- Diga-me, por favor, para onde devo ir daqui? "Para onde você quer ir?" - o gato respondeu. "Eu não ligo ..." disse Alice. “Então não importa para onde ir”, disse o Gato. ”(C)“ Alice no País das Maravilhas ”Baixa produtividade do trabalho na Rússia
Penso que aqueles que estiveram na Grécia nunca concordarão que os gregos funcionam melhor que os russos. No entanto, de acordo com estudos da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), a Rússia com seu indicador de produtividade do trabalho de US $ 26,5 por hora é inferior a todos os países da OCDE (essencialmente todos os países desenvolvidos), incluindo a Grécia, exceto o México, onde é de US $ 21. 6 A média da OCDE é de US $ 54,8 e os líderes - Irlanda e Luxemburgo - a US $ 99 por hora.
Esses indicadores não significam que os russos trabalham pouco, mas que funcionam ineficientemente. É sobre a baixa eficiência da organização e gestão do trabalho. Geralmente, entre as principais razões está a baixa qualificação dos gerentes russos, um sistema legislativo rígido e até um clima severo. Todas essas razões são importantes, mas há mais uma que quase nunca é mencionada - a prevalência do tipo "vermelho" de cultura corporativa nos negócios russos.
Para aqueles que não estão familiarizados com o que é a diferenciação cultural das cores, inseri uma figura com um esboço geral para uma breve introdução. Você também pode ler o maravilhoso artigo
@ Mark Rozin sobre este assunto (
“Viajando em uma espiral 2.0” ) se quiser aprofundar um pouco mais.
Infelizmente, sem perceber o problema de um baixo nível de cultura corporativa, é impossível resolver um único problema sistêmico da eficiência dos negócios. É exatamente isso que diz a citação do trabalho imortal de Lewis Carroll no início do artigo: se você não sabe qual é o seu problema, não poderá resolvê-lo. Se você não sabe para onde ir, onde quer que vá, não haverá resultado.
O que é uma cultura corporativa "vermelha" e por que é ruim?
Muitas vezes, ao descrever os tipos de cultura corporativa, os consultores fazem a reserva de que não há uma cultura corporativa ruim e que qualquer cultura pode ser eficaz, dependendo do contexto.
Apesar de formalmente correta, essa reserva, infelizmente, tem um efeito negativo sobre os gerentes que se familiarizam com o conceito de dinâmica espiral. Na minha opinião, esta reserva é semelhante a artigos médicos sobre os benefícios do álcool. Um alcoólatra não ouve as palavras "com consumo moderado", tudo o que ouve é "Álcool é bom". Além disso, muitos líderes da reserva sobre a utilidade de qualquer tipo de cultura ouvem apenas as palavras “Tudo está bem comigo. Não há necessidade de mudar.
O problema é que uma “cultura de poder” que é boa na guerra ou na sociedade feudal é absolutamente ineficaz na era da digitalização, aumentando a velocidade da tomada de decisões e passando da competição pela qualidade do produto para a concorrência pela qualidade da equipe.
O que é cultura "vermelha" em geral? Dou uma breve definição abaixo:
Cultura "vermelha" - "Cultura de poder". Princípios: “O forte está sempre certo”, “Eu sou o chefe, você é um tolo”, etc. O líder da empresa se torna o líder mais poderoso, resistente e autoritário - na linguagem da biologia, "macho alfa". Ele toma a autoridade máxima e força outros a segui-lo; além disso, suas decisões são algumas vezes da natureza de arbitrariedade total. A resposta para a pergunta sobre os motivos desta ou daquela decisão aqui geralmente soa assim: "Porque eu disse isso". O restante é subordinado ao líder e, no nível deles, copia seu comportamento. O principal (se não o único) sistema de gestão é uma ordem direta, implicando obediência inquestionável. ”
Na estrutura da cultura corporativa “vermelha”, o modelo de gerenciamento hierárquico da diretiva clássica é sempre usado para o gerenciamento de negócios:
Algumas das desvantagens da cultura corporativa estão listadas na figura acima, mas as duas mais prejudiciais ao desempenho de uma empresa são duas:
1) O poder como valor central
2) Baixa iniciativa do pessoal
Vamos examinar esses dois fatores com mais detalhes.
O primeiro é "Poder como valor principal". Você nunca ouvirá sobre isso nas reuniões ou nas comunicações corporativas oficiais, mas o tópico do poder em uma organização como essa é sempre o principal. As decisões de negócios são tomadas não pelo prisma de sua eficácia, mas pelo prisma da autoria - a idéia de um chefe sempre será reconhecida como mais valiosa do que a de um subordinado. Por mais valiosa que seja a idéia para a eficiência e a lucratividade do negócio, ela será examinada primeiro pelo prisma da política - ela infringirá os interesses de alguém forte, não contradiz sua posição. E se contradizer, então essa decisão pode dar lugar a uma decisão francamente desastrosa do ponto de vista dos negócios, mas politicamente correta. Isso cria uma atmosfera de "padrões duplos" quando objetivos e valores são proclamados no nível oficial, mas, na realidade, a imagem é completamente diferente. Por exemplo, “Pessoas e Eficiência” - princípios formais, “Poder pessoal e obediência inquestionável” - princípios informais pelos quais a organização vive na realidade.
