Chegamos às partes finais de uma
série de artigos no
livro Rainwater para desenvolvedores que se transformam em chefes de departamento. Até agora, tem sido sobre como tudo deve estar em um mundo ideal; agora é hora de ver como as coisas estão na realidade prosaica. A Rainwater dedica um capítulo inteiro à análise das estratégias cruéis e destrutivas que os líderes novatos costumam escolher com um palpite - por que elas aparecem, com o que estão preocupadas e, de fato, agem se você já embarcou em um caminho torto.
De fato, todas as variedades de padrões destrutivos listados no livro têm uma coisa em comum - elas impedem a própria liderança, substituindo-a por outra. Um líder que cai nesses extremos simplesmente deixa de cumprir suas funções e a equipe precisa compensar isso, o que, em regra, leva à completa anarquia e a um resultado geral muito triste. A produtividade está caindo, os objetivos corporativos e pessoais não estão sendo alcançados, a qualidade dos produtos está se deteriorando. Ao mesmo tempo, a transição de más decisões episódicas para um estilo de liderança globalmente incorreto geralmente ocorre sem problemas: primeiro, o techlide volta ao padrão negativo conforme necessário, porque não vê outra maneira, depois se repete e finalmente se torna uma nova norma.
Construindo sua nomenclatura de abordagens malsucedidas, o autor enfatiza de todas as maneiras possíveis a gradualidade com a qual estilos de liderança ineficazes são formados. É raro alguém atacar com força desde o início - o líder desenvolve um estilo eclético, onde há um lugar para boas idéias e movimentos errôneos e, com o tempo, alguns deles começam a prevalecer. O principal objetivo da classificação proposta é dar aos iniciantes uma idéia do que exatamente você precisa para se recuperar de uma só vez, até que se torne um hábito. Um objetivo secundário é entender o que motiva outros líderes (incluindo aqueles que são mais altos na cadeia alimentar) quando entram em padrões negativos e a melhor forma de se comunicar com eles para neutralizar esse negativo. A propósito, o que o autor não recomenda categoricamente é tentar abrir aos olhos de colegas e superiores seu lugar na classificação com citações do livro. Isso nunca convence ninguém, mas apenas estraga o relacionamento e complica a vida.
Então, a seguir, apresentamos uma lista de características populares de desastres técnicos, que a Rainwater compilou com base nos resultados da observação de muitas equipes. Cada um deles é descrito de acordo com o seguinte modelo: uma breve descrição e variações, a essência do problema, as consequências para a equipe, a solução (para o líder técnico), o estilo de comunicação recomendado (para outros).
Guarda mesquinha
Talvez o pecado mortal mais popular dos executivos em TI. O superintendente adota a frase comum “Você quer que seja feito bem - faça você mesmo” para o lema e tenta participar ativamente de absolutamente todas as tarefas que os subordinados realizam, que os atormentam a si mesmos. Mesmo delegando tarefas formalmente, ele nunca deixa os funcionários "sozinhos" com o trabalho, interferindo constantemente no processo com instruções, verificações intrusivas e novos requisitos sem fim.
Pode haver vários motivos subjacentes para esse comportamento. Primeiro, alguns técnicos estão seriamente convencidos de que ninguém no departamento pode lidar melhor com eles (em casos especialmente negligenciados - exceto eles). A Rainwater atribui o codinome “sabe-tudo” a esses representantes e, dado que os líderes das equipes técnicas frequentemente nomeiam precisamente aqueles que se mostraram programadores talentosos, não há razão para se surpreender com sua onipresença. Além de saber tudo, também existem "déspotas" que estão tentando estabelecer uma ditadura tecnológica: eles prescrevem estritamente métodos específicos para resolver problemas, rejeitando qualquer tentativa de pensamento independente. A atmosfera na equipe do "déspota" geralmente é envenenada por sua pressão constante - todo mundo pensa apenas no que o chefe gosta ou não gosta, enquanto os interesses do produto passam pelo caminho. Finalmente, os recém-chegados, muitas vezes privados de formas tirânicas, mas em pânico com medo de falhas, freqüentemente caem em uma tendência a tutela excessiva. Por sua invasão, eles se esforçam para minimizar o risco de que algo saia do controle e arruine todo o projeto.
Conseqüências: controle mesquinho - uma faca de dois gumes. Por um lado, ele mata seus subordinados a motivação para investir profissional e emocionalmente. Devido à presença constante do chefe entre eles e a tarefa, eles não sentem nenhum envolvimento nos sucessos ou fracassos do projeto, e a constatação de que são considerados incapazes de trabalho independente os amortece ainda mais. Por outro lado, o próprio líder finalmente atinge o limite de sua produtividade. Uma pessoa não pode exercer todo o departamento - até os deveres administrativos diários começam a sofrer, e as mãos do superintendente nunca alcançarão a liderança técnica mencionada anteriormente.
