上次我们讨论了Morten Hansen提出的理性合作的概念，并主要关注其全部内容以及在现代现实中为什么如此糟糕。 现在是时候介绍第二部分，乐观的部分了，该部分列出了纠正情况并继续使用生产性互助的管理模式的方法。 内容摘要涵盖了作者建议用于变革的三种影响力的章节，以及有关形成协作领导风格的特殊章节。
杠杆一：我们合而为一
1954年，心理学家Muzafer Sheriff组织了自己的儿童夏令营，以研究在受控环境中的群体行为。 在接下来的几周中，他首先很容易在轮班中在两个团队之间发生争吵，然后迅速将他们召集为一个团队。 这个实验清楚地表明：领导者决定一切，领导者在很大程度上决定着团队的气氛。 因此，在他的肩膀上躺着一种适当的合作态度。
统一的三种主要机制可以使领导者唤醒人们共同合作的愿望：
- 建立一个统一的目标；
- 表示团队合作为一种价值；
- 掌握协作语言。
这些机制有助于建立和加强合作的愿望，减少“不是在这里发明”的障碍和积累的障碍。
建立统一的目标显然，团队可以全力以赴的共同目标是统一战略的基本要素，这是人们在普通情况下缺乏的动力。 选择目标时，应遵循以下几个条件：
标准1：目标应确定发展的总体方向仅当所有团体（包括领导力，我们将在后面看到）需要团结一致以实现其目标时，焦点才会起作用。 如果仅影响部分群体，则可能导致与未受雇的员工分离。
准则2：目标应该简单明确。对于团队来说，使用清晰，易懂的措词无需另外说明即可轻松实现目标。 具体性要比抽象好，简单要比复杂要好，可衡量要比不可衡量好。
任何二元论都是不好的，因为它会使工作混乱（不同的员工对目标的理解不同）。 简单性消除了这种混乱。 但是简单有其自身的复杂性。 许多领导者试图变得简单，他们选择模糊和抽象的方式，而不是特定的目标。
例如：“成为行业内领先的X”不是目标。 必须披露：演讲者的职位到底意味着什么-高利润，声誉，客户数量？
准则3：目标必须激励行动真正强大的目标触动了人们并激发了他们的灵感。 为此，他们不需要高尚或杰出-一种新的经历，尤其是兴奋和竞争也可以激发工作的动力。
标准4：目标必须使公司外部竞争没有什么比拥有共同的敌人更好地团结人民。 但是在这种情况下，竞争的“目标”应该在公司外部，而不是内部。 只有这样，竞争才能激发人们的活力，而不会造成内部冲突的损失。
许多经理人犯了错误，加剧了员工之间的竞争。 原因是“团队合作”和“做到最好”的原则相互排斥。 但是事实并非如此：“外部敌人”的存在使我们能够表现出在保持团结的同时赢得胜利的意愿。
竞争在外面，协作在里面。
团队合作作为企业价值因此，目标已经定义，现在您可以采取行动了。 但是在开始该过程之前，有必要规定三个常见的错误，这些错误会破坏任何工作的有效性，并且从一开始就应该提防。
错误＃1：地方合作重点当经理们开始在他们的部门中实施团队合作，但没有超出他们的范围时，这会导致出现团队合作的本地焦点，而不是整个公司之间的互动。
为了消除这种危险，领导者需要理解并强调，为实现共同目标而进行的团队合作需要在整个组织中共同努力。
错误2：每个人都作为一个团队工作...除了经理公司统一的前提是紧密的管理人员团队。 高层领导者本身必须练习他们正在促进的团队合作。 如果高层之间始终存在冲突，则不会认真对待任何有关合作重要性的声明。
错误三：团队合作成为一切的意义“老板认为我们应该团队合作，所以我们总是那样工作。” 人们不再思考何时团结起来，以及何时可以自主工作。 合作正在变成一连串的手续。
实施可持续合作的领导者必须在团队合作和成果之间建立明确的关系。 团队合作的目标不是团队合作本身，而是高绩效。
创建协作语言奇怪的是，过渡到新的操作模式的第一步是言语，而不是行动。
