您好，亲爱的哈布罗维特！
我叫Vyacheslav Arkharov，在战略管理领域工作了多年。 在许多人看来，这是一件艰巨而困难的事情，只有大公司才需要。 但这是一个普遍的误解。 小型公司开发照片编辑应用程序，中型网络工作室（每年有200个订单）和大型系统集成商（数十亿次革命）都需要正确的策略。 当然，每种策略的规模和细节都会有所不同-但是，每个人的主要方法，方法和结果都是相同的。 错误也会类似-因为 与公众意见相反，大公司的所有者和负责人并不总是拥有战略管理技能，甚至不具备分析思维能力。
在本文中，我将以一个非常典型的业务案例为例，尝试说明在制定长期策略和应对方法中的一些典型错误。 我希望这对初学者和高级商人无论其多么简单或复杂的工作都将是有用的。
因为尽管表面上很简单，但是正确制定公司的业务策略是一项非常艰巨的任务。 问题在于，普通人即使在未来的两到三个月内也很难预测他会做什么。 通常，公司负责人可以在会计年度结束之前预测公司的发展，并大致想象明年活动的发展。 但是，即使是经验丰富的领导者，通常也很难想象他的公司在3、5甚至10年后会发生什么。
而且，他甚至很难弄清楚在接下来的几年里如何对待他的员工。 问题是，在很长一段时间内，目标变得非常模糊-期望越来越高。 通常，领导者经过五年的积极思考和积极进取后，会在自己的小岛上看到自己镶有钻石的豪华劳斯莱斯汽车-因此，他们很容易为自己设定了神话般和不切实际的目标，但是，对于他们来说，这似乎是可以实现的。 但是，通常，如果没有使用策略的特殊技能，很难理解被认为是合乎逻辑和正确的任务是多么可行和现实。
所以走吧！
错误＃1：抽象配方
我的一位客户是一家IT集成项目开发公司的所有者，该公司的年营业额约为3亿卢布，我们不知怎地完成了提前5年制定业务战略的任务。 实际上，客户一直认为自己已经有了可以理解和清晰的业务策略。 它被简单地表述为：“您需要赚取更多并吸引新客户。” 客户确信这足够了，并且对策略没有特别注意。 实际上，他吸引我不是为了制定它，而是为了确切地理解“如何赚取更多收入并吸引新客户”。
这是第一个错误所在。 制定战略的经典问题是，由于无法定性地预测未来几年的活动，人们只能使用抽象的表述，例如“积极发展”，“增加销量”或“成为市场领导者”，他们误以为战略。
但是，“增加销量”的策略就像是“到夏天减肥”的承诺-所有糖果爱好者都意识到，除了购买新的运动鞋和成为健身会员之外，这种承诺不会带来任何其他好处。 反过来，以“每周上3次去健身房，每天在酒吧里站立5分钟，下蹲100次”的形式来制定减肥任务的人比单纯地想减肥的人取得了更好的效果。 因此，众所周知的SMART准则-任务应该简单，可衡量，可实现，以结果为导向并且有时间限制-是制定从体育馆到投资等任何战略的首要且最重要的准则。
所以我问我的客户：“这对您来说意味着更多？” 不出所料，他无法给我一个明确的答案。 董事会各成员认为“赚更多钱”的任务是每年赚取4亿至15亿美元。 因此，对于初学者，我建议公司的所有者以特定数字的形式设置明确的任务，这可以通过计算来证明。
错误2：从天花板上取下指示器
很快，公司的所有者向我展示了他的具体愿景：“到今年年底，我们将获得3亿美元的收入，因此，该公司在一年内的营业额应达到5亿，在两年内达到8亿，在三年内达到10亿。” 该数字的依据是，在过去的一年中，该公司设法将营业额增长了近三分之一-并且客户确信卖方可以很好地使公司增长，并在三年内将公司发展为十亿。 他建议将此数字设定为三年的战略目标。
这是第二个经典错误所在。 高管们对简单而合乎逻辑的SMART准则着迷，高管经常将时间花在对数字进行深层计算上，然后用以下单词高兴地展示出来：“嗯，一切都是根据SMART进行的，我计算出一个清晰可测的数字，这需要在三年内完成，任务可以理解的，我们跑去工作！” 但是，当您的策略中出现任何数字时，最重要的步骤就是对其进行验证。 也就是说，以某种巧妙的方式计算图形是不够的。 了解这一点很重要-这是正确的数字吗？ 你计算错了吗？ 您的估计是否错误？ 您在最初的假设中犯了一个错误吗？ 有很多选项可能会出错-因此，必须严格验证策略中的所有指标。
