文章的作者Xavier Shay教授《 工程学领导力》 。 最近，他曾在Square担任开发和付款分析总监，培训公司的经理和董事。您收到过的最佳职业建议是什么？ 我敢打赌，他并非来自对员工绩效进行分析（绩效审查）的年度报告。
这种形式化的报告充其量是太贵了，收益也微乎其微，最坏的情况是，它们确实损害了公司的发展和士气。 从它们成为经理和团队之间唯一有意义的互动时起，它们就一直是遗物。
假定绩效报告将成为培训和职业发展的工具。 但是，我在许多公司工作过，包括与
以发展为目标的员工一起工作。 人事部门的这种报道到处都引起普遍的吟。 人们觉得他们笨拙，不舒服并且分散了工作的注意力。 经理们浪费了四个小时来编写报告（包括工作时间和睡眠时间），试图准确地对其员工进行评估。
有一群渴望反馈的富有创造力的人，那些想学习和成长的人。 不要让他们被官僚主义扼杀。
最佳选择
如果做得好，官方绩效评估对教练
很有用 。 但是，有许多更有效的方法可以实现相同的目标。 这是我已成功应用的一个过程（来自
Catalytic Coaching的适应，该主题的出色教程）：为您自己编写评估并将其传递给经理。 尝试回答三个问题：
- 最近我为公司做了什么？
- 我为自己做了什么？
- 我到底想成为什么？ （我需要什么？）
我通常建议员工每6-12个月这样做一次。 没什么太正式的，只是笔记本上的乱七八糟的笔记。 这些说明用作向您（他们的经理）进行口头介绍的指南。 作为经理，您有一项工作：听！ 在大多数正式系统中，这是一个常见的错误：管理人员首先讲话，而不是听话。
聆听时，您会注意到一些东西。 一个人忘了提起年初的大型项目。 他似乎并不知道在其他人看来，另一个项目是失败的。 他要求为职业发展提供建议。 使用此信息，您可以回答。 现在，或者下次，如果您需要更多时间进行准备。
有时您想写下一些东西：例如，某人要求更结构化的答案或就特定主题提供帮助。 在这里，您的操作类似于典型的正式审核，但有很大的不同：确实要求您提供具体建议。 您可以准备一些更个人的东西，这可能会起作用。 刚开始时您听了，并没有对所有人应用通用方法。 这可以更有效地利用您的时间，尤其是如果团队中的人已经在有效地使用与经理进行的一对一谈判时。
在大多数情况下，一个人的自尊心将与他的一对一表达相符，这将是对他的位置的诚实评估和对良好进步感的陈述。 为什么这比一份五页的正式员工绩效报告还差？ 最好将时间花在真正需要和需要此类帮助的人身上。
那同事呢？
正式的绩效评估通常是从同事和报告中获得反馈的唯一途径。 那不是很有价值吗？ 并非以通常的方式进行。
对同事撰写客观的评论非常困难，尤其是如果您没有与他们紧密合作。 人们将这些评论推迟到以后，花一些时间，最终仍然不给您（作为收集结果的经理）任何有用的材料。
更糟糕的是，这似乎完全是管理问题。 我以这种方式收集的大多数同行评论（好和不好的评论）对于指导如何有效提供反馈都具有真正的好处。 避免建立匿名和综合反馈渠道的诱惑，因为评论实际上仅应亲自发送。 这适用于正面评价，对他们而言甚至更是如此：剥夺人们获得直接赞美的机会是错失的机会。
在没有直接对抗的情况下提供反馈途径仍然很重要。 但是，为人事部门写一些强制性的退订要约是不好的。 相反，请尝试与其他人的管理者谈谈您的情况。 您会收到更好的信息，因为您将收到非语言信号并识别出人们不愿意用连贯的文字解释的“部分”观点。 通常，这些是最重要的意见，当人们撰写文本时，它们会完全消失。
解决您与您要求反馈的人们之间的权力失衡特别困难。 在收集有关某人的意见之前，请务必获得该人的许可。 金·斯科特（Kim Scott）
在会议上 （第6局）
告诉上司真相的建议是一个很好的例子，说明了如何解决收集有关管理人员反馈的问题。
伪装的员工绩效报告？
[注：此部分是在2018年6月12日首次发布后添加的]就本期而言，绩效评估通常来自
管理人员，主要用于
评估 。 专注于
审查 。 我建议的是一个来自
员工的过程，其主要目标是
指导和发展 。 任何回顾性审查都只能用作前瞻性指导。
如果员工不想参加，这是正常的。 如果作为经理，我觉得有人需要不加发言就说，那么我就不必等待这个正式程序了。
原则
任何公司流程都需要严格的评估：
- 目的是什么？ 它会影响哪些问题或机会？
- 费用是多少？
- 实现这个目标的过程是否可以接受？
正式的绩效评估通常都有两个固有的缺陷：它们不符合既定目标，而且成本很高。 我发现自我评估写作和直接对话更为有效。 由于即时验证和重视
聆听，这些过程提供了紧密的反馈。 因此，它们节省了大量时间和精力。
作为经理，我们塑造公司的流程和文化。 我们的任务是处理繁重且效率低下的员工绩效报告。 找到一种成长的方式，让您和团队感到振奋！