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IIDF会议对我们团队而言是今年夏天给人印象深刻的印象之一-“向初创公司推出飞行员。 公司案件。” 作为这些类别之间的中间位置，我们可以扮演裁判的角色，并赞扬组织者保持平衡的能力。 与该站点的名称相反，公司和初创企业的代表几乎各占一半，一个小组的问题和利益并没有在讨论中阻塞另一小组的问题和利益，因此整体情况并没有变成片面。
Fria的官方Facebook页面上的照片在大多数情况下，这是合作的最初阶段-以测试模式启动项目。 该程序从通用到特定：从历史和通用方案，到参与者在尝试将其应用于现实时遇到的特定时刻，惊喜和错误，都巧妙地进行了。 切入点，我们将谈论这几个小时中我们学到的一切。
IIDF的代表
Evgeny Borisov举行了第一场演讲，演讲中发表了题为“公司应如何以及为什么要与初创企业一起启动试点项目”的演讲。 实际上，其中概述了一个问题和主题领域，从个人角度而言，该主题与主题有点疏远，因此我们对其谨慎而感到满意。
事实证明，试点项目是大公司数字化转型的必要阶段。 当这种趋势在几年前形成时，IIDF团队非常乐观，并期待主要参与者的热情和积极参与。 但实际上，公司并不急于整合初创公司的技术解决方案。 他们需要首先查看结果。
现实情况是：俄罗斯初创公司现在被低估了。 外国公司比国内公司对它们更感兴趣，这对创始人来说并不坏，但对经济却不是很有希望。
为了震撼市场，IIDF担任了巨人和独立开发商之间的中介人。 首先，它与公司合作：讨论和确定他们的需求。 以下两个区块是最有前途的：
- 满足私人需求的精密行业解决方案。 它们在国外市场也有需求。
- 跨领域数字技术：大数据，增强和虚拟现实，网络安全。
在这些领域，理论上创业公司可以给大型公司带来很多好处：新技术，新商业模式以及进入新市场的机会。 但是，另一方面，可能无法实施，也可能无法带来预期的收益。 这就是为什么在集成过程中必须进行测试的阶段-即试验阶段的原因。
试点项目是对技术或产品的短期受控测试，以验证初创企业宣布的效果以及团队，业务模型和其他参数的可行性。
此定义有几个关键点。
首先，正如尤金强调的那样，这里的影响是经济的。 初创公司应在规定的时间内证明其技术确实能够带来利润增长。 对于公司而言，这是决策的主要依据。
另一个关键字是“短期”。 理想情况下，测试应该运行一两个月。 在国外，他们已经满足了这些截止日期，但是对于俄罗斯公司来说，飞行员仍可以持续3到6个月。 首先，这对初创公司本身是不利的，因为初创公司通常会花很多时间选择死胡同。
最后，重要的参数是双向控制系统的存在。 没有这一点，就没有分析材料-决定案件结果的非常经济的KPI。
试点的启动包括五个阶段：
- 搜索项目：为此，您可以吸引现有的渠道，申请大学，研究机构和孵化器，进行自己的活动
- 项目选择：应由专门的专家委员会进行。 仅仅看一眼是不够的：您需要深入跟踪，“拆包”技术并了解其在业务中的位置。 几乎没有完美的选择，大多数项目都必须以某种方式进行调整。
- 发射和试点：在整个过程中进行支持和团队合作。
- 结果分析：KPI的计算和讨论，总结。 即使在成功的飞行员的情况下，也应注意缺点和瓶颈。
- 最终决定：扩展规模，投资，购买初创公司，建立合作伙伴关系或取消项目。
过渡到下一份报告非常顺利：如果Eugene定义了试点项目的基本概念和原则，X5 Retail Group的开发总监
Vadim Kapustin谈到了如何以及为什么将它们在他的公司中付诸实践。
Vadim Kapustin“启动初创公司的飞行员：实际案例”问题“为什么”的答案变成了对现代零售市场状况的全面回顾。 创新的主要驱动力一直是并且仍然是激烈的竞争。 今天的主要趋势是技术发展的集约化和加速发展，这将导致行业发生根本性的变化。 为了生存10年，公司只需与创新机构合作。
在俄罗斯，创新投资额目前约占GDP的1％-与其他国家相比，差距是3-4倍。 对于初创公司而言，这是个好消息：金钱将首先流向他们。 根据大型外国快速消费品公司的经验，您可以看到通常会发生什么方案。 随着规模的增长，公司的所有系统和流程变得举足轻重，从而阻碍了新模型的推出。 现在，许多巨头正在从根本上解决这个问题：实验与商业完全分离。 正在创建从事创新并特别是与初创企业互动的风险资本基金和实验室。
X5零售集团在2016年走上了这条道路，紧随亚马逊和沃尔玛等巨头，瓦迪姆有机会亲身体验与他有关的所有财务，物流和心理流程。 主要障碍之一是多数人的怀疑。 创新的第一步是在公司内部寻找驱动力-那些愿意承担风险并投入大量资源的高层和中层管理人员。
