从传统的开发人员-团队负责人-CTO层次结构到Booking.com上神秘的仆人领导层，自治也得到了通过。 给员工自由，发展，成长，实现目标的机会的一个好主意是激励员工。
TeamLead Conf的George Mogelashvili（
glamcoder ）谈到了所有阶段，包括以下事实：您不能仅仅宣布自治权，也可以
使怯的人发冷 。 该公司测试了组织的变更，进行了培训，并且自治团队做了工作。 但是，只有人民的参与并没有增加，在某些地方甚至减少了。 然后，重组过程以新的活力开始，
团队负责人返回，但角色有所不同 。
在
一家拥有1500名IT员工的公司中，用细致入微的细节和
现代化的管理设备 。
关于演讲者： Georgy Mogelashvili在IT领域工作了10多年，最近四年一直在阿姆斯特丹的Booking.com工作，其中2位是团队负责人。
我们将涵盖三个主要主题：
- 进化的过程（我在公司期间经历的过程）。
- 自治的好坏，以及我们为什么拥有它。
- 仆人领导概念。
我将谈论我们现在所拥有的以及当前组织中的团队负责人。
Booking.com结构演变
每个人都可以肯定
booking.com的主页看起来像这样：
一个相当著名的黄色搜索板，上面有各种各样的横幅-一切都很漂亮，一切都带有图片。 但是很少有人知道这家公司实际上是在1996年在阿姆斯特丹成立的，很少有人知道，这么久了，很少有人知道在荷兰这不是一家美国公司。 Booking.com的确是由荷兰人创建的，后来才被美国人购买。
1996年，该公司的网站如下所示：
这里有一个搜索按钮，但是没有搜索表单，当然，没有交互。 预订是通过电话手动进行的。 当有人在网站上发送应用程序时，所有者（公司所有者）亲自拿起电话，称为酒店，他说：“您好，这样的客人想给您打电话。 可以吗 ?？ 太好了。” 我回电话给客户，并告知我“您的预订已确认”。 现在，所有内容当然都是自动化的。
从那时起，公司发展了很多。 2000年只有8名员工，2014年，当我加入公司时，只有6,000名员工，其中大约400名在IT领域。 目前，我们在全球198个城市中拥有超过15,000名员工。 超过一半的人在IT部门工作，而不到一半的工作时间不到一年。 我们发展迅速，最近极大地增加了IT人员。
我于2014年加入公司，移居莫斯科。 当时只有一个开发办公室-阿姆斯特丹总部。 在那里工作了500人，每天大约预订60万个房间/晚。 那时，公司的组织结构看起来像是许多由五到六人组成的敏捷团队，每个团队都有一个团队负责人和一个产品负责人。
有一个更高的管理级别-这是高级团队负责人和高级产品所有者，在这个管理下是几个不同的团队。
然后是首席技术官和首席产品官。
这些都是我们2014年的管理架构。
Timlid角色和产品负责人
这两个人负责确保团队成功工作。
- Timlid负责组织问题，流程，各种会议，与外部团队的互动，部分负责人员的成长，绩效评估以及他编写代码。
- 产品负责人充分参与了该产品的开发：确定优先级和积压工作，控制各种指标，向业务部门报告，确定团队的愿景，应该做什么以及不应该做什么。
当我说代码时，这意味着它要么是后端，前端，设计，要么是他成为团队负责人之前所担任的任何其他角色。 Timlids不仅是后端。 Timlids也可以是前端开发人员，设计师，撰稿人，测试人员。 所有这些人从容地成为团队负责人。 我们没有任何歧视。
团队领导的角色大致可以分为以下几个方面：这是团队通常在各种任务上花费的时间。 代码和设计是大部分时间。 然后是团队的表现和人员的成长。
随着时间的流逝，我们开始成长。 我们知道很快我们将雇用很多人。 业务挑战正在增长。 我们需要扩展，推出新产品，我们有非常强大的竞争对手。 我们想与他们竞争。 我们正在扩大团队。 首先有一个办公室，然后再有几个。 我们在阿姆斯特丹有5个办事处，那里有很多人从事开发工作，这还不包括客户支持和其他办事处。 几乎有1000人成为IT专家，我们打破了记录，每天预订一百万个房间/晚。
我们正在成长，我们需要以某种方式确保这一增长。 我们希望人们与我们一起了解这种增长很重要，并希望为公司工作，以便他们
有动力 ，全力以赴与我们一起发展公司。 如何实现呢？
我们在市场上进行了一些有关概念，心理程序和其他有助于激发人们动力的研究。
