现代业务建立在微服务架构之上。 非常简化，仍然有一些区域仍然是程序性的，并使用很好的旧C语言编写。Works-请勿触摸。 而且，现代商业结构正越来越多地迁移到分布式体系结构中。 出于与开发中相同的原因，大型项目的执行速度要快得多。
结果是CFO和CIO的向量略有不同。 这体现在以下事实上：
CIO经常想将所有东西“带回家”并在办公室放一张桌子，而融资人对此没有任何意义 。 碰巧的是，CIO间接隶属于CFO，因此一切都以迁移到云而告终。
正如
kaichou在评论中写道：“然后，几年后，事实证明，每年花在云上的钱如此之多，这是整个服务器园区的成本。” 对于寻找者来说，这种情况是很正常的。 现在，我将尝试解释他在这种情况下的想法。
预算编制
基金总监管理公司的资金流向。 他的任务是了解最需要钱的地方，将其放在某个地方并将其提交。 在这个故事中，它看起来像是具有平衡器功能的路由器。
他的工作特征之一是他必须按月和数年（通常可能会有其他间隔）来量化资金支出。 就是说，例如，他想知道拥有自己的服务器节点要花多少钱。 为此，他采取了以下措施：
- 铁的成本；
- 维修服务费用；
- 货币价值，即贷款利息；
- 行政薪酬基金（薪金，资金扣除，医疗保险等）；
- 支持费用（清洁费，管理员的办公空间，他们的计算机等）；
- 电力成本等，各种装载和交付。
他尝试计算周期（通常对于服务器，公园每4年更新一次，对于网络设备，公园每5-6年更新一次），并以正常形式计算所有这些维护。 事实证明，拥有成本。
财务主管需要此所有权成本才能将其置于财务模型中。 最终，一小部分维护自己的服务器的成本将变成客户为公司服务或商品支付的价格。
自然，他想要完全的可预测性。 从他的角度来看，在扩展业务或缩减业务与增加或降低该IT部门的拥有成本之间需要一个非常明确的联系。 从他的观点（我夸大了），每次发生特定情况时，CIO都会给他一些随机的，不可预测的数字。 他在Elvish中谈到了有关标准的变化，新技术趋势以及需要一次大量购买商品的事情。
为什么需要可预测性？
因为，如果您不打算为IT分配资金，没有人会提供。 他们仍然需要带到某个地方。 也就是说，您需要知道六个月或一年内将花费多少。 更确切地说，要知道这笔钱将来自何处以及去向何处。
请注意：这是在CAPEX模型中，即资本支出。 当您为某件商品付款时，可以“在家中”使用它，而无需为服务或订阅付款（我现在再简化一下）。
如果有人告诉他“我们每月在IT上的支出占收入的5％”，他将开始从愉悦中轻声抱怨。 这种联系是显而易见的，而且很容易预算：将收入（从中获得5％）分配给IT人员。 无需预测任何事情，无需量化。 他们这个月什么都没赚-他们什么也没给。 获得两倍-获得两倍。 钱从哪里来很明显。
当然，实际上，这是行不通的。 您可以知道每月的确切费用，而无需参考收入。 可以减少或增加它，但是只能在业务关闭时放弃。 因此，如果您一分钱都没赚，那您还是要付款...
如果您必须每3年支付一次铁费，那么根据不可理解的法律，这意味着要在公司内部积累这笔钱的非常复杂的模型。
为什么它不可理解，因为仍然有很多概率。 业务本身是不可预测的：在某个地方它可以比计划更快地发展，在某个地方它可以放慢速度，在某个地方一切都不起作用。 预测IT成本正变成“前叉”和概率的海洋，这意味着必须保留额外的资金并承担风险。
您了解为什么他们喜欢像SaaS这样的带付款的OPEX模型吗？
它甚至与便利性无关，而与直接收益有关。 关键不仅在于保留金钱，还在于其价值。 在不同时间，不同的金钱花费不同。
金钱价值
想象一下这种情况：需要更新服务器机房，但现在并没有钱。 您可以贷款（在公司集团内部或在银行中都无所谓），然后逐步偿还。 或者，您也可以每月在云上支付大约相同的费用。
从首席财务官的角度来看，第一种情况更为复杂，因为它给公司带来了义务。 而且对于这笔钱来说，结果几乎是一样的，因为即使云比裸机贵，但多付了一笔贷款，它仍然更有利可图。
通常情况是，公司有自己的资金成本，这使情况更加恶化：年初的1000卢布可以以银行每年9％的汇率转换为1090卢布，如果公司的现金流处理效率为120％则可以变成1200卢布。 通常是这种情况，因为否则，人们可以代替金钱而不是生意，将钱存入银行。 也就是说，IT部门总是通过投资购买商品（可以包装）或在生产中进行投资来争辩经济效率。
第三个重要特征是灵活性。 如果计划发生变化，您将无法拆除服务器或支付一半的管理员费用。 使用OPEX模型，一切都变得更加简单：如果服务是在外部提供或通过订阅提供（我消耗了多少钱，我付出了多少）。 这对于季节性业务而言非常重要（在经济衰退期间，很难赚钱而且价格昂贵）。 因此，在高峰期支付大量费用，而在下降处支付的费用不多，但与此同时，全年支付一定数量的费用比每年支付一次甚至每月支付均匀的利润要高得多。
灵活性也是扩展的机会。 如果业务突然增长，那么您将有四个特殊效果：
- 购买少量铁（比平时贵）；
- 此次购买的滞后效应（最多3个月）；
- “动物”水平的增加（最常见的是不均匀的铁）；
- 需要创造性地重新绘制预算。
结果，项目变慢了，公司变得没有弹性，成本增加了，然后您就知道了...因此，所有CFO都喜欢昂贵的工具，可以即时获得扩展方面的反馈-在全球范围内更便宜。
总结
首席财务官希望获得可预测性，并从整个公司的角度来了解情况。 CIO想要保存和控制，并且通常从全球角度来看，这并不是最经济可行的策略（在市场频繁变化的情况下）。 首席财务官或首席执行官们还试图使CIO负有对财务状况的充分了解，以解决“不同媒介”的问题。 结果–考虑到资金成本，正确的折旧和所有相关成本，将开始更详细地考虑CIO。 现代的结果是一个“微服务”业务组织，其中每个功能块都可以根据需要进行替换，扩展或禁用。 到目前为止，这些都是专门针对快速变化的市场的最佳实践（在过去的20年中，由于IT的进步，几乎所有市场都是如此）。
我希望现在我已经回答了一个问题，即为什么CFO从IT的角度来看常常不起作用。
在这里，我的同事们谈论了
谁不需要进入云端 ，在这里-
谈论了迁移的神话 。 因此，仍然存在着常见的恐惧和不愿意采用新技术的问题。
以上所有内容均不排除常见错误，人为因素等。