Olá pessoal! Sou Anna Khatsko, diretora de RH da Omega-R. Meu trabalho está relacionado ao fortalecimento da estratégia de treinamento e desenvolvimento da empresa, e quero compartilhar minha experiência e conhecimento sobre como gerenciar o crescimento profissional e de carreira dos funcionários de forma a apoiar outras prioridades comerciais importantes.
De acordo com um
estudo da KPMG , 50% das empresas russas relatam uma falta de funcionários qualificados de TI com o perfil certo e 44% relatam uma falta de qualificações para candidatos. Portanto, cada funcionário vale o seu peso em ouro, e isso reflete automaticamente na qualidade dos produtos aos quais impomos um requisito de desenvolvimento obrigatório com base nas plataformas e idiomas mais modernos.
Inicialmente, o treinamento no Omega-R não é um requisito de gerenciamento, mas um requisito de mercado. Se um funcionário não possuir a nova tecnologia de TI necessária para concluir um novo pedido, a empresa não poderá concluir o pedido. Encontrar um novo funcionário com a habilidade certa pode levar meses, e isso é inaceitável. É bastante realista, conveniente e
lucrativo ensinar independentemente os funcionários existentes que já estão integrados nos processos de negócios. Aderimos ao ponto de vista de que funcionários valiosos não são apenas possíveis, mas também precisam crescer dentro da empresa.
O Omega-R já é uma “forja de pessoal”, muitos de nossos funcionários cresceram dentro da empresa, de estagiários a especialistas altamente qualificados ou até líderes de equipe, e eles mesmos são mentores e um exemplo para iniciantes. Temos o prazer de aceitar estudantes para estágios, avaliar o nível de envolvimento e ajudá-los a se adaptar e se tornar profissionais. Entre os alunos, existem caras muito talentosos, e é importante identificá-los a tempo. Não importa quanto a empresa invista em treinamento e desenvolvimento, esses investimentos são a garantia do sucesso.
Por que treinamento no local de trabalho?
O treinamento interno do Omega-R não visa obter certificados, mas faz parte da estratégia de treinamento e desenvolvimento e concentra-se no desenvolvimento de novas tecnologias e na qualidade das tarefas de trabalho. Ele ocorre diretamente no escritório da empresa e difere significativamente do treinamento externo do provedor de serviços educacionais.
No processo de treinamento, o funcionário recebe não apenas conhecimento e experiência prática, mas simultaneamente percebe os valores, estratégias e objetivos da empresa.
Assim, o treinamento ocorre de acordo com o modelo "
70:20:10 ":
70% do tempo é treinamento em processos de trabalho e tarefas diárias: aqui o funcionário desenvolve sua própria experiência, comete e corrige erros, trabalha no projeto, treina colegas, conduz a auto-reflexão;
20% - aprendizado social através da comunicação com colegas e gerência;
10% - treinamento teórico tradicional: palestras, cursos, livros, artigos, seminários, reuniões, webinars, certificação.
Determinando o nível de preparação para a contratação e o planejamento de uma carreira
O candidato primeiro executa uma tarefa de teste para confirmar conhecimentos e habilidades e só então é convidado para uma entrevista para uma avaliação de especialistas. Médios e idosos experientes podem passar do estágio da tarefa de teste.
É importante para nós que cada um de nossos funcionários tenha um entendimento de seu plano de desenvolvimento individual na empresa. Mau é o soldado que não sonha em ser general. A imagem de um futuro de sucesso deve ser transparente e clara desde os primeiros dias de trabalho.
Obviamente, o planejamento da carreira é um processo que percorre a escola ao longo da vida, e não o resultado; portanto, o plano individual às vezes muda. No entanto, a escolha do plano de carreira depende de como o treinamento será realizado. Geralmente, a escolha varia entre planos de carreira técnicos ou gerenciais.
Para determinar uma carreira, na minha opinião, basta 5 etapas:
- Estabelecimento de um círculo de pessoas que opinam sobre um funcionário;
- Desenvolvimento, distribuição e coleta de questionários com levantamento da matriz de competências para determinação de indicadores por posição;
- Análise de questionários e coordenação dos resultados de todos os funcionários com gerência;
- Informar o funcionário sobre os resultados de sua avaliação;
- Planejamento de carreira e desenvolvimento de um plano individual.
Segundo Josh Bersin , fundador e CEO da Bersin & Associates, um indicador de um sistema de desenvolvimento de carreira fraco é o fato de as empresas convidarem funcionários para cargos de gerentes externos. Assim, seguir um plano de carreira individual é importante não apenas para o funcionário, mas também para a empresa.