Maneiras de resolver: a chave está no contexto psicológico que leva você a um estilo de comportamento semelhante. Se você é propenso à onisciência, tente olhar as coisas objetivamente. Seus desenvolvedores são realmente tão incompetentes que não podem fazer nada sem a sua ajuda? Se você pensa seriamente, é hora de recrutar uma nova equipe. Caso contrário, deixe as pessoas trabalharem com calma. Além disso, às vezes não é demais lembrar que um estudioso da programação é uma criatura mítica. O volume de conhecimento está crescendo tão rapidamente que é impossível entender tudo perfeitamente. Ao olhar atentamente, você pode descobrir que outros funcionários têm mais conhecimento em algumas áreas com as quais você não está familiarizado.
Se você é motivado pelo medo do fracasso, terá que revisar seriamente suas expectativas e se acostumar à ideia de que as falhas são inevitáveis e é impossível ficar a salvo delas. Aceite esta tese como um axioma - essa percepção ajudará a equilibrar o estilo de trabalho.
Se você encontrar em si as características de um "déspota" que busca controle total irracionalmente, e não em virtude de quaisquer estimativas e razões, tudo será mais complicado. Você tem um trabalho longo e minucioso para construir relacionamentos de confiança com os subordinados - ou melhor, desenvolver a capacidade de confiar neles em si mesmo. Este processo será multiestágio. Para começar, formule um plano mínimo - dê a todos uma tarefa pequena e não muito importante e ofereça uma oportunidade para lidar com ela. Então, com base nos resultados, expanda essa zona de inviolabilidade. Quanto mais independentes os desenvolvedores estiverem em seu trabalho, menos eles precisarão da sua supervisão, mais você confiará neles e mais populares eles se sentirão.
Estilo de comunicação recomendado: se você trabalha sob a supervisão de um guarda, tem duas maneiras - com uma alma calma, deixe que ele tome tudo consigo mesmo ou prove que você está apto para alguma coisa. Em casos especialmente graves, você pode nem ter a chance de provar a si mesmo, mas essas situações ainda são raras. Como você foi contratado para executar determinadas funções, você terá pelo menos uma oportunidade para mostrar sua capacidade legal. Assim que o líder definir uma tarefa para você, faça todos os esforços para resolvê-lo melhor do que ele espera. A maioria dos executivos que praticam pequenas divisões, no entanto, presta atenção a excelentes resultados. Eles são escravizados pelo medo do fracasso, mas se você os acostumar ao sucesso, os medos desaparecerão pouco a pouco.
Líder desorganizado
Popularmente conhecido simplesmente como goivagem. Ficamos com a impressão de que, em princípio, eles estão pairando pensamentos em algum lugar longe do trabalho e, em princípio, não querem aceitar a responsabilidade pelo que está acontecendo na equipe. Na verdade, tudo geralmente é um pouco mais complicado: o infortúnio dos teclides é a "falta de compreensão", não indiferente ao destino dos subordinados e projetos - eles apenas têm algum tipo de bloqueio que os impede de desempenhar suas funções adequadamente e causar uma impressão mais favorável. Em geral, esse é um personagem muito heterogêneo, com uma variedade de motivações intrínsecas, mas o autor identifica várias variações particularmente comuns.
Uma variação de "Scarlett O'Hara" são aqueles que estão indevidamente imbuídos do lema da heroína de mesmo nome: "Pensarei nisso amanhã", e fizeram dele um refrão de toda a minha atividade profissional. Seu ponto fraco é a incapacidade de tomar decisões a tempo; via de regra, devido ao sentimento de que eles não são bem versados na questão ou pelo medo de não escolher o que é necessário. Como resultado, outras pessoas tomam decisões por elas ou, pior ainda, toda a situação paira no ar até que tenha sérias conseqüências.
Quanto ao tipo "novato", tudo é dito em um nome. Quando parece de fora que o "recém-chegado" não está pensando em nada, provavelmente está tentando pensar em tudo de uma só vez - a inexperiência dificulta descobrir o que dar prioridade e o que deixar para depois. Todas as tarefas parecem igualmente importantes e complexas para ele, e tudo termina com o fato de ele estar envolvido em insignificâncias administrativas, deixando os aspectos estratégicos importantes à deriva.
