对于产品经理，团队负责人，企业主，人力资源，科学家和心理学家来说，选择模型和方法来改善团队的工作是永恒的难题。
任何方法总是会有支持者和反对者。 一些流行的模型侧重于沟通策略，另一些则与公司文化以及每个团队成员的个性和才华有关。 哪些因素有助于正确确定团队合作的有效性？
任何有效工作的团队都是由具有实现个人和团体目标所需技能的个人组成。
至关重要的是，有效团队中的每个专家都必须知道如何将他们的知识和技能传播给整个团队。 一个成功的团队确切地了解胜任的沟通，积极的倾听，反馈的重要性以及对关键时刻的及时响应。
一个有效团队的所有成员都有责任实现公司的目标和全球战略
，并积极推动业务成功。 他们彼此信任，互相支持。
似乎一切都建立在专业精神和彼此之间简单的人际关系之上。 为什么我们需要一些模型和技术来提高效率？
所有这些都旨在帮助快速正确地找出在针对特定业务的特定团队的情况下应采用哪些关系模型，策略和工具。
也许某些科学方法和专有模型将有助于“揭示”团队内部停滞的问题并更快地释放其潜力。
塔克曼模型
该模型对来自任何行业的任何规模的团队的所有参与者都是有用的。
布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman）于1965年描述了他的理论。 作者确定了团队发展的四个阶段：
如果团队计划发展，发展和解决问题并找到更好的解决方案，则所有这些阶段都是必需的。
编队
这个组织阶段致力于团队建设。 此时，有意避免发生冲突情况，每个团队成员都专注于执行例行任务。 在团队建设过程中，积累信息和印象很重要。
团队成员彼此了解，满足，研究机会和要求，采用共同的目标和策略并开始实施它们。
这个阶段非常重要，因为参与者之间会互相了解，对于管理者来说，这是一个很好的机会，可以了解他们更喜欢谁和如何工作：独立或成组，如何应对工作量等。
冲突阶段或利益冲突（存储）
组成一个小组后，参与者将他们的想法提交讨论。
经验最丰富的团队成员通常会确定团队是否准备好继续前进。 有些人专注于小事情，以避免将来出现更严重的问题。 这个阶段对于团队的成长是必不可少的。
有时甚至会变得非常“痛苦”，因此重要的是要注意患者对过程和耐受性的态度。 在“暴风雨”期间，团队负责人应帮助参与者“解决”争端和可能发生的冲突，并为职业行为树立榜样。
配给阶段（挪威）
讨论想法后，团队继续商定总体计划。 并非所有想法都会得到实施，因此有些想法必须放弃自己的倡议才能成为一个团队。
凝聚力小组的所有成员都准备工作以实现一个共同的目标。 每个人都准备妥协，任何敌对情绪都将消失。
执行阶段（表演）
在这个阶段，团队已经可以充分发挥作用并取得成果，找到顺利，有效地完成工作的方法，而不会出现不适当的对抗。
小组中的所有成员都有动力，有能力并且可以独立做出决定。 领导者的任务是评估团队的效率，提供及时的反馈并协调参与者的个人愿望。
在某些情况下，即使是效率最高的团队也可以暂时返回开发的早期阶段。
1977年，塔克曼（Tuckman）与玛丽·安·詹森（Mary Ann Jensen）一起将团队发展模型的第五个阶段增加到了休会阶段。
这个阶段象征着目的和目标的实现，因此象征着团体活动的减少。
团队的联合活动终止。
卡岑巴赫和史密斯模型
该模型的作者John Katzenbach和Douglas Smith在1993年探索了不同公司和行业的许多团队之后描述了他们的方法。 他们将团队定义为一小组具有不同技能，致力于共同目标和单一行为策略的人。 该模型的基础知识已合并到“
团队的智慧 ”一书中。
作者在开发中区分了团队的类型：