前任的经验表明，创新部门通常有大约两年的“蜜月”时间，他们可以冷静地工作并自由地获得资金-之后，必须提出令人印象深刻的成果。 只有开发出系统的方法，才能满足这样的时间框架。 因此，团队立即确定了与创新最相关的领域：
- 分析（大数据，用于处理数据阵列的有效工具）
- 营销（以客户为中心，对客户需求的深刻理解）
- 操作（商店中所有流程的自动化以及信息收集）
- 人力资源，分析和IT（降低成本以实现成本优势）
Vadim给出了一些解决零售业务中严重问题的技术示例：
- 视频分析：监视货架上的货物可用性，控制队列，创建客户黑名单，创建移动和兴趣图很有必要。
- 计算机视觉：监控竞争价格
- 大数据：允许您以最小的成本汇总有关价格序列的信息。
在目前的试验中，技术和方向的代表不均衡。 物流，人力资源和财务领域的利基能力最差，这显然是因为现在市场上几乎没有开源解决方案，需要高水平的专业知识。
迄今为止，X5零售集团特别部门已经审查了400多个项目，其中54个已经进入试点阶段。 根据第一份报告中提出的方案进行选择。 该分析提供了熟悉内部流程和需求的公司员工的创新建议。 进入的门槛是原型的存在：在思想层面的项目很难评估和“推广”。 但是，建议寻求灵活性，因此可能会有例外。 因此，人为因素也决定了很多事情-多少人感染了他们的想法，以及有多少人愿意合作。
在公司对试点项目和组织过程的方法发表了意见之后，该换一个角度来看了。 该计划的第二部分面向具有重点案例和广泛结论的初创企业代表。 共有三位发言者发言，他们的经验在平衡和客观方面涵盖了整个领域-从明显的成功到令人失望。
纳吉·穆巴巴塔（Najib Muabbata）“如何证明价值并与电信巨头融合？”Hot WiFi 团队的代表
纳吉布·穆巴巴塔（Najib Muabbata）成为了初创企业的第一个声音，并立即树立了积极的基调：这些人成功地赢得了电信市场，甚至变得机智。 他们提供的B2B产品可作为一个管理Web平台的平台，客户端可以通过Web界面与之交互。 从历史上看，这家初创公司最初与餐厅业务合作，并在加速和成长阶段之后最终专注于为这一利基市场提供服务。 现在，热点WiFi可以使用3400点，其中很大一部分来自合作伙伴-大型电信公司。 从这个地方开始最有趣的。
这个细分市场的情况很特殊：由于没有这样的产品线，因此运营商正试图通过汇总其他功能来增加其服务的价值。 因此，有必要首先出售wifi可以给企业带来更多收益的想法。 根据经典，为此，有必要与合作伙伴一道，在理论上证明他们的利益，以便获得客户。 团队采取了相反的方法：它开始使市场升温，主要是向餐饮业的业主展示了价值，他们很快开始与自己的电信合作伙伴进行对话。 实际上，他们将需求拉到了一边，并设法在其他参与者出现之前自行解决了需求。 演讲者从中得出的主要结论与其他参与者的意见背道而驰-不需要案子，有足够有说服力的论点支持价值。 如果是这样，那么预热的市场将对初创公司本身起作用。
在演讲的第二部分中，Hot WiFi与大型公司Rostelecom达成了一项更有用的观察。
- 从四面八方进来。 这不仅适用于初创企业-合作伙伴-客户链，还适用于在公司内部搜索联系人。 许多人都喜欢与一位领导一起工作，但这是一个冒险的策略。 最好与多个人建立联系：了解您的人越多，与某人产生共鸣并吸引对该交易真正感兴趣的人的可能性就越大。
- 管理过程。 对于一家初创公司来说，这听起来太雄心勃勃，但是纳吉坚信，即使处于更脆弱的位置，您也可以为谈判设定一定的标准。 如果一家初创公司明确遵守最后期限，遵守所有协议并保持高度的谈判进度，则该公司将被迫遵守。
- 团队合作。 在这里，我们谈论的是创业公司的内部文化。 一个人很难完成全部交易，最好在几个驱动程序之间分配任务。 标准分离是法律/财务和技术问题。 创始人必须监督该过程，只放弃日常任务。
Sergey Budyakov：与一家私人银行开展试点Usedesk初创公司的
Sergey Budnyakov失望地提出了同样的反案件-大型银行和小型技术团队之间合作的负面故事。 故事的仁慈平衡令人惊喜：没有脏衣服，只有客观事实和结论。
每个失败的飞行员都是以他自己的方式失败的，因此有必要了解一下背景。 Usedesk服务的开发旨在将通过不同渠道与客户进行的通信整合到一个系统中，从而最大程度地减少利润损失。 各方大约在一年前的IIDF演示底部达成了一项致命协议。 到那时，该团队已经获得了一些经验-它有几个活跃的飞行员。 但是，正如发言者承认的那样，进一步的发展表明，迄今为止，一些苛刻的事实已经过去了。
