关于项目和公司的分类，很多副本被打乱了。 我一直很关注小型IT公司的日落和日出的原因，有很多例子。 为了解释其中的一些问题，我使用了基于外部环境高度不确定性的分类以及传送带和研究所的隐喻。 也许这种方法对您来说很有趣。 有趣的是，情况并不取决于产品是开发产品还是定制产品。
输送机的成熟度和出现
相信每个公司都有一定的增长曲线。 在这里，我们正在寻找合适的市场，在这里，我们正在扩大规模，这是主要利润。
此图与经典管理的思想完美相关：这里我们的组织还不成熟，这里的业务流程以及所有这些。 但是在IT领域，市场形势瞬息万变，昨天的行业巨人和独角兽企业已经开始弯曲。 尽管有业务流程。
对于大多数资本家来说，输送机似乎是生产效率的顶峰：它易于扩展，机构和员工可以互换。 找到适合自己的市场之后，几乎所有公司都开始建立它。
输送机确实具有许多优点，但重要的是不要忘记其主要缺点：它只能生产为其制造的产品
输送机及管理
在寻找适合市场的阶段，公司通常由所有者管理。 当需要结垢时，他们会建造一条传送带，然后很快就感到无聊。 需要经理。
通常，他们成为普通的IT管道工人：开发人员，测试人员，设计师。 他们会得到更多的钱，并被要求监视他们的磁带部分。
显然，输送机只能在可预测的销售条件下工作，并且通常情况下-环境不确定性较低（例如，稳定的劳动力市场）。 我们需要更多的产品-我们开设一个部门/分支机构，在该处带来一条传送带，并招募工人。 工人坏了-更换。
这里的经理是流水线的孩子Mowgli。 他们可以计算传送带上零件的每日使用率，追踪婚姻状况，昨天与朋友踢踢或通过解雇一名雇员并雇用另一名雇员来修复破碎的地点。 该过程的简单性并不需要他们具有复杂的管理技能，而只是热心。
不确定性与管理
但是有一段时间，IT输送带面临不确定性。 商品需求下降，磁带继续走动。 业主开始将Mowgli的管理人员的任务设定为开发新产品和寻找市场契合度。
通常情况下，所有者本人此时不知道该怎么做：他通常是偶然发现了第一台输送机。 但是他有理由期望，对于这样的薪水，他的经理们应该理解这一点。
但是，传送带无法发布新产品。 因此，Mowgli经理惊慌失措地洗了磁带上的工人，比平时更多地踢了他们-通常，他使用所有常用的工具。 但是，您可能会猜到，这不会导致结果。 尝试将输送机重新调整到另一种产品不会导致结果。
在我们的比喻中，硬币的另一面是研究所。
研究机构作为应对不确定性的一种方式
科研机构与输送机的区别是什么？ 首先：在环境不确定的情况下工作的能力。 这不是带有输入和输出的直接磁带，而是“假设-实验-分析”的无限循环。 有时有价值的东西从这个漩涡中飞出。
市场将需要什么产品？ 怎么分析？ 雇用哪些员工？ 如何积累知识？ 如何留住员工？ 如何在上级面前捍卫假设？ 所有这些问题在装配线上并不是特别需要，但对于研究所的管理人员来说至关重要。
研究所的经理找到了很酷的员工，向他们提出问题，想法和想法，然后不进行干预。 他的职责是放弃创造力的桂冠和管理的抱负，转而帮助组织员工的工作。 他撰写报告，证明预算合理，并努力确保假设检验的漩涡不会为了工作而变成现实。
大多数创业公司在创业之初就被迫成为类固醇研究机构：他们都有相同的事物，但是他们绝对没有时间和金钱。
从输送带到研究所的转变
通常，在装配线上有用的员工起初在研究所完全没有用。 仅仅因为该研究所的正式结构较少，并且不清楚该怎么做。 经理的重组甚至更加困难：放弃权力和特权以支持仆人领导是一个艰难的考验。
通常，公司在此阶段处于发烧状态：不再需要来自装配线的货物，并且开发周期开始得太迟了，因此不会给所有者带来稳定感。 削减成本的强烈愿望与“忠诚的经理”的高期望交织在一起，而情绪却随着跌落而上升。
昨天，此时此刻严肃生意的老板是普通紧张的创业公司。 它以成功的转换或失败为结尾。 但是转换的失败并不总是意味着业务的失败：有时市场只需要对传送带进行少许调整，然后又开始消耗产品。
结论
公司不应该在扩展阶段关闭内部研究机构，这是正确的。 如果关闭，最好重新发现。
这个方向总是看起来像是在浪费金钱：与传送带相比，它什么也没赚到，它造成了很多混乱，并且一个生产单位的成本超过了所有合理的限制。 但是，似乎有些人会提供竞争优势，并在必要时建造新的输送机。