Olá, meu nome é Gregory. Trabalho como líder de equipe de uma equipe distribuída na Positive Technologies. Esta é a minha história, como me tornei o líder de uma equipe distribuída, quais problemas encontrei, como os resolvi e que experiência obtive. Dois fatos se tornaram os motivos para escrever o artigo: em primeiro lugar, alguém agora pode lidar com problemas semelhantes, e minha experiência será útil e, em segundo lugar, aqueles que já foram tão longe além de mim podem me dizer o que pode vir a seguir .
Como tudo começou
Tínhamos três pequenas equipes de desenvolvimento. Cada um vivia de acordo com suas próprias regras, cada um tinha sua própria lista de tarefas, seus objetivos e liderança, um dos quais era eu. Em algum momento, todos os três grupos foram combinados em uma equipe e eu fui nomeado líder da equipe. A equipe - distribuída e espalhada pelos fusos horários - de Moscou a Novosibirsk, das 11 pessoas, apenas duas estavam sentadas nas proximidades do escritório, 5 pessoas, incluindo eu, trabalhavam remotamente. Em tais circunstâncias, havia o risco de se tornar um grupo de programadores, cada um dos quais recebe uma tarefa e fornece um pedaço de código. E eu queria formar uma equipe na qual as pessoas participassem da vida do produto que fabricamos.
Problemas com listas de tarefas
A primeira coisa com a qual eu precisava lidar era limpar as tarefas e os planos. As listas de tarefas foram incompatíveis. Em alguns lugares, as tarefas foram realizadas não no rastreador principal, mas em arquivos separados, porque no rastreador geral havia uma confusão com prioridades e status.
Para colocar as coisas em ordem, comecei a negociar com cada pessoa da equipe para voltar ao rastreador comum e não pontuar em status. Por mim mesma, prometi que em 2-6 semanas eu colocaria as coisas em ordem no rastreador. E, para que a história continuasse, ele introduziu várias regras. Primeiro, o desenvolvedor coloca em operação a primeira tarefa da lista. Não há necessidade de olhar para as prioridades, na gravidade, ler comentários ou perguntar qualquer coisa. Se a tarefa estiver acima, ela precisará ser executada. Assim, consegui reduzir a carga sobre os caras, poupando-os de perder tempo descobrindo o que precisa ser feito. Em segundo lugar, assumi a responsabilidade pelo fato de uma tarefa desnecessária ter sido realizada. I.e. se uma tarefa desnecessária estiver no topo da lista, a culpa é do líder, ou seja, eu Sem reservas.
O sistema em si não era (e não deveria ter sido) estático. Se pareceu a alguém que valia a pena alterar a ordem das tarefas ou adicionar uma nova tarefa à lista, isso foi discutido. Se isso fosse justificado, a lista mudaria; se eu tivesse uma objeção, explicaria o porquê. O caso mais comum foi quando eu realizei algumas tarefas supostamente sem importância, porque elas complementaram o trabalho em outras tarefas importantes.
Nota importante. Se alguém tiver que resolver um problema semelhante, é necessário entender que, sem o apoio da equipe, esse problema não pode ser resolvido. Portanto, o mais importante é convencer as pessoas a apoiá-lo e fazer o que prometeu. Nenhum regulamento não pode lidar aqui.
O problema de diferentes contextos e maneiras de lidar com isso
Devido ao fato de nosso produto consistir em 7 projetos que se complementam, podem ser fornecidos com diferentes composições e desenvolvidos em diferentes momentos e por pessoas diferentes, somos confrontados com o fato de que 1-2 pessoas conhecem alguns projetos e onde mais pessoas adquiriram conhecimento, há um problema de fragmentação do conhecimento.
Resolvemos esse problema com ligações diárias de toda a equipe por 30 minutos. Formalmente, era uma reunião diária em que discutíamos tarefas. Quem faz o quê, que problemas ele enfrentou, que ajuda é necessária. Após a introdução de tais reuniões, resolvi dois dos meus problemas: divulgar o contexto geral sobre projetos, construir relacionamentos entre as pessoas dentro da equipe, a fim de reduzir o número de situações em que "as balas voavam do nosso caminho".
