A cultura corporativa vermelha é o principal problema dos negócios na Rússia (parte 3)

“Tente mudar a si mesmo e você perceberá como são insignificantes suas chances de mudar os outros” (C) Voltaire

Um líder vermelho pode ser eficaz? (Spoiler: Sim, se não for vermelho).

Na primeira parte, falamos sobre as deficiências da cultura "vermelha"; na segunda, mencionamos o mecanismo fisiológico de motivação dos funcionários.

Na terceira parte do artigo, gostaria de começar com uma citação da discussão nos comentários de uma das duas primeiras partes no habr.com .

“Apenas o“ sucesso ”laranja é o valor mais alto, o“ vermelho ”o valor mais alto é o poder, o sucesso não é importante para ele e, mais ainda, para que ele não lute por uma história de sucesso.
Com "azul", "vermelho" tem ainda mais diferenças, porque poder é um valor individual e regras e ordem são coletivas.

O líder do estado ideal “vermelho” pode dizer com segurança - “o estado sou eu”, e no estado ideal “azul” não há líder - a vida flui para lá como o famoso romance de Franz Kafka “The Process”. c) KonkovVladimir

São essas leis do sistema que se tornam um obstáculo à implementação de qualquer projeto para melhorar a eficiência dos negócios e o envolvimento da equipe.

No entanto, nem tudo é inútil na organização "vermelha". Hoje falaremos sobre os líderes que, estando no sistema "vermelho", ainda sabem como obter altos resultados.

Primeiro, deve-se notar que, embora a eficiência ou o sucesso não seja o valor mais alto nas organizações "vermelhas", elas ainda são valiosas, simplesmente porque melhorar a eficiência dos negócios é um aumento na base de recursos distribuídos, cujo acesso é fornecido pelo principal recurso - poder.

Portanto, algumas pessoas ativas, em virtude do desejo de desfrutar da dopamina de atividades criativas e úteis, em vez da felicidade da “serotonina” pelo reconhecimento de sua autoridade e alto status, iniciam uma transformação cultural dentro de sua área de influência - geralmente um departamento ou departamento e, às vezes, uma unidade de negócios inteira .

Principados esclarecidos

Tais exemplos do desejo de eficiência dentro da estrutura da organização "vermelha" são quase sempre determinados pela personalidade dos líderes individuais. Especialmente, são líderes que surgiram de baixo e têm uma ideia clara do que está acontecendo em todos os níveis da empresa.
Se analisarmos a abordagem dos líderes que demonstram alta eficiência de sua equipe subordinada dentro da organização "vermelha", a imagem é sempre semelhante: eles aceitaram formalmente todas as diretrizes de cima, mas por dentro começaram a implementar ferramentas do próximo nível de cultura usando os métodos de cultura existentes. Talvez eles não pensassem em termos de transformação cultural, mas agiram intuitivamente com o padrão correto:

1. Eles autoritariamente estabelecem suas próprias regras, segundo as quais todos os funcionários da unidade devem viver sob a ameaça de represálias iminentes por desobediência.
2. Quando as pessoas se acostumaram com o novo modo de vida e aceitaram os valores da cultura das regras, começaram a incentivar os mais avançados e bem-sucedidos na estrutura da nova cultura, criando concorrência e seguindo para uma cultura de sucesso.
3. E, tendo crescido líderes reconhecidos sob suas asas, não tiveram medo de delegar decisões a eles e pedir conselhos sobre todas as questões-chave da unidade, cultivando cuidadosamente uma cultura de harmonia.

Em cada caso, era um pouco diferente, por ser um método improvisado ou intuitivo, mas todos esses líderes de sucesso tinham uma linha de comportamento comum; eles sempre foram um modelo impecável para seus funcionários. Eles escolheram uma posição que no Ocidente se chama “Pratique o que você prega”. (Pratique o que você prega).

Se eles estabelecerem as regras, eles primeiro os seguirão nos mínimos detalhes, da maneira mais rigorosa. Se eles exigiram sucesso, apoiaram as manifestações de entusiasmo de cada funcionário, promovendo suas idéias, independentemente de escalões e escalões, e, se pedissem conselhos e consentimento de iguais, em nenhum caso eles usariam seu poder para convencer a equipe a tomar sua decisão. além disso, eles estavam prontos para concordar com uma decisão que consideravam uma falha com antecedência, se essa é a decisão que toda a equipe tomou.

