório. Por exemplo, temos pedidos para 30 horas de trabalho a uma taxa de 160, então esse número será 30/160 * 100 = 18,75%.
Usando o método de observações simples, podemos deduzir o relacionamento entre a fila e a probabilidade de tempo de inatividade. Por exemplo, para um dos setores, ficou aproximadamente assim:
Por sua vez, você pode adicionar projetos que, de acordo com sua avaliação, devem mudar em breve de "negociações" para "produção", por exemplo, aqui fizemos uma rede neural simples que determinava a probabilidade de um projeto ser vendido com base em sua estimativa e no histórico anterior de interação com o cliente, com base nisso as estimativas previam o carregamento do próximo período, em geral, neste local tudo está como de costume. Isso tudo é bastante individual e, em um grande número de casos, a probabilidade de tempo de inatividade será próxima de 0, mesmo com uma fila mínima. De acordo com nossa observação, quanto maior o ciclo de vendas, maior a linha da fila, em caso de quebra, da qual é necessário executar ações em baixa, e não apenas as de preço.
Quais projetos oferecer um desconto
Quando descobrimos a probabilidade de tempo de inatividade, você pode pensar sobre quem e que tipo de desconto queremos oferecer para preencher os vazios do plano que está se aproximando de nós. Não posso aconselhar a quem, mas o que pode ser contado.
Princípio geral: quanto maior a probabilidade de inatividade, menor a lucratividade para nós nesse momento específico.
Mais uma vez, este é o artigo completo sobre "bolos quentes", a situação está em constante mudança e esses descontos são pessoais e muito temporários, pois eles pagam se o cliente responder com rapidez suficiente. Portanto, os projetos-alvo para descontos serão de médio porte, porque podem reagir mais rapidamente e conter o menor valor intelectual possível, porque são menos propensos a ter um erro na estimativa.
Download de Preços
Acontece assim: vemos que temos uma fila insuficiente, oferecemos descontos em projetos adequados, algo entra, a fila é preenchida e o possível desconto é reduzido dinamicamente. Chame esses níveis de preço de "preços de download".
Próximo - pedidos de 100.000 p. e 2.000.000 de p. terão retornos esperados diferentes por conta própria. Portanto, essa regra é proposta (você mesmo determina os limites da fila):
Para automatizar isso e obter o valor em qualquer ponto do intervalo, usamos o seguinte: eles assumiram o valor de -100% para a lucratividade mínima em Y, + 50% para a lucratividade máxima e os valores da fila em X foram adiados. Definimos os pontos guiados pela regra acima, aproximando que recebemos para o nosso caso um polinômio cúbico da forma:
Y() = 0.0183^3 - 0.8883x^2 + 16.7886 – 100 — .
Agora Y precisa ser corrigido com um mk de –100% no limite inferior. Portanto, precisamos multiplicar o Y negativo pelo fator de correção da parte variável dos custos.
Kfp = / 2 / Kfp = 8 / 2 / 3 = 1,333
O que isso significa: –100% de rentabilidade é o caso quando o preço de venda é 2 vezes menor que o custo. Esse é o limite mais baixo para os casos em que a parte fixa e variável dos custos divide o custo normalizado pela metade. Nesse caso, o coeficiente será 1. No nosso caso, a parte variável é menor que a constante e precisamos diminuir o limite inferior em 1,333 vezes.
Além disso: talvez o gráfico da função continue seu caminho, mesmo após o valor superior da fila, e a lucratividade deve permanecer estável - é necessário uma restrição:
X > —> .
Para levar em consideração a diferença de rentabilidade esperada para projetos com diferentes volumes de serviços, adicionamos um coeficiente simples. Para o nosso caso, é assim:
Queremos vender esses pequenos projetos por unidade de tempo de trabalho a um preço mais alto. Isso é selecionado empiricamente com base na experiência dos gerentes ou nas estatísticas de vendas (o que é preferível).