我们发现自治掌握目的 ，可以描述为：
- 赋予人们自治权，赋予更多责任感和自由。
- 让他们提高技能，成长为技术专家。
- 为他们设定明确的目标。
在这三个组成部分的帮助下，人们将受到激励，他们将希望进一步工作，并对自己的成长和进步负责。 但是要实现这一目标，仅仅加入团队并说：“男孩，现在您已经拥有了完全的自由，自治，非常棒。 来吧，工作。” 同时，有他们习惯的团队领导，并且知道团队领导会掩盖他们的背部，始终解决冲突。 不能只说你现在在团队领导的陪伴下变得自治。 怎么办
在booking.com，我们在网站上进行了大量实验。 我们经常做A / B测试。 几乎所有推出的功能都要经过实验。 实验是我们工作方式的所有原则的基础。 逻辑上这一次我们决定做一个实验，看看我们如何可以优化人员管理和总体上组织团队的过程。
独立团队
所以我们称这个实验。 我们删除了Timlids。 有团队负责人，但是现在我们拒绝了他们，我们将不再使用他们。 如何生活还不清楚。 我们将产品负责人留在团队中，因为不应存在完全的混乱状态。 必须根据一些明确的计划开发产品。 应由经过专门培训并了解哪些业务指标很重要以及应该执行哪些任务的人员来回答业务。
由于这是一个实验，并且我们将其介绍给几个团队，因此我们希望评估该计划的成功。
我们计划通过一项称为“
团队效率”的调查来做到这一点。 这项调查是建立在Google称为
Perfect Team的研究基础上的。 有7个主要标准，例如：
- 心理安全（俄语-心理安全），
- 自主工作的能力
- 决策能力
- 参与等
根据调查，我们将比较对照组的82个团队。 在这些团队中，有24个团队是自治的，还有58个团队保持老龄-有团队领导者供比较。 我们将权衡它到达的位置和到达的位置。
为了说明，结构已经变成这样。
还有更多的水平连接。 人们开始互相交流，开始交流。 责任模糊不清，没有一个或两个人对团队的完整性负责。 我们已将责任平均分配给不同的人。
引导程序
只是不要来这个。 您不能只说：“伙计，有Timlid Vasya。 从今天开始，您不再需要它。 瓦西亚，谢谢你，走了。 你是自治的。 开始一起工作。” 当然，没有团队能够像这样那样自治。 我们需要帮助这个过程发生。 为此，我们有两个基本概念，第一个是bootcAMP。
bootcAMP是为期两天的培训，我们在成立时会为所有自治团队进行培训。 在整整两天的时间内，我们将团队聚集在一起。
我们在培训中进行团队建设，根据软技能，抽出从未考虑过的人员：
我们开始用团队负责人在组织中所做的工作来吸引他们。 当人们可以在彼此之间建立某种联系并就某项事情达成共识时，他们将如何在该团队中继续工作。 培训的重要成果是团队中协议的达成-谁将负责什么，我们将如何工作（例如，什么时候起立会议）等。 团队最终了解其目标和愿景很重要。
Kickstarter
这是帮助我们发展和壮大这些自主团队的第二点。
Kickstarter通常是一个团队领导者。 由于您不能随便丢掉Vasya，因此我们提出了kickstarter的角色。 首先，这是一个帮助自治团队成立的人。 他来到团队，与她一起度过了2-3个月，看着所有流程都按需设置，人们进行了互动，以便自治机器开始运转。 之后，他离开了球队，或者留下了。
重要的一点是，如果一个人离开团队继续在另一个团队中踢球，那么一切都很好。 如果kickstarter由于某种原因留在了团队中，那么确保他不开始领导它就很重要。 因为如果一个自治团队中的某个人担当团队领导者的角色，那么所有自治都将再次悄悄地涌向这个人，并且整个过程不堪重负。
我们罢免了团队负责人，一切似乎都进行顺利。 但是出现了问题：谁在从事蒂姆利德以前所做的事情，如何解决问题，
如何解决冲突 ？
以前，如果Masha不喜欢Petya，则团队负责人会从侧面看它-是的，Masha与Petya的交互性很差。 我会问：“混搭，一切都还好吗？ 最近，不知何故不进行交流。” 她说：“您知道，他在编写代码时向他发誓。 我不喜欢。” “芭堤雅，听着，在这里玛莎，这个女孩很脆弱，当你发誓时她不喜欢它。 加油吧。” “是的，我明白了。 好。” 一切，冲突，我希望它已解决。