Inteligência emocional, ambição e autodisciplina. Foi isso que distinguiu esses líderes.
E sim, esse modelo de principados destacados iluminados, gerenciados por procuradores, pode se encaixar na principal lei não escrita da hierarquia vermelha - autonomia completa em troca de lealdade total. Em tal enclave, no entanto, pode haver tentativas de invasão interna, especialmente por novos líderes ambiciosos, atraídos pelo sucesso interno no qual eles gostariam de colocar seu nome. No entanto, esses líderes bem-sucedidos geralmente sempre têm clientes entre os principais executivos, acreditando sabiamente que cortar uma “galinha põe ovos de ouro” é míope.

À primeira vista, a existência de tais "principados" bem-sucedidos dentro das organizações "vermelhas" pode, em certo sentido, justificar a existência do modelo "vermelho" clássico de governança com a ajuda de "proxies". Como, "você também pode obter grande sucesso com as ferramentas vermelhas!" No entanto, em primeiro lugar, após uma análise mais aprofundada, verifica-se que o sucesso desses líderes "vermelhos" se deve ao fato de eles mesmos "repintarem" a si mesmos em uma cor diferente. Em segundo lugar, longe de todos os “proxies” podem ser esses líderes. Além disso, sem um trabalho consistente e constante em sua posição de liderança, a grande maioria dos gerentes está entrando na gerência "vermelha". Simples, porque o gerenciamento no estilo de uma cultura "vermelha" é o estilo de gerenciamento mais simples e psicologicamente mais confortável para um líder.
O homem está sempre inclinado a seguir o caminho de menor resistência. E é por isso que a gestão no espírito da liderança vermelha é a mais simples e psicologicamente atraente. Suas ordens são obedecidas sem falhas, seus erros nunca são criticados, sem esforço, sem autocontrole.

De que cor é a cultura real da sua organização?

Muitas vezes, ao avaliar o nível de cultura corporativa em uma organização, os especialistas são inclinados a um veredicto "multicolorido", avaliando a cultura da empresa pelas características formais das ferramentas de gerenciamento existentes.

Para entender isso, vamos ver como uma cultura corporativa é formada em uma empresa. Muitas vezes, as pessoas pensam que a cultura corporativa é algo que foi construído e alterado ao longo dos anos.

Resposta: dependendo de onde você está se movendo, para cima ou para baixo. Elevar sua cultura a um nível quase sempre requer muito esforço e tempo. Você simplesmente deslizará para o nível da cultura vermelha se parar de trabalhar conscientemente para garantir que não rola. Lembre-se de Lewis Carroll: "Você precisa correr o mais rápido possível para permanecer no lugar, mas para chegar a algum lugar, você deve correr pelo menos duas vezes mais rápido"? É o caso da cultura corporativa. Por exemplo:

O líder denuncia os funcionários por seus erros, mas não disse nada em uma situação em que seu próprio erro se tornou óbvio para todos ou, pior ainda, o culpou por outro funcionário?

Em resposta à pergunta do funcionário: "Por que você precisa fazer exatamente isso?" O gerente responde "Porque eu disse isso", etc.?

Em resposta à indignação de tal comportamento, o líder reprime firmemente a "rebelião", ameaçando descartar e outros métodos vigorosos?

Parabéns Exatamente um segundo depois disso, todos os funcionários que testemunharam isso vivem na organização "vermelha". Muitas vezes, o líder pode nem ver um traço de descontentamento ou indignação nos rostos dos funcionários, mas tenha certeza - cada um deles na cabeça concluiu que não há regras, vivemos por ordem do líder.

As pessoas são muito adaptáveis; portanto, exatamente um segundo após esse ato, você lançou um novo mecanismo comportamental na cabeça de cada funcionário. Alguém decidirá imediatamente que ele não pertence aqui e atualizará o currículo em hh.ru. Alguém se apressará em sorrir para você com mais frequência e dizer elogios, e alguém começará a ser tóxico discutindo você em salas para fumantes. Mas, de um jeito ou de outro, a motivação para alcançar um resultado diminuirá. Por que buscar resultados se o seu progresso e sucesso na organização não depende dos resultados, mas da localização do seu chefe?

E não importa que você tenha um código corporativo e que regras sejam definidas para todos.

E depois disso, você analisará impotentemente a “aura do líder vermelho”, deteriorando os relatórios financeiros e de produção em uma atmosfera de aprovação universal de suas ações e prontidão para tomar imediatamente qualquer uma de suas decisões estratégicas - lembre-se da expressão imortal de Peter Drucker: “Cultura come estratégia para o café da manhã”?

Como se livrar da aura de um líder vermelho e começar a se desenvolver como líder?