Aumento sistemático do conhecimento
O desenvolvimento, o treinamento e o aumento do nível de competências ocorrem de forma sistemática e regular. Qualquer profissional passa por
7 estágios de desenvolvimento , independentemente de sua posição e idade:
Etapa 1 -
fase de opção : a escolha de uma profissão por um estudante ou profissional em outro campo;
Etapa 2 -
Fase adequada : domínio da profissão, desde um breve briefing até anos de treinamento ou trabalho;
Etapa 3 -
fase de adaptação : o adaptado se acostuma ao trabalho, à equipe, às tarefas, às dificuldades e forma uma certa lealdade à equipe;
Etapa 4 - a
fase do estagiário : o funcionário entra na profissão como um colega de pleno direito e executa as principais tarefas de forma independente;
Etapa 5 -
fase de domínio : o funcionário recebe o status informal de um funcionário insubstituível ou universal capaz de executar tarefas complexas;
Etapa 6 - a
fase da autoridade : o mestre se torna conhecido nos círculos profissionais;
Etapa 7 -
a fase de orientação (no sentido mais amplo): o mestre reúne pessoas e estudantes com idéias semelhantes ao seu redor, não apenas devido ao alto profissionalismo, mas também educando os melhores profissionais em seu campo.
No Omega-R, para iniciantes, um mentor e um adaptador específicos são determinados dentre os altamente leais aos especialistas da empresa que possuem experiência profissional de pelo menos o nível intermediário e um certo tempo de serviço na empresa. Durante o período de adaptação, é importante não apenas compreender as tecnologias específicas e as especificidades do trabalho, mas também absorver os recursos da cultura corporativa e tornar-se parte da equipe. O entendimento das metas e da missão é um componente importante da adaptação bem-sucedida, longo trabalho frutífero e alta lealdade à empresa.
Quanto mais claros e estruturados os primeiros dias e semanas na empresa, mais rápido o recém-chegado entra no processo e mostra o resultado. No primeiro dia, o recém-chegado é apresentado ao mentor e fornece materiais para estudo, uma "pasta para iniciantes" com informações úteis, um plano de teste aprovado pelo supervisor imediato. A certificação zero é realizada após 2 semanas do trabalho do funcionário na empresa e o próximo ponto de verificação é definido.
Transição para o próximo nível de desenvolvimento
Para determinar o momento da promoção do funcionário, o papel do principal gatilho para o crescimento profissional é a certificação bem-sucedida.
Entre as certificações, existem determinados intervalos de tempo identificados pelos resultados da avaliação anterior e cada funcionário possui informações sobre as datas da próxima certificação. O gerente de RH monitora esses prazos e inicia o treinamento com antecedência.
Cada funcionário tem o direito de entrar em contato com as pessoas responsáveis por uma certificação extraordinária. A motivação na certificação extraordinária depende não apenas do fato da transição. Tais razões podem ser, por exemplo, a complexidade do projeto ou o nível de salário. E, de fato, valorizamos a responsabilidade e o interesse no crescimento pessoal e profissional - o desenvolvimento profissional é incorporado à cultura corporativa.
Cada líder de equipe está envolvido no processo de desenvolvimento de seus funcionários - dessa forma, ele mostra o nível de experiência e o interesse no treinamento, e as vantagens do sistema de treinamento e desenvolvimento por exemplo. Em cuja iniciativa a certificação não é aprovada, o líder de equipe e outros líderes, com base em uma matriz de competências e em sua própria experiência, determinam a disposição de um especialista em avançar para o próximo nível de desenvolvimento profissional. Se o funcionário não conseguir passar na certificação pela primeira vez, o exame poderá ser repetido.
Objetivos da certificação:
- Determinar o nível atual de especialista;
- Descubra em que direções uma pessoa está interessada em desenvolver;
- Dê feedback aos funcionários;
- Identificar áreas de crescimento;
- Indique a data da próxima certificação.
Todo mundo conhece a situação no mercado de trabalho, portanto, o objetivo da certificação não é julgar um funcionário, mas ajudá-lo a crescer.
Revisão de desempenho
A revisão de desempenho é um procedimento sistemático e periódico que avalia a eficiência e a produtividade do trabalho de um funcionário, de acordo com critérios e metas organizacionais predeterminados. Uma revisão de desempenho de um século surgiu dos princípios de gerenciamento científico de Frederick W. Taylor e foi
usada pela primeira vez pelo Exército dos EUA durante a Primeira Guerra Mundial para identificar artistas fracos.
A análise de desempenho é útil para o funcionário, pois identifica os motivos da falta de crescimento e soluções na carreira. A empresa pode determinar de forma transparente e objetiva os funcionários dignos de promoção, aumento ou aumento de salários. Vale ressaltar que essa ferramenta de avaliação é bastante complexa e possui muitas "armadilhas".
