如何组织进出知识共享

当需要培训同事时，一个无准备的团队负责人会走什么路，无论是开发团队还是陪伴，支持或销售产品的人？ 没错-在100,500张幻灯片上进行演示，预定会议室或会议室，向邮件发出邀请，并等待所有有兴趣的人前来并努力了解该问题。 很容易猜到这种事件成功的机会是0.00％。

但是，为什么以及实际上如何有必要在公司内部进行知识转移以取得成果， Evgenia Goleva （ cheaffa ）知道。 她在TeamLead Conf上告诉我们，现在她将与您分享在成人教育方面的多年经验。



关于演讲者： Evgenia Goleva从事成人教育已有10年了，最近她将其与Tech.Lamoda中的dev子相结合。


与流行的看法相反，拉莫达不仅是在线商店，而且是庞大的物流系统。 该站点本身仅占开发的10％，仍然有一个足球场大小的自动化仓库（想象另外5层楼），我们在600个城市的3个呼叫中心提供送货服务。 全球时尚品牌正在从俄罗斯的拉莫达和独联体国家购买物流服务。



300名IT专家开发和支持了100多种内部服务，所有5000名员工都在使用这些服务。 知识共享正在进行中 。 大多数用户是内部员工。 有时候，如果出现了新技术，团队负责人不仅必须教用户，还必须教邻近的团队，团队中的新员工，以及每个人。 有时，最好教客户，因为他们要求不可能的事情。

在日常Lamoda的几个案例中，我将说明成人教育的基本原理，您可以在工作中应用这些基本原理。

我将使用以下术语：

• 我是老师 在我自己教别人或我是客户的情况下。
• 他们，目标受众是一群。

案例“ ERP开发人员培训”

培训请求通常如下所示：

-有限制：大约要花很多时间，2-3个演示文稿，2篇文章以及一定数量的同意花一个小时的人。 我准备了一个演示文稿，如何做得更好，有多少人，什么时候需要培训？

使用这种方法，事件的效率将趋于零，这就是原因。



我们拥有ERP-财务会计系统，它由两部分组成：

1. Axapta，因为我们是一家国际公司。
   
2. 1C，因为我们在俄罗斯，哈萨克斯坦，乌克兰和白俄罗斯支付工资。
   

ERP与所有其他系统交互。 此外，内部ERP用户很多。

当来自ERP的人向我提出一个建议，告诉我们所有的开发人员（300人！）这些系统如何工作时，我从zashnik中提取了我的计划（老师在我左边，CA在右边）。



我开始提出问题-我们将全部解决。

我的问题

“没有人了解我们的系统如何工作。” 好吧，也许他们不必这样做？ 真正的问题是什么？ 什么在燃烧？ 哪里疼？

经过几次迭代，结果是：

• 团队忘记了重要的事情。 他们考虑了Lamoda的流程，而忘记了随时可能发生的伙伴关系流程。
• 服务台向错误的地址提出了许多问题 -错误的开发人员，使他们无法专注于当前的工作，这不是很好。

似乎有一个问题-有两个问题。 但是与此同时，它们变得更加具体，我们更容易理解如何处理它们。

我的结果

接下来，我们考虑要获得的结果：

-如果团队考虑到A（做一些特定的事情），并且服务台将在地址询问问题并使用文档，这是否可以解决问题？ 似乎还没有结束，因为 如果他们考虑到B和C，那就太好了。

添加：

• 团队考虑A，B和C。
• 服务台在处询问问题并使用文档。

当我们谈论问题时，我们会立即考虑结果，因为这是我们培训的目的：

1. 检查是否可以解决问题？ 有时会发生这样的情况：我们没有提前考虑结果而进行的培训无法解决问题，而只是浪费时间。
   
2. 结果侧重于确切需要放在人们的脑海中的东西。
   

听众

谁通常会在团队中做出决定，在哪方面考虑A，B和C？ 通常，这不是整个团队，而是技术主管。 因此，如果关于A，B，C足以与Techlides进行交流，那么这将减少目标受众-您只需要学习Techlides和帮助台即可。