领导者偏爱的语言对于塑造行为至关重要。 斯坦福大学教授Jeffrey Pfeffer和Bob Sutton坚决表示，管理语言有一种阴险的趋势：即使最初的实际情况与语言不符，词语也变成了真实。
言语构成信仰。
领导者需要积极提升团队合作的价值。 新值应记录在声明中，所有法规中都应规定，并在领导素质要求列表中阐明。
在这里，您可以举出DNV首席执行官Henrik Madsen的例子，该公司彻底改变了其管理系统。 在担任DNV总裁的初期，他花费了大约20％的时间在内部会议和与客户的会议上致力于推广新政策。 Madsen和他的高层团队多次重复这种无情的呼吁，最终将其铭刻在员工心中。 他被听到并被理解。
另一方面，谈论目标，团队合作和合作固然很重要，但单凭言语您就不会走得太远。 对话应有行动支持，即确定雇用，薪酬，职业发展和解雇程序的规则。 在这组规则的形成中，使用了T形管理，这将在下一节中讨论。
杠杆2：培养T型管理
通常，尚未进行合理协作的公司团队由四类不同比例的工人组成：
- “落后者”是一个薄弱的环节，那些孤立地工作而不是太成功的人。
- “单星”是指表现出一流的结果，但从原则上或由于个人特点而未遵循团队合作原则的人。
- 相反， “蝴蝶”是那些在与互动有关的一切事情上都非常有才华，但不能做好自己的工作的人。
- “ T形管理者” -在两个方向成功运作的员工。 T的垂直部分表示他们在各自职责上的工作，水平部分表示与公司其他员工的信息交换和帮助。
很容易看出T型管理者在“蝴蝶”和“孤独者”之间的区别-他们能够进行合理合作所需的两种活动。 这些人应该成为协作公司的骨干。 但是就他们自己而言，他们很少出现在团队中-他们必须成长。
“成长” T形经理团队的基本方法有两种：选择和变更。
哪种方法更好？ 通常合并。 在一家大公司中，不同的人在工作-抵抗个人改变的人和积极对待他们的人。 因此，最佳的转型计划既要消除前者又要发展后者。
建立国家的工作包括四个步骤：
- 解散“落后者”。 为了创造空缺并吸引新的合作者，您可以解雇一些“落后”或鼓励这类员工自然流失。
- 雇用并提拔处于空缺位置的T型行为的人。
- 从财务上鼓励 T型行为，以吸引在公司工作的蝴蝶和孤独的星星（更多信息请参见下文）
- 为潜力特别大的人举办教练课程
还应该指出一点：领导人经常试图影响人们的态度-他们说服他们改变。 但是研究表明，实际上，这种方法不是很有效。 不要求内部发生变化，而是逐渐从外部形成必要的行为，这是更合理的做法。 更好地激发行动的不是争论，甚至是令人信服的争论，而是明确的计划和必要条件的存在。 因此，仅改变员工的观点是不够的-环境，工作顺序和外界的期望都必须改变。
通常，转折点是T形员工开始在公司中占上风，而不是独来独往或“蝴蝶”。 此后，随着其他员工适应主导行为模型，变革的步伐急剧加快。
经常发生的情况是，协作领导者所追求的员工行为与已建立的激励系统不相关。 要创建T形行为模型，有必要根据两个标准引入评估结果的做法：奖励个人的个人成就以及对其他部门工作的贡献。
协作评估为了朝这个方向前进，领导者需要建立交叉推广的标准和指标。 “团队合作”的广泛概念应转化为特定的行为模型，将对其进行监控并承担后果。
一种流行的循环技术将对跟踪有用。 多亏了她，上级，下属和同事才有机会匿名参加一项调查以评估员工。 之所以称为循环，是因为评估是从上方（老板），下方（下属）和水平（同事）进行的。 该工具的优势在于大学之间的协作：那些不直接与公司员工合作的人有机会评估他为不同部门提供的帮助。
不仅应“考虑”这些信息，而且还应将其加工成以后，以作为奖励措施（对于在两个方向都表现出良好结果的人）和制裁（对于在那儿或那两个地方都没有脱颖而出的人）的决定的基础。