A análise de desempenho é realizada em várias etapas:
Etapa 1 -
preparação . É extremamente importante discutir todo o procedimento, seus objetivos com pessoas interessadas, gerentes. O processo de coleta de feedback e o procedimento para seu uso devem ser claramente comunicados a todos os participantes nas reuniões ou na lista de discussão. Como mostra a prática, sem esse estágio, a análise de desempenho pode ser uma perda de tempo.
Etapa 2 -
auto-revisão . O funcionário deve se lembrar e anotar o que fez nos últimos meses ou ano: tarefas e qualidades esperadas do funcionário, inclusive ao desempenhar funções incomuns; projetos, atividades principais e outras atividades; realizações e sucessos do trabalho; deficiências, falhas em tarefas específicas por parte do funcionário e do departamento, autocrítica dos fatos. Como a recuperação de detalhes de um ano atrás é bastante difícil, é melhor realizar uma análise de desempenho pelo menos uma vez a cada seis meses.
Etapa 3 -
identificação dos entrevistados . O empregado sozinho ou os gerentes de revisão de desempenho anotam quem o avaliará: gerente direto; chefes de outras equipes envolvidas ou envolvidas periodicamente em projetos individuais em conjunto com o funcionário, clientes; festas (colegas do departamento, equipes de projeto intermitentes ou permanentes); subordinados, incluindo aqueles para quem o funcionário é apenas um mentor.
Etapa 4 -
distribuição de questionários . Um dos líderes da revisão de desempenho, por exemplo, o chefe do departamento, analisa a avaliação dada pelo funcionário a si mesmo, solicita esclarecimentos sobre as informações, se o funcionário especificou de maneira inespecífica, prepara um questionário e o envia aos respondentes. Como cada funcionário da empresa recebe vários questionários, é necessário estabelecer um prazo razoável em cada folha, o que permitiria tempo para leitura e preenchimento criteriosos.
Etapa 5 -
avaliação . Cada entrevistado visualiza a autoavaliação do funcionário, faz uma avaliação geral de como ele vê a qualidade esperada das tarefas sendo cumpridas pelo funcionário, faz um comentário revelando os motivos específicos da avaliação e possíveis recomendações detalhadas de desenvolvimento.
Etapa 6 -
análise dos dados . A discussão dos resultados pode causar mal-entendidos, portanto, é importante manter um certo nível de confidencialidade, pois cada classificação dada, positiva ou negativa, é subjetiva e às vezes provocativa. De qualquer forma, é melhor para o organizador da revisão de desempenho iniciar uma discussão dos resultados com o chefe do departamento com dados generalizados sobre a empresa e o departamento. O mesmo padrão é usado ao se comunicar dentro de um departamento. Além disso, para alguns funcionários, estimativas deliberadamente injustas podem ser encontradas nas preferências pessoais. Isso pode ser observado na formalidade do preenchimento, na falta de especificidade ou na presença de emocionalidade excessiva nos comentários sobre a avaliação no questionário.
Etapa 7 -
plano de desenvolvimento . Com base nos resultados, deve ser desenvolvido um plano de ações específicas que levem cada funcionário ao crescimento: treinamento específico, transferência temporária ou permanente para outro cargo, trabalho em um novo projeto, liderança de um novo mentor, férias, ajuste de gerenciamento de tempo, outras atividades.
Etapa 8 -
rastreamento de alterações . De fato, esse estágio pode ser chamado de preparação e condução da próxima avaliação de desempenho, uma vez que, em antecipação, os funcionários começam a rastrear antecipadamente tudo o que precisam indicar nos questionários e prestam mais atenção às suas atividades.
11 razões pelas quais a análise de desempenho pode falhar
Durante a análise de desempenho, você pode cometer pequenos erros, alguns dos quais só podem ser corrigidos durante a próxima análise de desempenho. Portanto, a primeira etapa da preparação é tão importante quanto todos os outros. Portanto, as desvantagens e falhas mais comuns são:
- Perguntas inadequadas na pesquisa . Uma grande pesquisa com mais de 10 perguntas que aborda questões comuns à empresa deve ser separada da principal pesquisa de análise de desempenho de um departamento ou funcionário específico.
- Evasão do gerente de tópicos difíceis . Em uma autoavaliação, é possível rastrear as perspectivas de um funcionário, departamento ou empresa que exija um debate acalorado, mas a avaliação de seu líder ignora isso. Nesse caso, podemos concluir que o gerente precisa de treinamento em um hot spot.
- Falta de especificidade nas respostas e comentários . Isso pode indicar perguntas incorretas, falta de trabalho explicativo com os participantes, o que precisa ser corrigido. Atitudes psicológicas persistentes do entrevistado, afetando as classificações para todos os questionários preenchidos por ele e forçando-o a colocar classificações e comentários semelhantes, devem reduzir a relevância de suas classificações na análise.