CA问题

接下来，我们问一个问题，CA有什么问题？

问题很明显：

• 信息中充满了技术幻灯片 -但是，许多系统都需要通过这些信息 。
• 服务台有一个糟糕的协议，SLA无法持续 。 此外，紧急事件通常在事件发生时发生，并且支持人员找不到合适的开发商并遭受痛苦。

在这里，当我们寻找中亚的问题时，我们会找到动力-我们将继续为人民提供帮助的那些条件。 在这种情况下，我们看到技术手段具有相当负面的动机。 让他们参加两个小时的复杂系统讲座将是残酷的。 服务台的积极性很高，因为它确实可以解决他们的问题并在工作中提供帮助。

CA级别

然后，我们必须查看这些人员的级别（我们有两个CA）。

有点理论。 知情能力

知情能力的方案如下。

1. 他们不知道他们不知道。 想象一下一个4岁的孩子，他第一次看见有人开车来一辆红色汽车。 他认为：“哇，太棒了！ “我也想转动方向盘-机器从方向盘出发！”
2. 他们知道他们不知道。 在10岁那年，孩子已经意识到机器没有在驱动，但是有些机制会以某种方式相互叠加，因此他必须进行研究。
3. 知道他们知道什么。 18岁那年，一个人去驾驶学校学习，在那里他们告诉他道路规则，如何释放离合器踏板以免在山坡上失速。 他学会了照镜子，并通过打开转向信号灯向右行驶。 他受苦，但学习。 他有很长的工作清单。
4. 他们不知道他们所知道的。 许多年后，他已经在呼吸时开车了：他用一只手刮胡子，而另一只手从口袋里掏出东西来操纵-只有上帝知道。 同时，他仍然设法以某种方式适应复杂的转弯。

它已经在第四广场了，但是自那以后，当他最后一次查看SDA时，它们已经发生了变化，根据SDA的权限，他位于第一象限。

这个概念不是关于一个人的整体水平，而是关于个人的知识（能力）。 一个人可以像我们的驾驶员一样同时处于不同能力的不同区域。

如果我们谈论培训，那么通常我们指的是区域3，该区域始于知识。



知识部分位于区域2：我们有一些视野，但我们没有深入研究。 知识不断积累，并在实践中流入了技能-这些都是技术：一次完成，两次完成，三次完成-重复检查清单就变成了技能。

• 从第一区域到第二区域的过渡发生在有兴趣的情况下（孩子们，睁大眼睛，红色汽车）。 但是，不幸的是，成年人已经变得更加冷酷无情，他们可以坚持解决问题。 有兴趣的话会更好，但通过问题会更可靠。
• 一个人已经掌握了各个领域的零碎知识后，便会从第二区域转移到第三区域。 选择现在要花费时间的时间，做出决定并开始研究它需要大量的精力。

我们中的许多人预先支付了英语课程（或其他任何课程）的费用，然后没有参加。 理由：决定没有做到最后，选择没有做到最后，花了很少的精力来意识到这是必要的，我会去做。

我对此进行了详细介绍，因为他们更多地开始以这种方式学习：“看-技术：一，二，三！” “很酷，但是我还没准备好接受它，我还没准备好结束本次培训，而且您已经在把我推入其中了。” 一个人很可能会在道路中间掉下去。

• 从第三区域到第四区域的过渡是通过重复和过程进行的。 有时我们会教给人们一些技术，但是这种技术在他们的现实生活中并不适用，他们的安排也有所不同。 重要的是要记住，当您提供技术时，一定要检查它是否合适-它不会干扰和帮助您。

意识能力是第三区。 所有其他区域都不省人事且无能。

我们以ERP系统为例，该系统希望为300人进行知识共享。



图上的帮助台位于第二个边框的第三个区域中。 如果我们是第一次向他们展示该系统并告诉他们开始支持它，那么他们将排在第二。 但是他们已经在和她一起工作，他们正在做些事情并且知道-也就是说，他们在第三区。