怎么做？ 为此，您需要一个基准-相似或相似的指标，该指标是先验已知的，可以与之充分比较。 足够-这意味着应该以大致相同的单位对大致相同的指标进行比较。 您不能直接比较IT项目业务和FMCG零售中的销售-这些是根本不同的模型。 您无法将自己与企业进行比较-今年25％的增长完全不意味着明年会有相同的增长。 但是，您始终可以将企业的增长率与行业平均值和市场平均值指标进行比较-至少它们可以作为指南或帮助您确定可接受的界限。
我们从行业指标中看到什么？ 市场的关键指标是我国的GDP，如果增长的话，每年将增长3-4％。 俄罗斯的IT市场正在以百分比为单位增长，在罕见的几年中增长了10-12％。 全球IT市场也以每年8-9％的速度增长。 所有这些数据都可以在各种详细级别的公共报告中找到。
这对我们的战略意味着什么，在该战略中，应客户的要求，明年业务每年应增长150％？
首先，市场增长率为10％，没有业务能够增长150％。 是的，一些风险企业和初创企业每年可以增长两倍（但通常，这是从每年一次销售增长到两次销售：-）。 但是，我们客户的业务绝对是标准的-不是风险投资，而是常规的IT项目业务，这丝毫没有带来如此疯狂的增长。 而且，事实上，该公司过去几年的全部经验表明，它已发展到了3亿，而不是一年，而是十年。
其次，如果您查看平均的IT市场，那么标准公司的年增长率不会超过10-15％。 这已经略高于市场，这是正常的销售部门可以在正常工作期间给出的数字，以略微增加计划。 当然，有信息表明某些单独的领域-例如在线零售-每年以30-40％的速度增长，但是通常来说，这些数字是高度具体的，需要仔细检查，并仔细研究这种增长的原因。 就我们而言，没有这种增长的先决条件。
也就是说，总的来说，我们可以说，在规划销售增长时，值得将每年10-15％的数字作为某种现实的平均基准，实际上，这通常与特定区域的市场增长相关。 也就是说，自我发展的市场增长了大约一个百分比-买家以相同的百分比购买了更多商品。 而且，如果某人打算一年中有时增长，也就是说，要在市场之上迅速增长，那么您需要非常仔细和非常清楚地看待，因此他将给出这种增长。 为了实现这种增长，必须在销售和市场营销上进行一些疯狂的投资，必须推出一些新产品，或者应该采用根本性的新生产方法，等等。
错误三：快速增长的幻觉
但是在这家公司中，没有进行任何专门的增长和发展活动。 也就是说，所有者只是假设某种有机增长，该增长应该在三年内使业务增长三倍。 当然，这是一种幻觉-或更确切地说，甚至是一种幻觉-因为与幻觉不同，幻觉通常被视为客观现实。 由于如果没有计划一些特殊的活动，那么业务就不会增长。
但是，在这种情况下，所有者对这种增长有相当普遍的幻觉。 事实是，他在客户中间旋转，他们不断表示他们有一些更大，更有趣的任务。 我们的商人认为，即使不是现成的要约，这也是赚钱的一种非常简单的方法，它是一种低挂的水果，无需做任何事情就可以采摘。
但是，实际上，尽管多年来客户一直在说这样的话，该公司并没有特别打破任何低调的成果。 当然，她有足够容易和足够大的单独合同。 但这只是一个孤立的故事-在任何情况下都不能将其视为系统的故事。 这也是经典的幻觉之一-将随机的一次性合同与系统业务混淆。 合同实际上是偶然产生的，没有机会重复，对于行业来说是非典型的。
确实，后来我们后来开始检查交易时，发现整个公司的这些大合同中只有2-3个-它们给收入带来了小幅增长，而其他业务概况却没有变化。 就是说，这是一个绝对的情境故事，企业主选择了一个系统。 但是该主题已经在另一篇文章中了。
结论很简单：不要欺骗自己，不要以为即使您身边有许多很棒的项目和合同，明天您也可以轻松来接管他们，这非常重要。 即使您知道该怎么做。 实际上，市场始终围绕着您-但这并不意味着您要捡起它，明天就可以捡起来。 许多客户认为：“明天，我们将接管整个市场，只是告诉我们的卖家，是时候占领整个市场了！” 但这是幻觉。 为此，至少应进行特殊活动：特殊营销，增加销售，开发新产品等。 应该加强团队，进行有针对性的投资。 没有所有这些，就不会有强大的增长。
错误4：重新评估资源容量
当然，在这个阶段，公司的老板不相信我。 他说：“您想出了所有这一切-但实际上我们正在迅速发展！ 我们拥有一支强大的团队，我们在开发上进行投资-通常我们会按需出售，我们将快速成长并轻松赚取这十亿美元。 来吧，不要向我们传达您的恐怖故事。 我不知道您是从哪儿拿来的10％，就像一个基准一样，但我们无法与市场进行比较，我们有自己的方式，业务，并且通常在三年内增长三倍。”