- Falta de avaliação direta do gerente . É ele quem sabe literalmente tudo sobre os deveres formais e não escritos no departamento e pode dar a avaliação mais rigorosa e objetiva. Além disso, no caso da liderança informal incondicional de um dos funcionários do departamento horizontal, você não deve confiar totalmente nas estimativas de seus colegas no departamento.
- Viés intencional ou não intencional . Na massa de avaliações compiladas por funcionário, pode haver extraordinárias que nem sempre valem a pena confiar; portanto, a avaliação média é levada em consideração principalmente. Além disso, a avaliação pode ser baseada em gostos e desgostos pessoais, no desejo de evitar conflitos, o que pode ser visto na ausência de fatos e indicadores quantitativos nos comentários.
- Niilismo legal . Se um sindicato foi criado na empresa, faz sentido concordar com ele os procedimentos de revisão de desempenho e suas consequências para os funcionários, uma vez que o efeito pessoal, por exemplo, demissão, transferência para outro cargo, aumento ou redução de salário, é regulado pela legislação e estatutos trabalhistas.
- Metas de produtividade incompatíveis com as metas de análise de desempenho . Se o objetivo de aumentar a produtividade levar a uma violação das regras éticas, dos requisitos da lei ou da qualidade do produto e dos serviços, isso definitivamente impedirá o treinamento que segue a análise de desempenho.
- Questionamento não sério / sério . Se não for informado aos funcionários sobre toda a essência e o objetivo de uma análise de desempenho, eles não a levarão a sério e formalmente ou muito a sério por medo de perder seu emprego ou nível salarial e tentar melhorar artificialmente as notas.
- Conversão incorreta de ratings em prêmios . O sistema de classificação não deve garantir a vinculação de bônus em volumes pequenos ou grandes. Se o prêmio for para todos, a avaliação de desempenho será um sinal para os funcionários relaxarem.
- Lista incompleta de respondentes . Um funcionário não pode incluir intencionalmente na lista de entrevistados aqueles com quem trabalhou periodicamente ou continuamente. Nesse caso, é necessário esclarecer que, se houver justificativa, qualquer pessoa poderá ser incluída na lista de respondentes.
- Estilo de diretiva . Alguns gerentes têm tanto medo de estar em uma posição desconfortável que não discutem os resultados da avaliação, mas simplesmente dizem aos subordinados o que e como fazer. A análise de desempenho refere-se à comunicação bidirecional para eficiência.
A análise de desempenho é uma parte preparatória na definição de uma estratégia de aprendizado e desenvolvimento. Cada empresa cria sua própria estratégia, em qualquer caso, a principal tarefa da estratégia de treinamento e desenvolvimento é gerenciar o desenvolvimento dos funcionários de forma a apoiar outras prioridades-chave do negócio. A função de aprendizado e desenvolvimento em uma organização desempenha um papel estratégico em cinco áreas:
- Desenvolvimento de funcionários;
- Atrair e reter talentos;
- Motivação e atração de funcionários;
- Criando uma marca de empregador;
- Criação de valores da cultura corporativa.
Assim, a estratégia de treinamento e desenvolvimento envolve a criação de 8 componentes principais de um ecossistema cíclico fechado de treinamento e desenvolvimento em uma empresa, cuja construção vale a pena alinhar o treinamento e o desenvolvimento à estratégia de negócios.
Como mostra a pesquisa da McKinsey , apenas 40% das empresas confirmam que as estratégias de treinamento e desenvolvimento estão alinhadas às metas estratégicas, enquanto 60% das empresas não correspondem claramente às estratégias de treinamento e desenvolvimento às metas de negócios. É por isso que os programas de treinamento não devem ser desenvolvidos de forma independente pelo departamento de RH, mas por unidades sob supervisão organizacional e em colaboração com o departamento de RH.Pode-se supor que a introdução de um sistema de treinamento e desenvolvimento retire não apenas os recursos financeiros da empresa, mas também o tempo de trabalho dos funcionários. De fato, o custo de treinamento e desenvolvimento é muito menor que o benefício real para a empresa:- Melhorando a eficiência do trabalho do funcionário : o treinamento fortalece sua autoconfiança e ajuda a empresa a assumir uma posição de liderança.
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O sistema corporativo de treinamento e desenvolvimento não pode ser implementado da noite para o dia. No processo de implementação, você pode cometer muitos erros. O principal é a incompatibilidade entre a estratégia de desenvolvimento e a missão comercial. Com a implementação adequada, a empresa nutre uma rivalidade saudável e uma marca de liderança que cresce para o crescimento dos lucros da empresa, fortalece sua posição no mercado de serviços de TI, inclusão na competição externa real com líderes de mercado e flexibilidade estratégica.