A terceira espécie, a "temporária", é muito mais tóxica. Diferentemente dos tipos anteriores, os “trabalhadores temporários” não estão, em princípio, interessados em fazer bem o trabalho técnico - eles o percebem apenas como um estágio de transição de sua carreira e esperam sair com um mínimo de esforço. Eles geralmente não estão localizados para se aprofundar nos recursos da equipe e do projeto, e as decisões são tomadas com a voz de outra pessoa, atraindo informações de funcionários competentes. O que é mais triste, o "trabalhador temporário" pode, apesar de todas as suas ambições e nome, ficar preso na sua posição atual por um longo tempo - ironicamente, o descuido no cumprimento de seus deveres atuais impedirá o progresso.
Consequências: óbvias e tristes. Com sua incapacidade de controlar a situação e agir, líderes desorganizados quebram os prazos, criam impasses, trazem caos aos processos e confusão nas almas dos subordinados.
Maneiras de resolver: é fácil perceber que os principais problemas desse tipo - incerteza e uma compreensão insuficiente das especificidades do trabalho - são facilmente corrigidos por um simples acúmulo de experiência. Para não esperar até que isso aconteça por si só, o autor aconselha mais uma vez a percorrer as seções do livro dedicadas aos princípios básicos da atividade organizacional. Se a inexperiência definitivamente não pode justificá-lo e, no entanto, você se depara com negligência e desorganização involuntárias - essa é uma ocasião para tomar cuidado. Talvez o motivo esteja em um esgotamento simples e você precise sair do negócio por um curto período de tempo para "recarregar a bateria".
Estilo de comunicação recomendado: para aqueles que tiveram a sorte de fazer parte da equipe com a "falta de empate", o autor aconselha a tentar se tornar uma variedade moderada de "superintendente mesquinho". Aproveite a liberdade que a lentidão do chefe lhe dá - defina tarefas para si mesmo, se você perceber que algo precisa ser feito com urgência, chame atenção geral para os problemas se o líder os tiver eliminado e ofereça soluções razoáveis, em geral, tome a iniciativa. Na melhor das hipóteses, tudo pode terminar em uma promoção para você, na pior das hipóteses - pelo menos salvar os nervos e a reputação do seu departamento nativo.
O gênio não está no lugar
Nesta e em outras partes da sinopse, mencionamos repetidamente o fato de que no setor de TI geralmente há uma substituição de conceitos - um desenvolvedor brilhante é confundido com um líder promissor. Isso está repleto de muitos problemas, e um deles é a aparência de gênios fora de lugar. Esses líderes tentam honestamente trabalhar para o bem da equipe, mas, ao mesmo tempo, continuam pensando na estrutura anterior, sem perceber que sua situação mudou muito. Os "gênios" se esforçam para resolver problemas organizacionais, ignorando o trabalho com recursos humanos (dos quais eles simplesmente não estão interessados), por meio da tecnologia. Muitas vezes, isso resulta na introdução ativa de esquemas, pilhas e modelos uniformes, supostamente adequados para quaisquer produtos e tarefas. De uma maneira tão simples, esses leads desejam compartilhar seus conhecimentos com os subordinados sem a necessidade de treiná-los diretamente.
Geralmente é muito difícil construir um diálogo construtivo com um "gênio". No campo da tecnologia, ele realmente está a cavalo e não se pode discutir: ele simplesmente descarta os aspectos administrativos de suas próprias decisões, tratando-os como algo que não merece atenção. Como resultado, a própria equipe estabelece um tipo de ditadura tecnocrática de uma pessoa, cujas decisões (geralmente impraticáveis) não são revistas.
Acima de tudo, apesar dessas deficiências, esses leads geralmente têm um enorme crédito de confiança de seus chefes, que conhecem seus méritos de engenharia e continuam a considerar infalíveis simplesmente por padrão.
Consequências: ao introduzir seus modelos, os “gênios” geralmente não consideram considerações de uma alocação razoável de recursos. Como resultado, o trabalho é realizado irracionalmente - por exemplo, a equipe é forçada a seguir esquemas desnecessariamente complexos e volumosos, mesmo em pequenos projetos onde não é necessário. O desenvolvimento de novas tecnologias é lento - esse tipo tem ciúmes de sua pilha. Privados do direito de voto na discussão de produtos, os desenvolvedores se sentem como fantoches em uma dança, da qual nada realmente depende.
Maneiras de resolver: o primeiro e principal passo para superar o problema aqui é a conscientização e aceitação do fato de que é o problema. O “gênio” deve ser inspirado pela idéia de que as pessoas não são menos importantes que a tecnologia, e agora suas responsabilidades também abrangem os aspectos puramente organizacionais que ele costumava considerar barulho de mouse - por exemplo, alocação de recursos e comunicação. Quando essa conscientização chegar, as prioridades começarão a mudar e se equilibrar.