总的来说，这是预料之中的-因此，作为回应，我建议按相反的方向（即根据资源的容量）计算该数字。 当提议不计算销售量本身，而是计算该量将通过的某个关键点的能力时，这也是验证战略计算的一种相当普遍的方法-销售该量的销售渠道的能力或生产该量的生产能力。
实际上，这里的一切都非常简单，即使是基本估算也已足够。
这样啊 现在，该公司的年收入约为3亿，拥有约200名员工。 也就是说，这3亿人中有200人掌握了这一点-可以合理地假设，随着订单数量的增长，该州的人数将呈线性增长。 也就是说，将需要更多的人来开发这些资金和项目-仅为了履行公司自己承担的那些订单。
因此，如果在3年内营业额要增加3倍，那么人们可能还需要3倍多的营业额。 显然，这是一个非常近似的数字，在劳动生产率，人员负担甚至外包方面还有很多要优化的地方，但粗略估计就足够了。 也就是说，在这种情况下，至少需要600人，而不是200人。 我们每年有250个工作日，分别是3年-这是750天。 在这三年中，我们将需要招募失踪的400人。 如果将750除以400，则每人将获得1.75天-也就是说，大约每两天，我们将需要在该州雇用一个新人。
再一次-从今天开始，我们需要每两天在该州雇用一个人，以便能够在三年末掌握10亿卢布。 鉴于两个月来该公司无法雇用一位已经非常需要的新卖方和两名新开发人员，我问了一个简单的问题：“如果我们愚蠢地没有人并且愚蠢地，我们将如何进行这些项目呢？没有办法雇用他们-目前的所有就业指标都表明，即使在两个月内我们也无法雇用一个人-甚至在两天之内？
其次-考虑到公司在招聘和员工资格方面有非常认真的方法，并且对于同一位开发人员的要求相当严重，因此，是否存在这样的市场，我们可以雇用他们？在进来的几十个人中，是否雇用了单位？ 另外，该公司发展的一部分已交付给地区-那里根本没有合适的专家数量，所有合适的人已经在该公司或一对竞争的公司中工作？ 我们将愚蠢地带到哪里去至少进行这些项目？ 更不用说他们需要出售和预制的事实，并且这些人应该在项目出售之前就已经在工作中！”
公司所有者对此问题感到非常困惑。 在这项业务中外包项目是不可能的-为他雇用人的问题总是非常明显和痛苦的。 市场上真正的专家很少，并且该公司的人员选择总是伴随着巨大的困难和头痛。
奏效了。 领袖再次离开了几天，以考虑更现实的数字。 然后他回来的数字不是10亿，而是三年的6亿。 也就是说，第二年他准备增长到420，然后一年后增长到530，然后又增长到600。尽管这当然是三年中增长了两倍，但这个数字已经与现实更加相似了，她的账目立刻就变得清晰了。计划。
结果，商务总监很快就订阅了这个数字，因为 在此基础上，已经有可能以某种方式计划人员，活动和卖方的负担-因为他基本上了解了在这段时间内他将把这笔钱和人员带到何处。 该策略已显示出其可行性！
错误5：重点不在您真正需要的东西上
下一个任务是使业务迅速发展。 当我们决定更清楚地阐述问题时，立刻出现了许多关于“冷静发展业务”的含义的不同建议。 所有者希望进入新市场并增加现有客户的合同量，他们希望开发新产品并进入相关细分市场，他们希望有针对性地投资于风险投资方向，认为这些方向会带来短期资金，他们希望开发其他行业的项目，他们相信金钱-进入实体行业等等。 等 也就是说，从不同的角度，不同的角度讨论了大量的选项。
而且，以某种方式，当我们召开另一次会议讨论如何做生意时，所有者突然要求尽早结束会议-因为他很累，需要离开。当我问到发生了什么事时，他用权重的声音说他现在遇到了一些重大障碍-因为他在管理公司方面积累了许多不同的任务，开始建立多个平行的新业务，此外，他在目前的业务中，过失的承包商和有毒害的客户存在法律问题-他去找律师和律师来解决这些问题...除了所有这些，他还有一个年轻的家庭，他根本不专心，每天工作12个小时，并且很死厌倦了亚麻-仍然无法应付所有任务。然后我问他：“从业务发展的角度来看，您确定您的目标是某种广泛的增长，尤其是朝着新的方向发展吗？或者从战略的角度来看，更好地提供当前业务的稳定，减轻您的负担和风险并逐渐使您退出该业务的运营可能更好？为此，您只需要像一个过程一样稳定业务-以便您最终可以辞职，开始享受生活并从事新项目-并让业务独立进行并为您带来金钱。”