Olá Habr!
Depois que vários de meus colegas enviaram um link para este artigo de forma independente, pensei que poderia ser útil para aqueles que não falam alemão. Por isso, trago à sua atenção a tradução de um artigo da versão alemã da revista CIO de 30 de dezembro de 2019.
Seu
m_OO_mDez razões pelas quais grandes projetos de ERP param regularmente. Spoiler: O sistema de planejamento corporativo não tem nada a ver com isso.
LIDL, German Post (Deutsche Post), Deutsche Bank e Otto: a lista de projetos SAP com falha em grandes preocupações alemãs pode ser continuada. O chefe de Liqui Moly, Ernst Prost, se expressou sobre o fracasso do projeto de implementação do Microsoft AX em sua empresa da seguinte forma: "É pior que o Brexit, Trump e as guerras comerciais", ressentiu-se no Frankfurter Allgemeine Zeitung em 10.07. 2019. Ou seja, não importa de que tipo de sistema ERP estamos falando - não é ela quem deve culpar os problemas que surgiram. É muito mais provável que o projeto de implementação do Sistema de Gerenciamento Corporativo tenha falhado devido a um dos seguintes motivos ...
1. Falta de pessoal
Não há Usuários Chave e especialistas em processos, ou eles precisam ser treinados primeiro e apresentados ao novo desafio e responsabilidades relacionadas. Muitas vezes, é necessário esclarecer primeiro que tipo de papéis eles são e qual é a sua missão. Isso requer muito tempo e deve ser gasto - idealmente - antes do início do projeto, e não ao longo do caminho. Uma vez que, neste caso, de fato, será tarde demais. Se o projeto for iniciado, não haverá mais tempo para treinar os membros da equipe, você não deve perder tempo.
Além disso, é necessário manter atualizados os chefes de vários departamentos da empresa. Eles devem saber até que ponto os funcionários que participam do projeto de implementação do ERP estão envolvidos nesse projeto, se estão 100% ocupados lá ou como os custos de tempo variam. Uma das opções pode ser: 80% no início do projeto na fase de criação do conceito, depois 50% durante o processo de implementação e 100% para testes e início. É importante que tudo fique claro para todos neste ponto, pois geralmente surgem conflitos ou mal-entendidos entre a equipe do projeto e os departamentos em relação ao tempo gasto.
2. A empresa não possui know-how em design
Apesar de as informações teóricas sobre gerenciamento de projetos atualmente estarem na empresa, muitas vezes surgem dificuldades na comunicação com os principais gerentes. Freqüentemente há uma falta de “idade adulta” e, com isso, coragem e abertura, a capacidade de reconhecer erros e relatar dificuldades no estágio inicial de sua ocorrência. Existem várias razões para ocultar problemas, um deles é compreensível, mas não propício para atingir a meta - o gerente de projetos vê a possibilidade de subir na carreira. Ninguém quer cair em desuso nesta situação. Como sempre, a afirmação “costurado em uma sacola não pode ser escondida” é verdadeira. Talvez faça sentido usar os serviços de um treinador para gerentes de projeto.
3. Os usuários precisam de alterações, em vez de seguir o padrão
Este é um clássico que leva a atrasos, maior complexidade e custo. E se o usuário souber apenas uma maneira de trabalhar - a que ele usou antes - e quiser deixar tudo inalterado? Justificativa padrão: o processo é uma característica da empresa (sem a qual a empresa nunca teria crescido em tais proporções) e a alteração desse procedimento acarreta o risco de que tudo pare.
Por outro lado: se você adere ao padrão e não presta atenção aos desejos dos usuários, há resistência, o que pode levar à obstrução deliberada da implementação do ERP. Aqui é importante mostrar sensibilidade, qualidades de um bom líder e ter um processo simplificado de fazer alterações no projeto (Gerenciamento de Mudanças). Os líderes de tais funcionários devem entender que é de sua responsabilidade, assumir a posição correta e esclarecer claramente o que fazer e o que essas alterações significam para esse usuário.
4. O planejamento do teste é crucial
Os usuários não têm tempo suficiente para se familiarizarem com o novo sistema com profundidade suficiente ou não podem trabalhar nos cenários de teste. Os diretórios de teste geralmente não existem ou não possuem recursos importantes de software. Isso leva ao fato de que os erros passam despercebidos ou, mesmo que sejam encontrados, eles não recebem atenção. Os resultados dos testes geralmente não são capturados, pois leva tempo. Como resultado, a funcionalidade necessária está ausente ao comissionar o sistema.
Essas coisas aparentemente pequenas, que desaparecem da vista, podem ter um enorme impacto no processo como um todo. Assim, por exemplo, podem ocorrer erros durante o transporte de mercadorias devido a omissões no processo comercial. Para evitar esses erros, é importante, apesar da alta complexidade dos projetos de ERP, não perder de vista os pequenos detalhes.
5. Treinamento
O processo de aprendizado (funcionários - aprox. Traduções) é o cenário ideal para todos os tipos de dramas. Começamos pelo menos com as despesas, que, com grande necessidade de treinamento de pessoal, podem rapidamente se tornar simplesmente transcendentais. Planejar e coordenar o treinamento para várias centenas de usuários leva tanto tempo quanto o próprio processo de aprendizado. Onde conseguir dessa vez? E se o treinamento não levar ao resultado desejado - a capacidade dos usuários de trabalhar efetivamente com o novo sistema? Esses problemas costumam ser esquecidos.