这种互动在自主团队中如何发生？ 蒂姆利德不是。 没有人能以某种方式帮助实现这一过程而不会造成任何损失，以使他们不会彼此吵架。 实际上，我有一些示例以离线格式在我的团队中如何使用。 我是一个非常幸福的人，因为我将提供的所有示例（它们都有效），一切都非常酷。
在我们刚刚成立的bootcAMP团队中，我们同意每两周举行一次回顾性会议。 而且，回顾不是关于产品的开发方式，上次冲刺如何很好地关闭积压等等，而是关于团队的感觉。 每两周，我们检查团队中的一切是否良好，是否朝着自治方向发展，是否正确构建了流程，一切是否井井有条或存在一些冲突。
我们的团队由一名来自阿根廷的女孩和三名讲俄语的男孩组成。 碰巧的是，到处都有很多俄罗斯人，包括booking.com。 当团队工作时，我们将使用哪种语言进行交流？ 我们当然会开玩笑，即使在工作中我们也会讨论俄语。 这开始使她感到压力，因为她不明白我们在说什么。 她不是学习俄语的选择。 不能选择学习西班牙语。 当所有的俄国人也很陌生时，彼此说英语。 她回顾说：“你们知道，我们的过程进展顺利，我们都进行了讨论。 但是我有一个特定的时刻给您。 请多讲英语，或者在我旁边停止讲俄语。 我也想了解正在发生的事情，但我不了解。” 我们：“是的，也许是真的。 我们没有注意到。 感谢您告诉我们，我们一定会注意这些信息。” 的确，随着时间的流逝，我们开始回想起这段谈话，当我们改用俄语后，过了一段时间：“该死，她听不懂。 让我们改用英语，将其包括在讨论中，并讨论我们计划现在要谈论的内容。” 效果很好。 这是一个示例，说明了我们如何共同讨论团队中已经成熟的一些问题。 有很多这样的例子。
第二点非常重要-
如何提供反馈 。 如果有团队负责人，很明显，这是一个可以与您交谈的人，他会查看您的表现，给您一些评估，并说您可以提高。 没有团队领导时，该人在哪里得到？ 他是谁 去哪里，和谁说话？
我们以一种方式解决了我们团队中的这一问题。 我们都将其分为整个团队。 我们互相反馈。 我们做了一个简短的时间表，一周之内分成两对，知道这对夫妇应该交谈并讨论他们从侧面如何看待对方。 但是这个例子是不同的。
一个非常敏感的话题是如何给成绩打分 。
我们每季度审核一次员工，根据员工的工作方式将其分为1到5级。 这是以前由团队负责人完成的。 他有一个完整的图片，他有责任进行评估，因为他是老板。 现在没有老板了。 在这种情况下该怎么办？ 其中一个团队决定在圆桌会议上共同做到这一点，以公开给对方打分。 我们从他们那里拿走了。
我是团队负责人，我知道这个过程是如何发生的。 首先，要为这些估计值而斗争，您需要证明为什么如此以及为什么。 然后我知道我现在要去会议室了，其他所有人都可以参加，他们会给我评分。 我不明白发生了什么。 怎么做？ 第一次这是令人费解和不愉快的，当然每个人都不喜欢这个主意，但是没有人承认。 我说：“是的，很酷，很棒的主意，伙计。 现在，我们将一起进行校准，我们将互相给予评分-我们会好起来的！” 我想：“该死，我们不会愈合。” 但是he愈了。 你知道，一个快乐的团队。 我很幸运。
在某些情况下，一个人给自己很高的评价，在五分制上给自己打4，而团队说是2。他是否害怕我们会击败他，但他说：“是的，谢谢您的反馈。 您真的把它放在架子上，让我明白这是有问题的。 我将和她一起工作。” 在下一个季度的团队支持下，当我们已经知道他在我们的支持下的进步点时，他的表现就得到了改善，他逐渐从2个成长为3个，从3个成长为4个，成为了一个很棒的酷人。 他只是有沟通问题。 然后我们不断给他反馈：“更好地与人沟通”。
当然，这不是魔术，它不会发生。 有问题。 我们的团队是如此独特，一切都很好。 并非我们曾经工作过的所有自治团队都凝聚力和冷静。 我在想为什么会这样。 可能是因为我以前是团队负责人。 我了解它是如何工作的。 我指导了一些人，并帮助他们团结了团队。 我是一个留在团队中的小家伙。 我们的团队很幸运。 当然，其他球队更糟。 有些团队的情况非常糟糕。
结果，当然，整个公司的自主权存在问题。 首先，这是团队的频繁更换。
如果您知道塔克曼模型，那么这就是团队开发阶段的模型。
主要分为四个阶段：
- 组建-团队刚刚组建。
- 狂风暴雨-人们已经合作了一段时间，但冲突开始了。 他们不了解某些东西，不同意。
- 然后我们去找Norming-团队已经组建，越来越多的人彼此了解。
- 最后一个伟大的阶段是表演。 每个人都开始工作，他们开始表现出色。