Usedesk代表来准备交易。 计划是这样的：提出一个项目，进行并显示项目前的研究，签订预付的合同，花两周的时间启动，并花一个月的时间在一个大概令人满意的飞行员身上。
现实很快开始进行调整：尽管研究和演示没有问题，但合同必须以银行形式签定，没有能力进行更正，也没有提及预付款。 然后截止日期无可救药地浮动：发射过程花了六个月的时间。 部分故障是纯粹的技术问题（复杂的网络电路，非标准技术堆栈），而物流问题起了主要作用。 由NDA签名的团队只能在银行办公室工作，并阻止任何企图发布信息的尝试，即使是纯粹出于商业目的（例如，将屏幕截图交给同事）。 经过所有炼狱之后，最终配置了该服务后，等待已久的飞行员仅持续了一周，之后宣布了拒绝的决定。
通常，Usedesk团队不会将其评估为完全否定的（不仅是因为付款仍在进行）。 他允许反思小与大之间关系的一些细微差别，并为自己得出一些规则。
- 双方都应分配个人项目 。 这对于初创公司很重要，因为资源消耗可能大大超出预期：如果有必要，您需要准备将一个人完全“投入”到与交易相关的任务中。 通过任命负责人，公司可以大大加快工作流程并为他们提供便利-对于办公室中的工作人员来说，始终很清楚可以联系谁，而不必寻找至少一个人。
- 您应该准备好按照别人的条件进行游戏 （不要立即等待钱）。 公司对启动偏好（尤其是法律事项）并不十分感兴趣。 它很有可能会采取行动，单方面解决它们。
- 有必要立即建立并明确表达期望。 谢尔盖认为，失败的原因之一是团队过于依赖精简的“产品会令人愉悦，并且一切都会包裹起来”。 不仅应感受到收益，还应按特定的KPI进行衡量，在讨论结果时可以参考这些收益。
- 同样，您应该考虑试点之后的步骤顺序 ：要与哪个部门合作，哪个时间表等。 重要的是至少想象一下试点发射时已经采用的通用缩放方案。 在这种情况下，启动将立即为实质性对话提供一些条件。 否则，达成交易的过程可能会长时间拖延，并且失去主动权。
Arkady Alshan“我们在大公司的经验以及为什么我们还活着”阿尔卡迪·阿尔山（Arkady Alshan）作为反案件
的表演并没有确定立场，但我们的观点在他看来还是
贴切的 。 实际上，PayZ团队的历史也说明了初创公司与公司合作的方法中的错误，但要注意的是，这些错误是在较早的阶段在这里披露的。
Pay-Z应用程序实现了“智能商店”的概念，消除了最常见的刺激因素-队列，与收银员和磁带的通信。 扫描房间中所有必要的条形码并在线付款后，您可以轻松地将制成的食品杂货集放在手中。 这家初创公司的创始人已经在BTC领域拥有一些创业经验，最终让他们失望了，这激发了一种错误的感觉，即一切都被BTB捕获了。
一切始于以下事实：创始人陷入陷阱，Arkady将其定义为“初步同意”，即一种不具约束力的利益表现形式，许多人对飞行员的首次报价做出了回应，尤其是免费的。 这样看来，即使交易没有任何进展，这也足够了。
这样积累了相当多的假设投资组合后，团队确信该想法将大行其道，并且现在的主要目的不是降低价格。 实际上，在这里开始和结束他们与大公司的关系的故事。 初创企业开始只专注于它们，但是尽管没有人直接拒绝回答，但很快就清楚这里出了问题。 建立联系人列表也无效。
与经验丰富的人进行交流使他们睁开了眼睛。 决定归结为注入逼真的外观并选择合适的细分市场-就PayZ而言，这些都是小型零售商和特许经营权。 那是合同和案件出现的时候。 3-4个月后，人们开始谈论该产品，现在花了一两个星期进行交易。 人生骇客：如果您去找CEO或创始人，事情将会大大加速。
回顾过去，团队意识到：在庞大的网络中，仅进行实质性的对话是有意义的，而且要提起数量和案例，这样交流或多或少是平等的。 潜在的交易和初步的“是”没有影响力。 因此，从小公司开始逐步走向大公司是有意义的。
关于公司的愿望，阿卡迪呼吁双方保持诚实。 如果实施不太可能，最好立即弄清楚-创业公司无力等待几个月的进度。
此外，该站点再次传递给市场所有者。 小组讨论非常活跃，参与者谈到了许多痛苦的话题-从白标模型到预付款。 如果您对创业公司最具启发性，则需要提及以下内容：
- 主要由于人们的期望很高，项目常常没有达到融资阶段。 来为未出生的项目的预付款和付款期限设置严格的条件是无路可走的。 通常这是导致失败的原因。 .
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- 一些公司，尤其是银行，通常准备采用竞争对手已经实施的技术。如果有人设法卖出了这个主意，这并不意味着您在其他任何地方都不会意识到。但是必须格外小心。
- 作为肯定的结论，我们重复：在提出的所有领域中，有很多方向尚未满足对创新的需求。公司需要初创公司，尽管存在差异，但它们已经准备好并且对投资项目感兴趣。