Agora não realizamos mais essas reuniões porque elas não são mais necessárias. Mas então, no início, eles nos ajudaram muito.
Bate-papo como uma maneira de criar conexões
Uma equipe é um sistema cujas partes são pessoas vivas. E, como qualquer outro sistema, suas características mudam em relação ao tipo de conexão formada entre seus elementos.
No trabalho remoto, não há outra maneira de formar as conexões necessárias além de criar bate-papos. Muitas vezes você pode ouvir "temos muitas conversas". Às vezes isso é verdade. Mas se todo novo bate-papo ajudar a resolver o problema, será necessário aturar o número deles. Em geral, você pode criar várias conversas permanentes e o restante pode ser formado no momento de resolver um problema específico. Eu sempre notei que, para resolver um problema em funcionamento, basta criar um bate-papo, chamar pessoas necessárias para resolver o problema, descrever o problema e aguardar. Cada participante começa a fazer esforços para resolver o problema. I.e. minha tarefa era determinar a composição necessária do grupo para resolver o problema e começar a formar relacionamentos entre as pessoas. No escritório, conversas informais nos locais de trabalho ou reuniões formais servem para isso e, no trabalho remoto, as comunicações são formadas em bate-papos.
Você pode tentar seguir um caminho diferente - a decomposição completa da tarefa e a distribuição das subtarefas, mas o efeito cumulativo obtido com a manifestação da iniciativa pessoal de cada pessoa é perdido.
1: 1 mais importante do que nunca
Reuniões individuais tornaram-se extremamente importantes. Eu próprio não vim a isso imediatamente, provavelmente depois de quase um ano.
Se no escritório eu sempre tive a oportunidade de arrebatar uma pessoa para uma pequena conversa de passagem, então não existe esse brinde. Em geral, uma característica do trabalho remoto é que é necessário fazer esforços conscientes para obter resultados que podem ser obtidos na caixa do escritório. Portanto, para receber e dar feedback, você precisa dedicar tempo e esforço.
Quando começaram a ligar um para o outro, as conversas duraram toda a hora prevista e, no final, ainda havia um desejo de conversar. Depois de alguns meses, as reuniões ficaram menos saturadas e, às vezes, até sentimos falta delas, se for conveniente para uma pessoa. Só cancelo essas reuniões se estiver em uma viagem de negócios.
Em algum lugar, ouvi a ideia de que a maneira mais eficaz e rápida de aprender a ser um líder é crescer outro. Além disso, você precisa começar a cultivá-lo no dia seguinte a essa posição.
Na minha opinião, um pensamento útil. Se o tamanho da equipe e os desejos das pessoas permitirem, é melhor crescer imediatamente 2 ou 3, então é melhor começar a perceber seus próprios problemas, dos quais eu não prestei atenção antes. Para o trabalho remoto, isso é muito importante, porque obter um feedback para si mesmo é muito mais difícil do que trabalhar juntos, porque meu chefe também fica a 1000 km de mim e também enfrenta problemas semelhantes quando quer conversar comigo.
A segunda vantagem é olhar para os problemas das pessoas a quem você ajuda a se tornar um líder, observando seus erros, procurando problemas semelhantes em casa e começando a resolvê-los.
Total
Durante o trabalho como líder em um site remoto, enchi meu conjunto de cones, o que nos permitiu resolver alguns dos nossos problemas. A principal coisa que aprendi é que os processos e ferramentas precisam ser alterados no decorrer da mudança da própria equipe e que, sem o apoio das pessoas, uma equipe não pode ser construída, o máximo que se pode esperar é apenas um grupo de programadores, cada um dos quais não vê sua tarefa adiante. E se você confiar em pessoas, poderá obter bons resultados, mesmo que as pessoas trabalhem em diferentes fusos horários e a vários milhares de quilômetros de distância.