Falamos sobre as deficiências da cultura corporativa "vermelha" na
primeira parte do artigo. Mas você precisa entender que sua vitalidade é explicada pelo fato de que esse tipo de cultura não é apenas o maior, mas também o obstáculo mais invisível ao desenvolvimento dos negócios russos.
Sistema Jurássico 5C
Eu quero apresentar um caso da minha prática. Em uma das empresas da empresa industrial, a nova gerência anunciou pomposamente a implementação da Lean Production. Muito foi dito sobre como essa nova abordagem levará a empresa a um novo nível de eficiência. E a primeira ferramenta PS para implementação foi o sistema 5C na seção piloto do armazém de produção.
O gerente do armazém nos cumprimentou com grande entusiasmo e, junto com sua equipe, avançamos para a primeira etapa - triagem, mas, sob os escombros de lixo velho e detalhes desnecessários, de repente nos deparamos com uma interessante descoberta arqueológica - velhos sinais desbotados com instruções e pôsteres 5C e os restos de marcações específicas com tinta o chão.
- Então já implementamos o 5C uma vez há três anos! - explicou alegremente o chefe do site, vendo uma pergunta idiota nos meus olhos. - É que de alguma forma tudo foi esquecido ao longo do tempo ...
Perguntei se essa ferramenta deveria ser implementada se ela não a fosse usada.
“Bem, como não apresentá-lo? Isso é uma coisa boa - ele respondeu.
Você não encontrará estatísticas oficiais confiáveis sobre a eficácia da implementação de projetos relacionados a mudanças culturais na Rússia. Mas, se você se aprofundar nas publicações ocidentais, encontrará vários estudos dizendo que de 60% a 75% dos projetos
são malsucedidos . Francamente, se alguém chamasse o número de projetos sem êxito na Rússia em 90%, eu não ficaria chocado e até acharia essa estimativa exageradamente otimista, por causa das dezenas de projetos para implementar a fabricação enxuta em empresas de grande e médio porte, os detalhes dos quais I foi familiarizados com, quer directamente ou através de uma fonte segura, 100% dos projectos foram fracassos, e quer naturalmente auto-destruído, deixando um fragmentos de fósseis de placas e quadros, ou degenerado em interno
cul cargas Em torno do qual organizou toda a burocracia da sua estrutura de apoio contínuo, PR e se reproduzir.
Estudos longos sobre o problema me levaram à conclusão paradoxal de que a liderança das empresas que iniciaram a introdução de mudanças culturais em larga escala não está realmente interessada em seu sucesso.
Mais precisamente, eles não seriam contra a mudança de comportamento de seus subordinados, mas, ao mesmo tempo, não desejariam mudar seu comportamento. Além disso, depois de inúmeras tentativas nas conversas para levar os principais gerentes de várias organizações à ideia de que eles, como gerentes, têm muito a melhorar, fui confrontado com a mais profunda rejeição a essa idéia. Bem, é claro, eles, obviamente, com as duas mãos para o desenvolvimento profissional pessoal - participam de muitos treinamentos, leem muita literatura de negócios, enquanto seu estilo de gerenciamento permanece em vermelho sólido e não sofre absolutamente nenhuma alteração. Sim, é claro, eles percebem que nem tudo dá certo para eles, porque, infelizmente, eles são forçados a trabalhar com pessoas muito inertes, na maioria das vezes, incompetentes e não envolvidas, e é por isso que (!) Você precisa mudar a cultura desses subordinados, mas para si mesmo em geral, eles não têm queixas. É óbvio que a “aura do líder vermelho” apenas os fortalece nessa confiança. Naturalmente, a ideia de que todos os problemas de baixa eficiência de seus subordinados e de todo o negócio que eles gerenciam é uma conseqüência direta de seu estilo de gerenciamento "vermelho" pessoal não tem chance de visitar suas cabeças.
Vou dar mais um caso da prática.
Para resolver um dos problemas clássicos das organizações "vermelhas" - a falta de informações de baixo para cima -, um sistema foi desenvolvido e proposto ao diretor de uma empresa para melhorar continuamente a produção usando a "comunicação através de um nível", que chamei de
"Pequenas equipes de dois níveis" . Ele ficou encantado e ordenou a implementação imediata, garantindo uma carta branca nas ações dos implementadores.
