A mudança organizacional tem dois problemas principais - iniciar e não sair. E, curiosamente, não desistir é mais difícil do que começar.
É difícil começar se as alterações forem planejadas grandes. Este problema é resolvido de forma simples - você precisa começar um pouco, em pedaços. Para os especialistas, lembre-se - isso é chamado de ágil e também - falha rápido, falha barato. Ele deu um pequeno passo, apreciou-o, jogou-o fora ou o deixou, e você faz o próximo. Vou dizer às pessoas com uma educação mais séria que esse é um ciclo banal de Deming, não uma ficção hipster da moda.
Mas então as mudanças desaparecem. O entusiasmo desaparece, novos passos não são dados e nem inventados. Gradualmente, as alterações feitas também são revertidas. E tudo volta à estaca zero.
De acordo com minhas observações, “arremessar” quase sempre acontece no segundo mês.
Desde a vida da planta, lembro que o mesmo lixo aconteceu lá. O primeiro mês é e-gay, todo mundo corre, agita, dá eficiência, entusiasmo pela fonte, "bem, agora tudo será diferente!".
E no segundo mês, a falha quase sempre ocorre. Os indicadores estão constantemente diminuindo para os valores anteriores. O entusiasmo desaparece, o esgotamento ocorre, todo mundo jura, jura e abandona por unanimidade as mudanças iniciadas. Para o deleite dos críticos e observadores. Obviamente, os iniciadores das mudanças, posteriormente, não lidam mais com esse absurdo.
Esta é a maldição do segundo mês. Por causa dele, as mudanças cessam. Mas, o pior, os participantes das mudanças recusam não apenas o que fizeram no primeiro mês, mas também, em geral, a idéia de qualquer mudança. Até o ponto em que eles estão se juntando às fileiras de críticos e observadores ("eu não consegui, você não deve ir longe demais").
De fato, não há maldição se você colocá-lo nas prateleiras. Vamos tentar.
Primeiro, de onde veio o mês? Tudo é brega aqui - a maioria das empresas possui relatórios mensais tradicionais. O objetivo das alterações está definido para um mês ("este mês precisamos ..."). É fácil superar - trabalhar por semanas (como fizemos na fábrica), por décadas (para que uma fábrica familiar funcionasse) ou usar sprints com o comprimento apropriado.
O segundo é o início das alterações "à mão". No primeiro mês, processos, sistemas e ferramentas ainda não foram alinhados. Tudo é feito a pé, rapidamente, pelos métodos mais simples, "vamos lá, vamos lá", etc. O resultado é rápido, mas não sistêmico. A verdadeira perestroika ainda não ocorreu, todos simplesmente apertaram os rolos e correram para a linha de chegada.
No segundo mês, percebe-se que correr com rolos compactados é desconfortável. Quero sistemática, ordem, clareza e transparência. Além disso, eu quero todo mundo. O iniciador da mudança estava cansado de usar sabão, fazer microgerenciamento, acompanhar todas as tarefas e sair por causa de qualquer desvio. As pessoas estão cansadas da mudança constante de rumo, das mudanças diárias das regras, da pressão constante e da insistência.
Terceiro - alguns métodos do primeiro mês devem ser descartados. Infelizmente, esses são métodos que aumentam substancialmente o resultado. No curto prazo, eles foram eficazes, mas é impossível usá-los continuamente.
Tudo isso contribui para a maldição do segundo mês. Há uma opção: continuar correndo com um furador na parte traseira ou parar, pensar e organizar atividades. É fácil adivinhar o que as pessoas escolhem.
Mas aqui acontece um novo incômodo - acontece que organizar a experiência de correr com obstáculos não é tão simples. Uma coisa é desenhar um processo que dê eficiência. É completamente diferente
ser você mesmo esse processo. Isso geralmente é chamado de "imerso no gerenciamento operacional".
Enquanto você está correndo e batendo na parte de trás da cabeça, tudo funciona. Assim que você sai de férias ou se senta para descansar, as pessoas param de trabalhar com o mesmo retorno. Porque não há processo, instrução, metodologia, como agir. Só existe você com seu tapa, persuasão e ajuda.
E o que fazer? Tome a maldição do segundo mês como um mal inevitável. Obviamente, tente não falhar, ou falhe demais.
Mas o principal é transformar a experiência do primeiro mês em um sistema. O primeiro mês é necessário para isso - experimentos, testes de hipóteses, o mesmo ágil e falham rapidamente, falham barato. Seu objetivo é entender rapidamente quais métodos funcionam e quais não. Não gaste muito tempo e dinheiro em automação, meios técnicos, conversas. Faça um elenco, uma imagem de um processo viável.
E no segundo mês transformá-lo em um sistema. Sem se preocupar com o fato de o resultado ceder.
É verdade que também existe o segundo lado - os clientes das mudanças. Você meio que entende que no segundo mês haverá uma falha, você precisa consertar tudo e colocá-lo nos trilhos. E os clientes não sabem e exigem novo crescimento.
Deixe que os clientes leiam este texto. Se eles querem resultados instantâneos e altas perdas, continuarão pressionando você. Se eles querem crescimento sustentável, eles darão tempo para sistematizar as mudanças.
É verdade que não se esqueça que a maldição do terceiro mês não existe.