Estilo de comunicação recomendado: bom ou ruim, mas a única maneira conhecida de sobreviver na equipe de “gênios” é aumentar o nível de seu conhecimento e não deixá-lo esquecer que outros às vezes também geram boas idéias. Se uma equipe forte, capaz de falar seu idioma, for escolhida de um líder, isso pode atenuar as deficiências de seu estilo. Além disso, para aqueles que são mais altos e confiantes em sua versatilidade, há outra opção. O autor, mais de uma ou duas vezes, encontrou tandens peculiares, constituídos por um “gênio” e seu assistente administrativo, que preencheram as lacunas nas atividades do chefe e atuaram como intermediários na comunicação com a equipe. A combinação, é claro, é muito arriscada, mas, como mostra a experiência real, às vezes funciona.
Senhor das trevas
Como o "temporário", o "senhor das trevas" coloca suas próprias ambições acima de tudo, mas, diferentemente do "temporário", ele é perspicaz e prudente. A princípio, pode até ser agradável trabalhar sob sua liderança - os líderes que constroem seu império, em regra, tentam conquistar o favor de funcionários com boa liderança e todos os tipos de “presentes”. No entanto, pouco a pouco a equipe se vê envolvida em uma guerra de guerra com outros líderes, equipes ou departamentos, e então as verdadeiras prioridades do "senhor" são reveladas. O objetivo principal desse traço é manter suas posições ou subir mais alto, e todas as suas ações, desde a distribuição de tarefas até a escolha de uma pilha, estão subordinadas a ele. A necessidade de produzir bons produtos o preocupa, na melhor das hipóteses, em segundo lugar.
Rainwater observa que esse tipo pode ser considerado limítrofe em certo sentido: as ambições não são tóxicas em si mesmas, e até o “soberano” mais egoísta é capaz de permanecer um bom líder até que sua política seja contrária aos interesses da causa comum. Aqui você precisa observar a atmosfera geral da equipe e rastrear qualquer sinal de um culto à personalidade emergente. O pluralismo de opiniões é permitido no departamento ou as pessoas têm medo de defender seu ponto de vista para não cair em desagradáveis? Como os incentivos são distribuídos (dinheiro, oportunidades, bons equipamentos) - com base no mérito e nas necessidades reais ou arbitrariamente? Qual é o valor mais alto - produtividade ou lealdade ao líder? Outras equipes aparecem como inimigos contra os quais você deve lutar e intrigar?
Consequências: o perigo dessa abordagem está no fato de que, conforme necessário, qualquer coisa pode ser sacrificada às ambições do “governante” - as relações das pessoas no departamento, boas idéias para implementação técnica, objetivos estratégicos de toda a empresa e até funcionários talentosos. Quando tudo gira em torno dos interesses pessoais de uma pessoa, a atmosfera da equipe se torna prejudicial e as condições para o trabalho produtivo são destruídas.
Maneiras de resolver: como já mencionado, os desenvolvedores não devem desistir de ambições - esse é um motivador poderoso e um desejo puramente humano de obter reconhecimento pelo bom trabalho. Mas se você conhece a tendência ao carreirismo e à concorrência, precisa mantê-los constantemente sob controle. Monitore-se com cuidado e avalie criticamente suas próprias decisões para não perder o momento da transição para o lado das Trevas.
Estilo de comunicação recomendado: seremos honestos, se o "senhor das trevas" o dominar, você praticamente não terá chance de fazer uma diferença séria. De fato, você só pode decidir se está pronto para permanecer na equipe, consciente de todos os riscos. Talvez realmente valha a pena - alguns líderes desse tipo permaneceram em "remissão" por anos até que entrem na fase ativa de construção de seu império. Se você decidir ficar, o principal conselho do autor é jogar honestamente e ficar longe de intrigas. Isso não é apenas ético, mas também oferece mais segurança a longo prazo - os “soberanos” estão longe de sempre vencer a guerra desencadeada.
Assim, analisamos vários padrões gerenciais negativos que estragam a vida de equipes inteiras e garantimos que eles sejam baseados em coisas simples e completamente inofensivas - medo de erros, confiança nas habilidades de alguém, ambição, atitude séria em relação ao trabalho. Isso mostra mais uma vez até que ponto nenhum de nós está a salvo de práticas cruéis e quão importante é refletir sobre nosso estilo de liderança de tempos em tempos.