我记得这个主意让他非常震惊-因为在这个行业工作了十五年半，他甚至没有想到自己可以摆脱这个困境并将其交给别人。总的来说，对于他来说，在这个行业工作和工作很多，这通常是正常的；但是现在，在某些情况下，他的工作量增加了很多，责任也大大增加了，因为公司开始与更多的人一起工作严肃而负责的合同，以及涉及法律诉讼的第一批不良承包商和客户案件。同时，许多漏洞的产生不是由于我们的所有者的过错-而是由于与公司签订不良合同的卖方或董事的过错-但由于公司始终像一家人一样工作，我们的所有者始终是所有人，而不是作为一家企业，在第一线捍卫了公司的荣誉。当我建议不要发展业务，而是考虑稳定业务时，对他而言，可以实现的想法实在令人震惊。但是，当这一切都落在他身上时，这种情况成为了他能够正确理解这个想法这一事实的正确和及时的推动者。因为我所有试图传达给他的尝试都以他所说的结束：“我生意稳定，他一切都很好。”总的来说，他再次退出了与共同所有人的私人会谈，并以一种全新的策略回到了我身边。他说：“我们不想要-我们绝对不想要！ -进入新领域和新行业，我们不想在3年内广泛发展业务并将其翻番-但实际上，我们希望在现有客户和现有团队的框架内尽可能稳定该业务！我们希望在目前的水平上使其尽可能最佳和高效-保护该业务的所有者免受可能的问题的影响，最大程度地减少他们对该业务的参与，并使该业务尽可能独立，安全和可靠。”对我来说，这是一个了不起的突破-因为所有者们自己最终制定了其业务战略必须解决的真正重要任务，即他们真正需要的任务，而这并不是民粹主义口号所规定的任务，例如：“我们需要成长，有必要发展，有必要向上发展”，等等。-从企业所有者的实际需求出发。结果与结论
此后，公司的整个战略机器运转非常强劲-因为所有者意识到了他们的真正需求，开始从不同的角度重新组建业务。首先，他们为捆绑整个业务制定了非常强大的法律项目。也就是说，他们认真研究了合同构建的各种法律细微差别-为了避免过失的供应商和客户的过剩行为，他们在董事和负责关键业务决策的所有员工之间正确地划分了责任-为了最大程度地直接保护企业主并最大程度地消除合同所有者责任，将其转移给真正从事这些任务执行的人员。为了完成这项任务，后来重组了一个高级管理人员团队：有人被解雇了，有人被雇用了，已将某人重新分配到更负责任的职位以匹配任务的严重性。然后，公司坚决放弃了所有广泛的开发项目：从不必要的营销和公关，从投资未经确认的新产品，向新的且晦涩的业务领域转移-专注于与我们建立了关系的现有客户合作，利用现有结构优化现金流。与他们已经建立了关系，以利用现有结构优化现金流。与他们已经建立了关系，以利用现有结构优化现金流。但是，整个战略的主要成就是他们决定将业务完全转移到白色工作计划中。像许多俄罗斯企业一样，该企业过去也按照灰色模式运作：一些员工收到了信封式薪水。但这一切在合同管理中都带来了非常大的风险-该公司做出了一项具有里程碑意义的决定，决定改用完全白色的税收计划。这个决定绝对使他们的每月开支增加了一半半，而事实上，如果是半年前才采取的话，那将毁了公司。但是现在他们已经为此做好了准备，因为他们的策略现在集中在优化成本上，而不是着眼于一些不切实际的增长数字而进入新领域。他们成功地应对了！也就是说，这个故事的寓意是这样的：正确的策略验证方法和正确的方法来制定业务真正需要的方法可以同时改变公司的策略和整个业务的愿景-并使它们几乎立即被改变！与制定一项战略相比，制定一项战略是一项更深远的任务，而不仅仅是设定一个明亮而无法实现的目标，并乐于实现并永远不会实现。看来本文中描述的计算和方法绝对是非常简单的-如此之多，以至于任何经理在制定该策略时都一定会考虑到它们。但是，实际上，绝大多数商人不使用它们-甚至创建目标的极其复杂的计算和模型，然后使用最简单的计算方法就将其粉碎成灰尘。为此需要雇用多少人。但这是完全正确的-因为对于企业而言，从事真正有效的工作和对他真正重要的工作更为重要-而不是依靠创始人的幻觉，其刻板印象，有限的经验-或尖叫着需要的发展培训必须发展，以疯狂的速度成长并设定疯狂的目标。最后，没有人取消客观现实。而且，增长，发展和一些疯狂的数字对这个特定的业务而言，比稳定，安全性，可靠性或企业所有者可能实际需要的任何其他目标和重要性都根本不重要。最后，他主人的个人生活与追求神话人物和烟斗计划一样重要。正确的策略将帮助他。