奖励的细节激励系统基于这样的假设：如果管理人员奖励某人期望的行为，那么员工将相应地采取行动。 实际上，一切都更加复杂。 当涉及互动时，晋升通常会带来困难。 特别是，两种流行的方案可以抑制交叉协作。
不良动机系统1：仅用于部门结果如果业绩指标和薪金完全取决于单位的业绩，则优先事项将是适当的。 团队将开始考虑自己团队的利益，而不是整个公司的利益。 本书的第一部分已经讨论了这种相关性。
不良激励机制之二：企业激励使用这种方法，计算系统如下所示：
- 50％的奖金根据个人业绩
- 50％的奖金是根据公司的总体业绩得出的
因此，员工的收入在一定程度上取决于公司的整体运作状况。 有理由假设每个人都会为公司的利益而努力。 但是在这里，我们回到个人责任问题。 在整个公司的规模上，很容易因个人努力而“迷失”-有些人会竭尽全力，而有些人会动力不足。
这些系统可以提供什么替代方案？
正确的激励系统：直接将付款与协作联系起来在这里，您只需要对上述公式进行很小的更改。 假设奖金为工资的50％，但同时它由以下部分组成：
- 奖金的50％取决于个人业绩；
- 50％的奖金是基于个人对协作的贡献（而不是整个公司的业绩）。
这样的激励系统很好地刺激了互动。 它保证了行为的优先级模型（即有效的协作）与对员工的实质性激励之间的直接联系。
杠杆三：灵活的网络
描述了两个杠杆。 如您所记得，它们的设计目的是消除动机障碍-人们不愿互相求助。 现在，您需要确保他们将有机会这样做。
为此，合作公司建立了网络，即人与人之间的非正式工作关系，涵盖了正式的沟通渠道。 如果正式的组织结构显示出职责分离，那么网络将表明是一个非正式的组织-目前人们的协作方式。
网络的关键组成部分是充当桥梁的员工-那些在个人联系的帮助下可以团结公司许多岛屿并帮助人们建立联系的人。 它们越多，网络越高效，合作越容易。
几个常见的神话阻碍了灵活网络的合理构建：
联网总是有用的通常，在进行合理协作的情况下，连接到网络的需要由特定情况决定。 员工或团队通常有足够的资源自行处理任务。
越多越好鉴于联系的创建和维护需要时间和精力，因此数千联系并不总是实用的。 为了使网络有价值，收益必须超过成本。
只有有社会天赋的人才能成功在集体意识中，具有广泛专业联系的人是一个具有超凡魅力，机智，有吸引力的性格外向的人。 因此，许多人甚至没有尝试。 实际上，联系数量与个人素质的相关性非常弱。
网络是一门艺术心理障碍也是由于以下信念而产生的：关系是非理性的，是自发产生的，无法预测，跟踪或调整它们的形成。 研究人员已经详细研究了网络图及其模式，这驳斥了所有这些事实。
总而言之，网络原则重复了合理协作的原则：网络的目标不是网络本身，而是结果的改善。 需要许多规则来限制自发网络并帮助构建灵活的，面向结果的网络。
六项网络规则寻求合理合作的领导者必须首先了解网络所带来的好处。 首先，它们帮助确定合作的可能性（找出公司整体上拥有哪些技术，思想，专家，合作伙伴）。 其次，网络使您可以利用在需要的上下文中找到的资源的价值，并从中受益。
以下的前四个规则与机会的定义有关，其余两个规则则使收益最大化。
网络规则1：在外面，不在里面一些员工倾向于主要与所在部门的同事进行沟通。 结果，形成了隔离网络的系统，仅通过单独的网桥连接。 为避免这种情况，有必要应用网络的第一个且几乎是基本的规则：您需要主要与公司的其他部门建立联系。
但是，这里不能过分。 如果员工在其他部门的联系比自己的联系更多，他就有可能变成“蝴蝶”，从而将自己拒之门外。