As primeiras sessões conjuntas de trabalhadores e gerentes de alto escalão produziram excelentes resultados - os trabalhadores foram inspirados pelo fato de a gerência ter sido capaz de ouvir e ouvir, e os gerentes de alto escalão admitiram honestamente que não representavam o estado atual das coisas em muitas questões e foram recebidos da gerência de linha outra iluminação.
O trovão atingiu a próxima sessão, quando a equipe passou de questões gerais para a análise de problemas reais de produção sistêmica. Quando os processos foram visualizados em diagramas e as perguntas "difíceis" foram divulgadas publicamente, a ineficiência da gerência da empresa em algum momento tornou-se tão óbvia que o diretor pulou no meio da discussão e anunciou o fechamento imediato deste projeto.
"Entendo tudo, estamos apenas perdendo tempo!", Ele disse. - "Você precisa trabalhar, não conversar!"
O choque da dor ao perceber a própria não idealidade acabou sendo muito forte. Alguns psicólogos chamam esse descarte de complementos de sua própria segurança psicológica de "Queda da Coroa" e o consideram um passo doloroso, mas necessário, para entender seus próprios problemas e, portanto, corrigi-los.
Como resultado, o segredo da implementação da manufatura enxuta (e quaisquer abordagens e ferramentas semelhantes, como Agile, 6 Sigma etc.) nas organizações "vermelhas" acabou sendo simples e triste: ninguém, exceto o proprietário e entusiastas raros, precisa de melhorias no sistema nessas organizações, o que significa e todos os projetos para sua implementação sem trabalho preliminar aprofundado para transformar a cultura de gerenciamento estão fadados ao fracasso, pelo menos em termos de eficiência financeira. Os gerentes não precisam de eficiência, porque isso leva a uma restrição de seu poder, os funcionários comuns não precisam, porque nas condições das organizações "vermelhas", apenas leva a um aumento no plano, reduções de pessoal e um aumento no nível de absurdo e estresse no trabalho.
Por que eu disse sobre eficiência financeira, porque é muito comum que os sinais externos de uma nova cultura na forma de
“aldeias Potemkin” sejam apoiados pela gerência apenas para relatar aos proprietários da empresa como uma demonstração de sua própria eficácia.
É claro que o custo dessa demonstração é o enorme custo de manutenção dessa implementação de ficção. Bem, então o clássico: escrevemos belos relatórios, realizamos contabilidade dupla e tripla e atribuímos quaisquer falhas a indivíduos específicos, geralmente do nível mais baixo.
Mas provavelmente a maior perda de tais projetos é a perda de confiança e entusiasmo dos funcionários.
Depois de tomar essas "melhorias", os funcionários começam a se envergonhar com a menção de quaisquer "projetos de implementação" ou a reagir como o chefe do site, que está pronto para apresentar o 5C pelo menos todos os dias novamente, sem sentido e sem piedade, encarando o visor com um sorriso.
Como você entende, a síndrome do desamparo aprendido e uma sensação de absurdo do que está acontecendo ao redor não tornam o funcionário mais envolvido e inspirado por explorações de trabalho.
Como alimentar um urso ou um aumento bem-sucedido do envolvimento da equipe
Apesar de o sistema de comunicação nas empresas vermelhas ser construído de tal maneira que, diante de uma descrição honesta do absurdo do que acontece nos níveis mais baixos, a alta gerência praticamente não tem chance (em tais casos, podemos falar da “aura coletiva do líder vermelho”, onde a crença em sua própria infalibilidade é alimentada e compartilhados por outros colegas de trabalho vermelhos), mas ainda assim a totalidade desse fenômeno e os baixos resultados de produção sugerem que os funcionários comuns podem responder Mais relevante para o trabalho.
Nesses momentos, consultores inteligentes (principalmente ocidentais) aparecem ao lado deles, falando sobre o envolvimento dos funcionários. A idéia simples e básica desse conceito é que, se um funcionário estiver envolvido e motivado, ele assume seu trabalho de forma responsável e com a cabeça e toma cuidado com os recursos da empresa como se fosse seu. Além disso, o funcionário está sempre feliz e menos propenso a se machucar.