Torna-se evidente a importância do planejamento oportuno e da troca de informações sobre o treinamento, porque os gerentes precisam entender que seus subordinados não serão capazes de cumprir suas tarefas habituais durante o treinamento. Moral: quem se importa em coordenar o aprendizado a tempo, dorme melhor à noite.
6. Dados mestre (Stammdaten)
Os dados mestre geralmente levam à tragédia. A qualidade dos dados mestre geralmente é várias ordens de magnitude abaixo do esperado. Na pior das hipóteses, eles não existem de todo ou perdem sua existência em programas de escritório ou no antigo sistema de gerenciamento corporativo. Dados incompletos e desatualizados estão repletos da presença de duplicatas, várias versões e apenas agravam o caos. A maioria dos dados mestre do novo ERP deve ser gerada do zero, porque não há nenhum.
Se até o momento não havia uma posição responsável pelos dados mestre na empresa, os principais usuários terão que lidar com esse tópico de maneira muito intensa e, como resultado, terão menos tempo para suas tarefas imediatas. Conclusão: é vital abordar a questão da organização dos dados mestre em um estágio muito inicial, o melhor de tudo antes do início do projeto. Deve ser claramente estabelecido quem é responsável pelos dados mestre. Como esse trabalho não é particularmente amado, não é fácil encontrar pessoas boas para essa posição. No entanto, eles desempenham um papel crucial no sucesso de todo o projeto.
7. Estratégia de implementação do sistema ERP
A estratégia de implementação não é considerada em detalhes suficientes e os cenários individuais não são verificados quanto a riscos. Muitas vezes, isso leva à introdução do princípio do "big bang" (iniciamos todos os processos de uma só vez - aprox. Transl.), O que, na pior das hipóteses, leva à paralisia da empresa. Talvez uma solução mais inteligente seja executar o novo sistema em partes. É verdade que esse cenário é perigoso devido à sua arquitetura mais complexa e à necessidade de criar interfaces para o sistema antigo, mas um dos dois males terá que ser escolhido. Seja como for, uma análise inescrupulosa da situação e ações mal concebidas levam a uma estratégia de implementação que, após um exame mais aprofundado, chamando-a de linguagem não muda.
8. Prioridades
As prioridades estão mudando. Um projeto de implementação de ERP pode deslizar rapidamente para o 2º ou 3º nível de importância se, por exemplo, um novo cliente aparecer ou um grande cliente ou fornecedor sair, ou a empresa expandir através da compra de uma nova empresa. Esse evento se distrai instantaneamente do projeto e a implementação do ERP se enquadra na "caixa longa" da alta gerência e dos principais usuários. Isso leva, é claro, a um atraso que eles se recusam a reconhecer como um fato. É necessário que o projeto continue "em paralelo" - como regra, isso termina mal.
Atrasos desse tipo trazem mais uma desvantagem: todos os participantes terão que “voltar” ao projeto, que, em regra, não adiciona motivação. A alta gerência precisa entender que a mudança de prioridades afeta muito os resultados do projeto. Os recursos não podem ser simplesmente transferidos para outras tarefas. Em vez disso, a gerência - no interesse da empresa - deve ser sábia e especialmente cuidadosa.
9. Processo de Mudança
O chamado "componente de mudança" de um projeto é frequentemente subestimado. Freqüentemente, a implementação do ERP se enquadra na categoria de "projetos de TI". Isso é um erro, porque o projeto requer a participação de toda a organização, porque se trata de introduzir - parcialmente - completamente novos processos e procedimentos. Como resultado, funcionários e funções podem mudar radicalmente. Na pior das hipóteses, eles não terão trabalho - e então? Precisamos conversar sobre esses cenários. Não apenas a gerência e os treinadores (Coaching) estão envolvidos aqui, mas também um sindicato, que também precisa estar conectado à discussão a tempo.
10. Status do Projeto
Bem, o último ponto: infelizmente, muitas vezes não há um final visível do projeto com a transferência de responsabilidade para os departamentos, assinaturas da alta gerência e uma lista acordada de deficiências. Somente a partir de tal documento fica claro que o projeto foi concluído, em que condições estava no momento da transferência para a operação, o que falta fazer e quem é responsável por ele. Essas tarefas não são mais relevantes para o projeto, os departamentos são responsáveis por elas. O gerente e os membros do projeto retornam aos seus departamentos - ou recebem novas tarefas.
Conclusão
A partir desses dez pontos, fica muito claro que a implementação do ERP não é um projeto do departamento de tecnologia da informação, é uma tarefa para toda a organização. Se um projeto desse tipo falhar, o sistema não é o culpado, mas o que está acontecendo ao seu redor no contexto dos dez pontos mencionados.
Desejo que você preste atenção a esses pontos antes do início do projeto, como resultado, receberá uma base sólida para sua implementação bem-sucedida. É importante se preparar bem e corretamente, bem como ter uma visão global de um projeto desse tipo. Somente isso dá sentido ao projeto, e com isso aparece a motivação para passar por todas as dificuldades e levar o assunto a um Go Live bem-sucedido.