A ferramenta de autoavaliação ideal sobre o tópico “Sou um líder vermelho?” É um questionário anônimo sobre a observância dos valores. Avalie você mesmo essa pesquisa e faça uma pesquisa anônima entre seus subordinados. Preste atenção especial para garantir o anonimato e a comunicação desse anonimato aos funcionários participantes da pesquisa. Diga-lhes que não serão tiradas conclusões sobre eles com base nos resultados da pesquisa e você a conduzirá exclusivamente para seu próprio desenvolvimento como líder.

Quais valores você precisa verificar para um líder que deseja evitar a estagnação "vermelha" e criar uma atmosfera de desenvolvimento e sucesso na equipe?

Para entender a observância de quais valores o salvarão da "aura do líder vermelho" e permitir que você crie uma atmosfera para transformar a "equipe de trabalho" em uma equipe altamente eficaz, vejamos brevemente os prós e contras de cada nível de cultura no contexto do mercado moderno e das tendências atuais.

Nós conversamos muito sobre a cultura "vermelha" do poder. Qual é a boa e má cultura de regras “azuis”?

A cultura azul dá aos funcionários mais poder e limita o poder dos líderes. Os funcionários sabem que, dentro dos limites da descrição do trabalho, seus direitos são invioláveis. Os gerentes não podem tomar decisões "porque desejam", devem avaliar como essas decisões cumprem as regras adotadas. As ferramentas dessa cultura incluem padrões ISO, gerenciamento de processos e outros

Prós: os funcionários estão muito mais inclinados a alcançar altos resultados do que na cultura “vermelha”, pois entendem que sua prosperidade na organização depende de quanto cumprem as regras e alcançam resultados claramente definidos, e não exclusivamente na localização de seu supervisor imediato .

Contras: processos lentos, alta burocracia, alta desunião - em seu trabalho, os funcionários não pensam no valor do negócio, concentrando-se exclusivamente em seus KPIs. A eficácia dessa organização também pode ser baixa.

A cultura “laranja” dá aos funcionários ainda mais poder, mas de maneira mais seletiva: somente funcionários altamente eficientes que alcançam altos resultados recebem mais poder. Eles ainda seguem as regras, mas o foco agora não está no cumprimento escrupuloso das regras e no isolamento burocrático, mas em alcançar o sucesso da empresa. As ferramentas dessa cultura incluem manufatura enxuta, kaizen, 6 Sigma e outras ferramentas, cujo foco principal é a eficiência.

Prós: as organizações com uma cultura “laranja” são incomparavelmente mais altas que as “vermelhas” e “azuis” em termos de eficiência e resultados comerciais. A própria cultura ajuda a promover pessoas talentosas e eficazes para posições de liderança (compare com o princípio da promoção na cultura “vermelha”, onde a lealdade é o principal critério para a promoção).

Contras: Os funcionários e gerentes da "Orange" estão comprometidos com o sucesso, mas isso é sucesso pessoal e, se a solução de negócios for benéfica para a empresa, mas entrar em conflito com os interesses pessoais da carreira, a escolha será feita em termos pessoais. A alta competição interna também se torna a causa do "esgotamento" moral dos funcionários - o estresse da competição, o processamento constante - tudo isso a longo prazo reduz o desempenho. Apesar do nome “cultura do sucesso”, a cultura “laranja” também é muito menos bem-sucedida do que a cultura “verde” devido à sua alta competição interna, que interfere na cooperação, prejudica a comunicação e afeta a velocidade da tomada de decisão e sua qualidade.

Você deve ter notado que, quanto maior o nível de cultura, menor o poder e a autoridade descem ao longo da escada hierárquica. Em total conformidade com o esquema fisiologicamente hormonal da motivação humana. Quanto maior o sucesso de um funcionário, ele aumenta a motivação para agir e agir de maneira eficaz.

Uma cultura “verde” é uma cultura da Concórdia e aqui o poder de cada uma termina onde começam os limites da outra pessoa. O valor de cada funcionário é alto. As decisões são tomadas no âmbito de sessões de brainstorming, discussões e discussões, e o lema pode ser chamado: "Uma cabeça é boa e duas são melhores". As ferramentas dessa cultura incluem Agile, Scrum, Management 3.0, Liderança Promocional, etc.

Prós: a mais alta transparência em relação às anteriores e, consequentemente, a eficácia da comunicação e da tomada de decisões, garantindo sua qualidade e rapidez. Nesse sentido, muitas vezes você pode ouvir que uma cultura “verde” não é eficaz, porque cada decisão precisa ser negociada. Discordo totalmente disso e quero lembrar o ditado a esse respeito: "Para cada problema complexo e complicado, existe uma solução rápida e simples e errada". Tantas vezes na minha prática vi como as decisões rápidas tomadas em um círculo estreito se tornam uma perda de dinheiro e tempo tão grande para centenas de pessoas que durante esse tempo foi possível discutir e coordenar esse problema com todos os participantes muitas e muitas vezes, tomar uma decisão informada e alcançar excelentes resultados muitas vezes excedendo todos os KPIs e antes de todos os prazos. Por que as pessoas continuam chamando a cultura "verde" de ineficaz? A razão para isso é ela ...