Essa atmosfera de padrões duplos forma um certo modelo aprovado de comportamento dos funcionários da organização - não faça nada além do que seu chefe ordenou diretamente, mas não faça muito bem para não projetar uma sombra sobre ele.
Naturalmente, nenhuma iniciativa de melhoria nesse paradigma é bem-vinda e, embora os slogans da melhoria contínua sejam ouvidos em todas as comunicações oficiais, todos entendem que este é apenas um jogo corporativo.
No trabalho cotidiano, isso se manifesta na forma de políticas de total opacidade, relatórios fictícios, barulho constante e extinção de incêndios. A corrupção e o roubo podem florescer. Considerando que os funcionários são avaliados não pela eficiência, mas pela lealdade, em vez do trabalho produtivo, ocorre "imitação de atividade violenta", enquanto as principais forças de gerentes e funcionários investem em intrigas, "políticas" e esforços destinados a fortalecer o poder e o bem-estar pessoais. Os objetivos da empresa nesse ambiente são diferentes.
No contexto do pessoal, a cultura corporativa vermelha espreme todos os profissionais da iniciativa que confiam em seus próprios conhecimentos e desejam trabalhar em um resultado comercial, e não em política. Quaisquer iniciativas para melhorar a eficiência da mão-de-obra, sistematizar dados operacionais, implementar ferramentas de gerenciamento ou qualquer outra tentativa de melhorar o desempenho da empresa no nível do sistema são sabotadas e falham. O motivo é simples - todas essas melhorias sistêmicas, se implementadas corretamente, levam a uma maior transparência na tomada de decisões de negócios, que instantaneamente revela baixa eficiência de gerenciamento em todos os níveis e que ninguém precisa dentro da estrutura da cultura corporativa “vermelha”. Submissão inquestionável e lealdade, como o valor mais alto, gera responsabilidade mútua, a responsabilidade mútua torna impossível o reconhecimento aberto de erros e, portanto, não deixa chances de melhoria.
"Não temos uma cultura vermelha!"
Apesar de todos os pesquisadores russos no campo da cultura corporativa concordarem que a cultura corporativa “vermelha” na Rússia é predominante, é improvável que você encontre um líder, especialmente quando se trata de uma grande empresa que acredita que a cultura corporativa “vermelha” - isso é sobre eles. Por um lado, a cultura corporativa é realmente heterogênea - por exemplo, a cultura do departamento de TI de uma empresa de manufatura pode ser realmente maior que a cultura dos departamentos de manufatura. No entanto, aqui, como se costuma dizer, "uma exceção às regras apenas confirma a existência da regra".
Por outro lado, a "Aura do Líder Vermelho" impede que o líder veja os assuntos da empresa - um fenômeno em que, não importa o que o líder peça a seus subordinados, não importa que crítica honesta eles requeiram, ele ouvirá apenas elogios e aprovação incondicional de suas decisões. Tudo é bem simples - em uma cultura em que a carreira de um funcionário depende da localização do chefe e não da eficácia do funcionário, o chefe não tem chance de ouvir uma crítica saudável de suas ações. Isso leva ao fato de que os líderes “vermelhos” acabam mergulhando no mundo das ilusões, onde todas as suas decisões gerenciais são infalíveis e as falhas são explicadas pela má qualidade da equipe.
A esse respeito, lembro-me de um caso da minha prática em que, no âmbito da implementação do projeto de transformação Lean, em uma empresa de produção, a gerência decidiu lançar a ferramenta "Problem Solving Board" para obter feedback direto dos trabalhadores sobre os problemas existentes.
O diretor deu a ordem para pendurar os conselhos, os consultores realizaram várias sessões de treinamento para os funcionários sobre como trabalhar com o DRP.
No dia seguinte, ardendo de impaciência, o diretor foi pessoalmente inspecionar os conselhos para resolver problemas e, no primeiro deles, viu uma inscrição enorme: "Diretor - raças de merda!"
Com raiva, ele ordenou que todas as tábuas fossem removidas, e a pessoa que escreveu isso deveria ser encontrada e demitida.
Este é um bom exemplo de como, sob a influência da “Aura do Líder Vermelho”, o líder nem estava preparado para o próprio pensamento de que os funcionários pudessem sentir emoções negativas em relação a ele. Assim, concluímos que em nossa excelente equipe uma “ovelha negra” foi iniciada e a oportunidade de ver o problema sistêmico e começar a trabalhar com ele foi perdida.
Com a mesma frequência, os gerentes quando perguntados "Sua organização está" vermelha "?" Comece a falar sobre quais sistemas e ferramentas de alta cultura eles implementaram.
“Implementamos o Lean, o Agile, o KPI, o OKR, o 360 °, a pesquisa anual dos funcionários e a medição do engajamento dos funcionários e o índice de engajamento está aumentando! Definitivamente, não somos uma organização "vermelha"! "
Falaremos
na segunda parte do artigo sobre o motivo pelo qual os profissionais envolvidos no envolvimento e motivação dos profissionais chamam essas pesquisas e medições de "suportar táticas de alimentação" e por que a presença formal de todos esses sistemas não torna sua organização "não vermelha".
Também falaremos sobre como entender de maneira fácil e confiável que tipo de cultura corporativa prevalece em sua organização, como se livrar da "Aura do Líder Vermelho", por onde começar a transformação da organização "vermelha" e que tipo de "cor" da cultura você deve buscar e porque