前面已经讨论过的交互矩阵将有助于平衡-在此基础上，您可以构建一个网络地图，显示团队之间所有现有的关系。 在他们的帮助下，管理人员可以查明明显的差距并了解可以接受的差距（即无需进行交互），还可以检查人们是否参与了非理性的协作。
网络规则2：多样性，而不是数量如前所述，联系人数量无关紧要。 更为重要的是多样性：与具有不同专业，经验，技能和观点的人建立联系非常好。 在这种情况下，甄选标准可能会非常不同，具体取决于部门的具体情况：从国籍到工作方法。
网络规则3：通讯薄弱在直觉上，您可能认为亲密的朋友（即我们的牢固关系）会更有用，因为良好的关系会鼓励他们帮助我们。 但是实际上，弱连接在网络跟踪中更有用，其原因有两个：它们占用的资源更少，并且充当了我们尚未掌握的区域的桥梁（熟人通常有更多的交集）。 换句话说，最好是与来自不同群体的广泛人群进行表面接触，以了解事情的发展和谁可以提供帮助。
网络规则4：使用网桥，而不是朋友研究表明，在困难的情况下，我们求助于熟人，或者只是求助于手头的人。 这是一个无效的策略-通常这些人对我们的了解不多。 为了建立良好的网络，您需要确定公司的桥梁-即有效转发请求的人员-并使用其服务。 通常，这些都是经验丰富的员工，曾在不同的团队中工作过，并且精通各种问题。
在公司中建立强大网络的领导者需要确保他们有足够的员工充当桥梁。
如果人数很少，则应确定最有潜力的人，并分配时间进行相应的工作。网络规则5：不要仅仅追求目标如果您和与之沟通的员工有很多共同的联系，实现富有成效的互动会容易得多-他将乐于助您。使用环境策略：争取对联系很重要的人员的支持，为合作做准备。网络规则6：弱者无法工作时解决牢固的关系如前所述，弱势关系有其优势。但是，它们通常与传输障碍相关联-陌生人更难以建立通信。如果添加一些加重因素，例如复杂的知识，则应加强关系，团队应该能够更好地了解彼此。因此，交流将开始产生更多的价值。协作领导风格
到目前为止，这本书已经描述了领导者如何培养组织中员工之间的互动。但是仅靠工具是不够的。实施理性协作的领导者通过行动来强化言语-他们本身就是协作领导风格的一个例子。协作式领导风格包括以下三种行为：将个人目标和利益置于后台，在许多情况下，自己的利益与公司的利益之间不会发生冲突，但有时会出现分歧。在这种情况下，协作领导者应遵循明确的规则-优先考虑更广泛的目标。鼓励他人超越自己的目标协作型领导者正在努力使目标和议题不同的人们之间相互理解，以找到共同点。他们邀请不同的人参与决策过程，认真对待不同的观点并欢迎讨论。他们保持自我，以便人们可以冷静地讲话，而不必担心后果。但是，与此同时，他们保留最终决定，不允许讨论过多地讨论。结合和说服能力的结合使协作式领导变得强大。责任与放弃局外人的影响和社交懒惰的趋势表明了团队合作的严重问题：当人们可以躲在某人后面时，他们通常会这样做。应对这种疾病的对策可能是协作式领导行为的第三种模式-高度的个人责任感。有必要进行自我教育，并从其余的事情中得到帮助。在这里，您可以回想起日产的一位领导人卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）。当公司处于灾难边缘时，他就职了，团队处于冷战状态。为了破坏相互指责的文化并取得迅速的成果，戈恩设定了以下条件：如果未能及时实现必要的目标，包括他本人在内的所有最高管理者都将辞职。很少发现“野外”的协作管理风格-根据作者的统计，只有16％的经理可以满足所有要求。原因首先是人格因素-下表列出了主要因素：可以或多或少地表达这些行为特征。在特别严重的情况下，它们会变成性格特征。但是，始终保持个人转变的可能性。这位领导者为自己选择了一种协作式的工作方式，只需要诚实地找出自己的内部障碍并对其进行工作，就像“蝴蝶”和“孤独者”的员工一样。