- 参与者互动交流信息和经验的工作组 。
- 一个伪团队 ，其成员可以提高工作效率，但不为此付出任何努力。
- 一个潜在的团队 ，他们在其中了解共同的目标及其需求，并尝试开发有效的合作方式。
- 真正的团队由具有互补技能和能力的参与者组成。 他们了解共同的目标，并共同努力。
- 高效的团队，具有该小组的特点，并为成员的个人发展做出了贡献。 其结果通常超出预期。
作者使用三角图可视化了有效团队的模型。
团队可以将三个基准等同于：
团队合作应遵循以下原则：
- 根据他们的技能，能力和能力选择团队成员
- 定义联合活动的目标和行为准则
- 团队成员意识到自己的权利
- 持续的团队合作，分配必要的沟通时间
- 反馈，奖励和认可。
T7团队绩效模型
T7型号在上个世纪90年代也有描述。 其作者试图了解和研究哪些因素影响团队的效力。 他们认为，有7个此类因素-五个内部因素和两个外部因素。 它们都以字母“ T”开头：
- 推力 -专注于核心。 这是团队应该完成的共同愿望。
- 在团队中互相信任 。
- 人才 -团队成员的能力。
- 团队技巧 -能够有效，高效地开展团队合作。
- 任务技能 -成功完成分配给团队的任务。
外部因素：
- 团队领导者适合度-领导者满足团队成员需求的程度。
- 团队支持 -公司管理允许团队表达自己的一种措施。
可以详细说明此模型的上述每个因素。
对于高绩效团队，必须同时考虑所有五个内部因素。
Lensioni模型
Patrick Lensioni提出的模型也称为“ 5个团队功能障碍”。 同名
书籍于2005年发行。
通过研究此模型，您将基于导致工作组功能障碍，误解和冲突的原因，了解工作组的有效性。
根据作者的说法，所有团队都有可能失调。 该模型包括任何团队的5个主要功能障碍：缺乏信任，害怕冲突，缺乏义务，避免责任以及对结果的关注。
- 当团队成员表现出他们的脆弱性并且不愿意承认他们的错误和弱点时，就会缺乏信任 。 他们不寻求帮助。
- 害怕冲突 。 没有信任，就不可能充分沟通。 在这种情况下，内部冲突可能变成面纱讨论和封闭讨论。
- 缺乏承诺 -如果不进行建设性的冲突讨论，团队中的每个人都很难为解决方案做出贡献。 有歧义。
- 避免责任 。 人们不想让别人为自己的工作负责。
- 不注意结果 。 如果小组成员不承担责任，他们倾向于将个人需求置于团队目标之上。 如果团队忽视了实现结果的必要性，那么总的注意力就会丢失。
Lensioni的模型可视化为金字塔：您可以自下而上地逐一解决每个功能障碍。
模特LaFasto和Larson
最初，该模型称为“合作与团队合作的五个动态特征”。 它的作者Frank LaFasto和Karl Larson在2001年描述了他们的想法，分析了来自不同行业和领域的600个团队的代表进行的一项调查的结果。
调查参与者回答了一个简单的问题“什么是有效的团队？” 结果，作者提出并描述了一个由五个级别或组件组成的模型，每个级别或组件都会增加效率提高的可能性：
- 团队成员 。 这是选择合适的小组成员的第一步。 他们的技能和行为是什么，个人的行为风格。
- 团队关系 。 可接受的团队合作有助于参与者之间保持健康的工作关系。
- 解决问题 。 健康的人际关系可以一起解决问题。
- 领导班子 。 正确的领导才能导致成功的团队合作。
- 组织结构 。 这是关于有助于团队成员负责任的态度并导致明确的原因。
哪种模型最能定性地反映团队效率？ 这取决于具体情况。 当然，世界上最有效的团队尚未组建。
所有描述的模型都将帮助您识别团队的弱点，并指导您提高工作效率。
您是否向团队应用了类似的效率模型？ 也许还有更多有趣的方法？