Tuckman的模型运作良好，但是存在一个问题-
当一个新人加入团队时，您会退后一步 。
Booking.com的细节使人们经常更换团队。 招聘时，我们说，平均来说，您将在一年内更换团队。 这些只是业务功能，我们对此无能为力。 我们将人员引导到公司，业务中有更多优先事项的地方。 无论如何，轻松变更团队的能力是我们员工成长的巨大动力和方式。
想象有一个自治团队，一切都很好。 我们在人与人之间有不同的联系，他们的肤色不同，但人们之间却以某种方式相互交流。
一个新人来了-一个人离开了，一个人来了-一些联系消失了。 另一个来了，其他一些联系也消失了。 例如，一个新的PO出现了，所有东西也都崩溃了。 结果，我们得到了这张照片：
在这一点上，团队回滚了一个阶段。 performing, — norming. Norming — , performing. — storm. storm perform , . , …
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我们有28个自治团队变得非常不自治。 Timlids应该从哪里来？ 这是一个问题。
有两种解决方案。 首先是自己成长。
我们做得很成功。 我们找到了可能并且希望成为团队领导者的人。 我们为他们进行培训，相同的bootcAMP，但不同的培训，仅针对团队负责人。 这也是一次为期两天的培训，即将成为团队领导者的人来了。 他们受到教导，支持和尽一切可能使他们了解仆人的领导力，以及如何在团队中建立自主权，然后带领他们前进。
其他三点是
Booking Agile Essentials （BAE）。 我们已经开发了一个框架，可以帮助确定团队中的一切是否良好。 这些应该是站立，回顾，KPI，团队愿景和OKR-目标和关键结果。 只是一个框架，不涉及其中的复选框，您可以自己了解我们团队中的所有事情都是预期的。
我们还拥有
敏捷教练 '，并且考虑到所有转型，公司中还有更多
教练 。 我们雇用了足够的人。 他们帮助团队负责人和团队解决重要问题。 除了在个人层面上指导和与他人合作之外，这还有助于召开会议，以及在必要时与团队进行其他一些合作以帮助团队负责人，使他不能做所有这一切。
寻找团队领导者的第二种方法是雇用他们。
我们以前从未这样做过。 我们一直只雇用开发人员和设计师。 我们从来没有真正雇用过Timlids，因为我们不知道如何正确地将它们整合到团队中。 必须有一个知道预订，我们如何工作，知道他的功能的人。 现在我们了解到您不能再这样生活了。 我们需要外部的人，因为我们没有足够的时间在内部培养所需的团队领导者。 因此，我们在全球范围内寻找候选人，然后将他们运送到我们的总部，进行培训并成长。 相同的bootcAMP，培训和试用期，以便他们加入公司并了解一切。 因此，我们也填补了团队领导力方面的空白。 顺便说一句，如果您想成为预订团队的领导者之一，则可以安全地单击此
链接 。
一些结论：
- 可能并且有必要进行更改。 这不是很糟糕。 不要以为如果您始终有一个概念起作用，那么它将一生都起作用。 并非总是如此。 如果您了解自己的员工动力不足，不够独立，请尝试进行实验 ，并组建一支自主团队。 如果您立即知道如何实施，请实施“仆人式领导”。 查看选项，阅读文献。 有很多选择。 变化是好的 。
- 自治并不可怕 。 这听起来令人恐惧，因为它令人难以理解。 以前没有人尝试过这样做。 如果人们开始流浪，朝着不同的方向拉动天鹅，小龙虾和长矛等团队，将会发生什么。 这是可以控制的。 当然，需要流程，需要帮助，以支持敏捷教练，也许是团队领导者，例如，如果您按照“仆人领导”的概念来挽救他们。 这很正常。 这是好事，并不可怕。 相反，这很好。 人们不仅开始考虑自己应该负责什么，而且开始考虑更全球化的事情。
- 成为领导者，而不是老板！ 以那只狗为例，或以渔夫和鱼的寓言为例：给一个人一条鱼，他将有一天被喂饱，给一个人一条鱼竿-将终生被喂饱。 我们必须设法使他们的人民总是戴上钓鱼竿，以便他们知道如何自己解决问题。 第一次帮助，然后由您自己决定。
Georgy Mogelashvili是Saint TeamLead Conf程序委员会的成员，并计划举行一个主题为“如何衡量程序员”的圆桌会议。 查看我们还收到了其他哪些应用程序 ，并加入有关团队领导痛苦的讨论。