特里利德犬处于第四区-他们确定必须考虑到A，B和C，并且再告诉他们两个小时的时间是不值得的。

我们如何解决这个问题？

在两次会议上分别培训了服务台：

1. 一个简单的讲座，回答问题，工作2周。
   
2. 2周后，讲座变得更加复杂，解答了已经出现的问题。
   

因此，发生的事情与每个人都息息相关。 他们非常感兴趣。

Tehlids没有被邀请参加讲座，但他们问：

-你怎么做？

-我们有这样的工作流程。

-好吧，让我们在此工作流中的此处，此处和此处放置一个清单，您将考虑这些A，B，C。

伙计们很高兴-最终他们被帮助去做他们的工作。


保留了“我的任务”和“剩余”项。 第一种情况的任务是教导，第二种情况的任务是帮助建立流程。 干残留物完全不同。 在其他情况下，您会看到我们的任务和听众的干平衡如何从CA级别变化。

“ ERP开发人员培训”案例的结论：

1. 不同级别的CA是不同的方法。 与人合作的方式多种多样。
   
2. 不一定总是需要教导。
   

但是，如果您不教书，那又如何呢？

让我们看看：我们遇到了我的问题，CA的问题，我的结果，CA的级别以及任务。 她如何改变？

新手

在第一个区域中，经常有初学者。 他们来时对公司一无所知。 目前，他们很难解释一切对我们的运作方式，最好提供至少某种卡片。 这里我们不教，但是解决两个问题：

1. 最简单的是不要灰心， 不要害怕 ；
2. 感兴趣的是那些非常灼热的眼睛。

因此，我们的任务是启发而不是教导。 灼烧的眼睛不会自己出现，应该有人照亮它们。

案例“聘用测试人员”

质量检查经理来找我，寻求帮助以了解招聘人员选择不适当候选人的简历的情况。 我们更深入地研究-它们在数据库中“浮动”。

在行业中，通常会以某种方式认为在任何无法理解的情况下更换招聘人员最容易。 但是我们有一支强大的团队，只需要在这一领域中积累专业知识即可。 通常，教招聘人员很有用-否则他们如何找到我们需要的东西？

招聘人员位于我们计划的第2区，即“他们知道他们不知道”-他们听到了一些声音，但并没有真正理解。

您想从他们的培训中得到什么结果 ？ 自然，我们不希望他们突然开始整理数据库。 HR：

• 了解候选人在说什么；
• 可以是google的专有术语。

然后是老师的任务 ：

• 解释很简单，没有并发症（不是每个人都可以）；
• 给出地图以供参考。

在其余的部分中，我们得到了预期的结果：了解他们的意见； 知道关键字。

故事以QA负责人结束了三场会议而结束，在那次会议上，HR专家直接部署了数据库，打开了窗口，发送了查询并接收了一些数据。 因此，他们想起的事情比听了40分钟的定义讲课要多得多。 因此，可以有效地解决“用手指解释”的问题。

案例研究分析师

在下面的示例中，一个人处于第三区域中第二区域的边缘。



每年，我们都会招募一批从事分析工作的实习生。 这种做法很普遍-在数据库上进行授课，只是为了比较大学采用的术语和公司中的lang语。 他们将使用它，并且一切都会好起来的。

但是我们想得更深。 实际上，这里的 目标受众的问题不是问题，而是学习的真诚愿望。 同样的动机。 人们真的很想读书（也是为了赚钱）！ 这种情况是学习的理想选择。

我们期望的结果 ：

• 某些类型的问题和错误更少；
• 更高的速度。

这些是可衡量的指标，您可以记录和评估学习成果-我们热爱什么，并可以让我们了解我们为什么花费时间。

挑战：

• 提供技术；
• 显示快捷方式。

其余：相同的技能-一，二，三。

我们进行了有关应用任务的会议。 每周都会有10-15分钟的时间，向学员们介绍解决方案，他们建议尝试一下。 如果无法解决问题，他们会说明原因。 此外，实习生仍在现场练习，花了整整一周的时间完成相同的任务，然后转到下一个主题。