E, apesar de conceitualmente os consultores estarem absolutamente certos, o trabalho correto com o envolvimento da equipe pode levar a excelentes resultados em todas essas áreas, mas, como você provavelmente já entende, como no Reino dos espelhos tortos, qualquer bom empreendimento em uma empresa "vermelha" a cultura perverte e se transforma em um teatro do absurdo.
No momento, absolutamente em todas (sim, 100%) empresas russas é aplicado o mesmo esquema de trabalho com Envolvimento do Pessoal, que está entre os países ocidentais.
profissionais é apropriadamente chamado de "alimentar o urso". O esquema é bastante simples:
- Interessada em um novo conceito de envolvimento de pessoal, a gerência ordena que os consultores avaliem o nível de envolvimento de pessoal
- Com base nos resultados do estudo, ele está desenvolvendo um programa para aumentar o engajamento com o princípio "Riqueza material, propaganda e um quadro de mensagens em troca de um maior engajamento". Normalmente, esses programas incluem a melhoria das condições de vida e algum tipo de sistema de bônus tangíveis e intangíveis. Os slogans são expressos que a empresa estabeleceu uma meta para aumentar o nível de envolvimento da equipe pelo número N-ésimo de pontos.
- Como um de meus conhecidos, o capataz, disse: "Algumas pessoas aqui não sabem ler, escrever e não importa que sistema complicado de cálculo de salários e bônus você faça, eles pensam em um segundo quanto você lhes deve um centavo". As pessoas entendem as regras deste jogo e, após receberem, repararem dormitórios e escritórios, academias e banheiros aquecidos, na próxima vez em que colocam uma pontuação mais alta nos questionários sobre envolvimento, manipulando o sistema para obter o próximo “nishtyak” da empresa.
- Os resultados da produção, no entanto, sempre permanecem no mesmo nível e, às vezes, pioram, porque alguns funcionários ficam amargurados. Eles veem nessa hipocrisia a tentativa da liderança de "comprar" sua confiança e perdão por seus "cardumes" de controle vermelho.
E não há nada ruim em melhorar as condições de vida, bem como em bônus tangíveis e intangíveis. A única coisa ruim é que essas medidas por si só nunca podem garantir o envolvimento da equipe.
A chave para o envolvimento dos funcionários é simples: poder e confiança. Se você deseja que seus funcionários se envolvam, basta fazer duas coisas: comece a confiar neles e comece a compartilhar poder com eles.
Esses princípios não são apenas simples, mas, além disso, são inerentes ao homem pela própria natureza.
Princípios fisiológicos da motivação humana
Um pouco de ciência inevitável para uma compreensão adequada do que nos move em nosso trabalho.
A motivação fisiológica de uma pessoa faz parte do mecanismo de "melhoria contínua" e do desejo de desenvolvimento contínuo. Um tipo de pessoa kaizen fisiológica e psicológica.
Ao criar um organismo eficaz, a natureza foi confrontada com a tarefa de garantir que cada indivíduo em uma população se esforce continuamente não apenas para multiplicar e fortalecer sua segurança, mas também para desenvolver e melhorar continuamente todos os aspectos da existência da população.
Como em outros instintos básicos, a Natureza resolveu esse problema com a ajuda do cérebro reptiliano humano + do sistema hormonal.
Com o comportamento humano "socialmente errado", o cérebro reptiliano dá ordem ao sistema hormonal para aplicar o "bastão" na forma de liberação do hormônio da depressão e autodestruição - cortisol e "cenoura" - na forma de secreção do hormônio da motivação e antecipação da felicidade - dopamina com comportamento "socialmente correto" .
A decisão de entender qual comportamento social de uma pessoa está correto (destinado a desenvolver uma população) e qual está errado (destinado a algo que não seja o desenvolvimento de uma população) também foi simples, confiável e elegante, como tudo o que a Natureza faz.
Nosso cérebro “reptiliano” monótono simplesmente lê o que as pessoas ao nosso redor pensam sobre o nosso comportamento, usando o nosso cérebro recém-formado mais avançado - o neocórtex, com sua capacidade de avaliar criticamente o que está acontecendo, ou, se mais simples, ler nossos pensamentos sobre esse assunto. Se considerarmos a reação da sociedade a nossas ações como aprovadora, ou seja, as pessoas ao nosso redor consideram nossas ações úteis, o cérebro antigo abre torneiras de dopamina que nos enchem de alegria, antecipação da recompensa, assim como energia e vontade incansável de superar obstáculos no caminho para a meta.