Para tornar o método mais brutal, também introduzimos um "coeficiente cerebral" que determina quanto o projeto contém um componente intelectual e, a partir disso, corrigimos a margem de lucratividade, mas isso é absolutamente uma lição de casa.
Contado - mostrou
Tendo assim obtido a menor margem de rentabilidade “por carregamento”, deduzimos para o gerente; ao mesmo tempo, consideramos a margem de “rentabilidade zero” e a margem de “rentabilidade mínima negativa”. E nas figuras finais, junto com materiais e IVA.
Adaptação a vários projetos
Quando você tem vários sites e eles têm uma carga diferente, a probabilidade de tempo de inatividade é diferente e o custo da hora e a parcela dos custos fixos também são prováveis. E projetos de entrada podem usar esses sites de maneiras diferentes (heterogêneas). Para esse caso, fazemos todas as opções acima para cada site, determinamos sua lucratividade para carregamento no "momento atual" e multiplicamos pela parcela do custo normalizado desse site no custo total normalizado do projeto, adicionamos e dividimos pelo número de sites no projeto.
Acontece assim:
. « » = (._1 * _1 + ._2 * _2) / 2 ( ) — . — / () .
O que isso significa: se houver duas seções, uma das quais é carregada normalmente e a segunda vazia, então, para um projeto que usa as duas seções em partes iguais, será oferecido um "preço de carregamento" mais alto do que para um projeto que usa apenas a segunda seção (inativa).
Controle de taxa
Também prometi falar sobre como controlar a movimentação de fundos, se a norma está definida corretamente. É recomendável fazer isso pela soma dos números de vários meses, uma vez que o DDS é desigual (por exemplo, o salário do mês anterior é pago no próximo) e um período de vários meses compensará essas irregularidades. Você também precisa limpar os custos do DDS de transferências internas entre contas e outras operações de "otimização".
Custo real de manutenção
Nós do DDS precisamos obter uma figura dos custos de manutenção da produção sem levar em consideração o custo dos materiais comprados para projetos específicos. Se você não tiver esse relatório, não poderá criar um plano de contas enorme, mas adicione o dinheiro pago aos fornecedores pelos materiais (geralmente é mais fácil de encontrar do que tudo o resto) e subtrair do IVA.
Agora, comparamos o valor da emissão no preço de custo normalizado com o IVA para a manutenção da empresa. Por exemplo, temos 30 milhões de rublos. produção a custo normalizado e 20 milhões de rublos manutenção da empresa de acordo com a DDS pelo mesmo período (é mais conveniente comparar aqui se incluirmos impostos no preço de custo normalizado). E enquanto a carga no período representava 50% da taxa planejada.
Compare com a norma
Que conclusões podemos tirar do exemplo atual e que ações precisamos tomar? Absolutamente, aqui o custo principal normalizado superestimado por duas razões.
Primeiro: o conteúdo real era ~ 33% menor que o planejado.
Segundo: a carga no período foi de apenas 50%, o que significa que o custo real deve ser maior que o normalizado, mas na verdade não é assim. Quantos por cento mais altos podem ser estimados pelo método descrito no meio do artigo.
Normalmente, essas discrepâncias levam a histórias quando um cliente recusa um projeto porque encontrou metade do preço e sabe objetivamente isso sem perda de qualidade. Os gerentes estão perdidos, pois o projeto, neste caso, é completamente inútil, mas, na verdade, o concorrente calculou cuidadosamente tudo (nem sempre).
Ajuste a norma
O que fazer: se estiver claro que a carga típica é estavelmente diferente da norma selecionada, altere a norma.
O segundo é considerar cuidadosamente os custos de manutenção planejados, já que talvez inicialmente existam reservas muito grandes lá.
Terceiro , incluíam lucro nas despesas. Isso pode ser feito em outros modelos, mas não neste. Nisso, lucro é lucro e é separado do preço de custo normalizado.
Por que tudo isso
Definir benchmarks automáticos para gerentes que nem sempre têm a capacidade de tomar decisões independentes sobre preços, e a situação do mercado exige uma maior velocidade na tomada de decisões.