我们使用了所谓的Kolb循环 。



当您参加培训时，他们通常会为您提供诊断性练习。 如果您具有培训旨在发展的技能，那么您可以轻松，轻松地进行此练习。 他们常常使他失败，因为技能还不够。 目前，您正在考虑获得的经验，为什么没有成功，并想知道它是如何需要的。 在这里，培训师出来了，或者您自己提出了想法-您如何做得更好，即收集技术，进行批判性思考并提高到抽象水平：“您可以做到”。 然后，您提出一个理论，然后将此理论用于下一个练习，将其应用到其中（“它似乎起作用了！”），然后进入生活，一遍又一遍地重复。 这是科尔布循环。

如果任务是教人们确切的技能或技术，那么使用Kolb方法会很方便。



当人们处在第三区时，似乎，知道并能够出什么问题？

案例“下降基地”

来自商业智能（BI）的奥尔加（Olga）来找我说：“每周一次，我们的基数就会下降，而营销人员似乎会放弃它。 该怎么办？”

当然，您可以向营销人员说：“您提出了不好的要求-请勿这样做！ 做这个。” 之后我们要去哪里？ 最有可能的是，很远。 因此，我们走了另一条路。

我们有一个问题 -基准每周下降一次。

因此，我们希望人们：

• 停止制作X；
• 开始做Y-我们需要的方式。

而且他们没有这样的问题，但是有兴趣或其他问题 -他们想：

• 更准确地接收数据；
• 更快地接收数据。

通常，营销人员不应该受到指责-他们拥有大量的史诗般规模的数据。 为了预测用户行为，他们实际上是尽可能地从数据库中获取数据，而无需考虑查询优化。 这不在他们的兴趣范围内。 如果您考虑他们的问题并找到帮助的方法，那么更受青睐的人将接受我们的帮助和培训。

我们的任务是，一方面，解决营销人员的问题，另一方面，说服他们采取不同的行动（Y）。 为了使我们能够说服他们， 最重要的应该是某种事实，即如果您执行Y，则比执行X会得到更好的结果。

我们举行了几次SQL市场营销高级会议。 在此之前，BI的家伙来了，与市场人员坐下来，研究了他们如何提出请求，提出问题，为什么，为什么。 准备时间很长。 之后，BI理解了如何帮助获得更好的数据，而不是每次都失去基础。

它奏效了-营销人员高兴地来到这里并开始学习。 如果这没有发生，而只是站在日程表上：“来学习SQL”，他们会说：“我们知道SQL，我们不会走-我们还有其他任务！”

因此，作为老师，我的任务之一就是说服人们，而不仅仅是教书。

案例“反馈给团队领导以进行领导”

开发经理来找我，并提供：“让我们为部门负责人进行行为培训，以向团队负责人提供反馈。” 我想：部门负责人已经工作了一年以上-可能他们已经多次提供了反馈，而且他们知道该怎么做。 看来他们在第四区。


真正的问题是什么？ 在绩效审查中，事实证明，不同部门的团队领导者的方法有所不同，因此，可以与团队领导者一起从一个部门转移到另一个部门的人们的职业发展非常复杂。 要求是不同的-不清楚该怎么做。

我们期待什么结果 ？ 我们希望我们在所有部门采用统一的方法。

部门主管有什么问题 ？ 通常，他们有这个问题，但并不是最重要的。 但是，您可以从另一侧进行：

• 看别人
• 展现自己。

任务：让我们看一下案例-谁工作，如何面对，交流经验，将其系统化。 最重要的是，这些家伙提出了复杂的案例，现在他们至少已经可以大致想象如何解决它们。

我们已经解决了中亚问题，现在我们需要完成我们的任务：制定共同的规则。 , , , , , .


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总结

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有关与团队合作的更有用的建议将在2月25日至26日在莫斯科的TeamLead Conf上提供。具体来说，我们将在4月26日的KnowledgeConf上讨论知识管理，首先是使用哪些工具来进行文档编制，如何降低风险以及如何快速上任新员工和应对公关因素。APPLY如果慈善知识共享作为尤金

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