Contras: a cultura “verde” é uma cultura na qual não apenas as equipes altamente eficazes crescem. É uma cultura que cria empresas lendárias sobre as quais os mitos são descritos, descritos em livros e discutidos em conferências como melhores exemplos. A única desvantagem dessa cultura será a complexidade de sua construção. Não porque a própria cultura é complexa. O desafio é que, para construí-lo, você precisa seguir com êxito todos os passos da espiral cultural:

• Você deve desenvolver o respeito pelo cumprimento de todas as suas regras nos mínimos detalhes, perseguindo totalmente qualquer violação de outros funcionários e dos seus.
• Você deve aprender a valorizar e incentivar o sucesso individual dos funcionários e, ao mesmo tempo, demonstrar eficácia pessoal e desenvolvimento contínuo.
• Você deve aceitar a absoluta transparência do processo de comunicação e tomada de decisões, aprender a explicar a cada funcionário por que a decisão do líder foi tomada dessa maneira e também ser capaz de ouvir e aceitar suas objeções e contrapropostas.

E, novamente, a complexidade de introduzir uma cultura "verde" é relativa e depende do nível pessoal de desenvolvimento. Para um líder irremediavelmente "vermelho", todos esses princípios não são apenas complexos - são absolutamente ridículos e absurdos. A introdução de uma cultura "verde" para tal significa o esmagamento completo de todos os valores e princípios nos quais ele acredita. E embora todas essas etapas não tenham sido concluídas e os paradigmas não tenham sido quebrados, é naturalmente inútil implementar as ferramentas de uma cultura "verde".

No entanto, é preciso reconhecer que o número de pessoas para quem esses princípios são dados como garantidos e somente aceitáveis ​​também é grande e continua a crescer exponencialmente. Além disso, analisando as tendências atuais de altas demandas sobre a eficácia das equipes, podemos dizer com segurança que a transformação cultural para melhorar os níveis culturais, individuais e de equipe, é o que distinguirá os líderes de mercado dos de fora.

O jogo vale a pena? Motivação para executivos.

Conversamos muito sobre o quão difícil é a transformação individual e de equipe, que surge a pergunta: vale a pena para mim, pessoalmente, tentar algum tipo de "eficiência da empresa" ilusória se, por exemplo, eu não sou o proprietário e mesmo se eu sou o dono
Vamos falar um pouco sobre o que você recebe em troca, quando doar o poder "vermelho". O que você recebe em troca, recusando uma liderança "vermelha" confortável.

A resposta simples é a felicidade.

Sim, além da oportunidade de se desenvolver, se tornar um profissional de maior sucesso, você obtém verdadeira felicidade. O que agora é chamado de "Felicidade no Trabalho".
Uma afirmação alta, mas vamos tentar analisá-la.

Você sabe por que o trabalho de um músico de rock ou, por exemplo, de um ator é tão atraente? Você sabe por que eles ficam bêbados sem papéis, mas estão prontos para tocar no Teatro da Juventude a vida toda, apenas para continuar subindo ao palco?

Devido ao fluxo de endorfinas do reconhecimento por outras pessoas. O próprio mecanismo de motivação fisiológica sobre o qual falamos na segunda parte do artigo.

No caso de atores de teatro, músicos e outros artistas, esse mecanismo opera da maneira mais direta e poderosa - não há mais confirmação de seu valor para a população do que centenas ou milhares de pessoas aplaudindo e aprovando suas ações com gritos de bravo! Lá, esse efeito é tão poderoso que é comparável ao narcótico.

Você não é um artista ou cantor do nível de Freddie Mercury? Nada para se preocupar. Eu tenho boas notícias para você. Tornando-se um líder “verde”, você começará a receber talvez não um fluxo de energia destrutivamente poderoso, mas forte e estável, de uma equipe bem-sucedida, ardente e carregada, que acredita em você e em si mesmo e com a qual você obtém excelentes resultados, desenvolvendo-se como profissional e como personalidade.

O que precisa ser feito na prática, como avaliar instantaneamente e tomar as “decisões ecológicas” corretas que permitirão subir continuamente a escada da dinâmica em espiral, reduzir drasticamente os níveis de estresse e esgotamento e aumentar a eficácia de sua equipe?

Falaremos sobre isso na quarta parte final.