Lembre-se do momento em que você iniciou um projeto importante, os resultados que, como você sabe, podem avançar muito e fortalecer sua posição na carreira, e a cada passo bem-sucedido, seu cérebro o inunda de alegria. Você só queria pensar no projeto e em seus objetivos, trabalhar incansavelmente por 20 horas por dia e acordar cheio de energia positiva, apesar da falta de sono e de uma dieta pouco saudável.
Mas você provavelmente não será difícil de lembrar daqueles momentos em que o sucesso do projeto estava em jogo - estresse, ansiedade e medo, se os riscos de fracasso não fossem fatais. E com um fracasso completo, quando você percebeu que o sucesso do projeto era praticamente inatingível, sentiu-se deprimido, apático, incapaz de se forçar a fazer pelo menos alguma coisa e o desejo persistente de "largar tudo e partir para Gagra".
Além disso, seu cérebro entenderá que você está envolvido em um negócio inútil e sem propósito, se entender que o sucesso é impossível em princípio e trabalhar exclusivamente formalmente para obter dinheiro. Na verdade, o que acontece como parte dos projetos nas organizações "vermelhas".
Cortisol e dopamina são as ferramentas da Natureza, que estão prontas para nos sujeitar a qualquer sofrimento se não beneficiarmos a população, mas não recusaremos uma recompensa se formos úteis.
É por isso que uma pessoa que está inativa, inevitavelmente gravita para a geração artificial de dopamina na forma de prazeres rápidos como drogas, álcool, gula, etc. Com a ajuda de um neocórtex, nosso cérebro reptiliano entende que nossas ações para a população da espécie são inúteis e bloqueiam as torneiras do prazer. Depressão rola em uma pessoa e ele é forçado a entrar no sistema hormonal com a ajuda de chaves mestras artificiais.
Quais são os princípios de motivação da dopamina que você precisa conhecer para tornar o envolvimento de seus funcionários o mais alto possível, sem custos para a empresa, permanente e auto-renovável.
Estes princípios são simples:
“Objetivos ambiciosos, mas alcançáveis” - o “cérebro reptiliano” dará ao funcionário muita motivação com energia dopamina somente se ele próprio acreditar que o objetivo é importante. Mas o objetivo também deve ser alcançável, porque o medo do chicote de “cortisol” não permitirá que ele aja no caso de uma alta probabilidade de falha.
“Auto-organização” - “cérebro reptiliano” só abrirá torneiras de dopamina se a tarefa estabelecida enfatizar o alto valor de uma pessoa aos olhos da população - compare a tarefa definida pelo chefe: “Edward, a empresa decidiu lançar um projeto importante para a empresa, e acreditamos que somente você pode leve-o ao sucesso, pense e sugira a melhor opção para sua implementação ”e“ Edward, o projeto é muito importante, então escrevi um plano detalhado aqui, onde desenhei tudo nos mínimos detalhes, segui-o escrupulosamente e relatei sobre promoção todos os dias, de manhã e à noite ".
Obviamente, no primeiro caso, o cérebro reptiliano considera a alta importância da pessoa para a população e a inunda com motivação de dopamina, e no segundo entenderá infalivelmente que o líder é importante para a população, e Edward é apenas uma ferramenta idiota que só pode seguir as instruções de alguém. Na verdade, e em vez de energia no segundo caso, Eduard receberá um clube de cortisol, do qual qualquer pensamento de concluir uma tarefa o fará desistir, bocejar persistente e o desejo de cumpri-la o mais formalmente possível, e é melhor evitá-lo completamente.
Dado que microgerenciamento e controle total são os métodos mais comuns em organizações vermelhas, a produção é inerte, funcionários não envolvidos, baixos resultados de produção e uma atmosfera eterna de estresse.Na próxima parte do artigo, falaremos sobre casos de transformação cultural bem-sucedida em organizações "vermelhas", quando o nível pessoal de cultura dos líderes se mostrou superior ao nível da organização, por quais métodos eles a alcançaram e também como determinar seu nível de cultura como líder e como construir uma cultura transformação individual.