网络结构内的协作和互动很少导致实现既定的宏伟目标。 这是使他们工作所需的条件。哈Ha！ 我将为您提供翻译
《克服复杂性：有效协作的路线图》的翻译。
合作在概念上很有吸引力，但在实践中却很困难。 尽管有大量在线资源来支持协作工作，例如社区工具箱，跨部门项目和NewNetworkLeader.org，但事实仍然存在：我们人类根本做得不好。 尽管如此，大多数人还是改变了主意，认识到为了解决我们面临的复杂的社会和环境问题，我们必须学习如何在组织，部门，网络之间进行互动，以及如何考虑到我们在观点和方法上的差异。 有效的合作应该成为现实，而不仅仅是承诺。
我们大多数人都熟悉合作问题：人际冲突会干扰； 参加者避免艰难的对话； 人们太正式和礼貌了； 我们没有花时间有意识地建立信任； 我们不了解合作背景下的领导能力； 我们不能将资源分配给协调工作的主要职能，这样合作才能真正蓬勃发展。
基于许多工作，我们制定了克服所有这些困难的路线图。 我们已经在不同领域对这种结构进行了多年的测试和改进，我们倾向于秉承乔治·博克斯（George Box）的统计精神，他说：“所有模型都是错误的。 一些模型很有用。” 我们发现此路线图很有用，并希望其他人也能找到帮助。
有效合作路线图的五点
尽管合作的原因和参与合作的人在每种情况下都可能有很大的不同，但是合作的过程很适合用于概括性描述。 开始和保持有效的合作与共同努力，需要我们不断关注五点：
- 澄清目的；
- 吸引合适的人；
- 培养信任；
- 协调正在进行的活动；
- 协作以产生系统性影响。
这些观点有助于我们驾驭共同努力中固有的个人，政治，文化和组织动力。 这些点永远无法完全实现，并且它们也不是严格线性的。 它们不可避免地彼此卡住，需要进行修订，作为共同努力的一部分。
尽管要知道人们最终最终聚集在同一个房间之前不可能确切地知道会发生什么，但是路线图的目标是概述协作过程的“有意识的”方面，这一方面可以被广泛计划和实现。 下面我们将解释为什么这些要点都很重要，可以使用什么策略来解决每个问题以及如何将其付诸实践。
1.明确目的
尽管协作的目标（其存在的原因）可能会随着时间而改变，但是优先目标的最初选择对于将人们团结在一起非常重要。 正如西蒙·西内克（Simon Sinek）在TED会议上的著名演讲中所说，“首先要问为什么”。
该目标应雄心勃勃，以激发灵感，明确目标，确定合适的参与者，并具体凝结于协作过程。 合作可能会受到问题，地理位置，人口，结果或上述各项的组合的限制。 例如，RE-AMP网络的首要任务是“到2050年在中西部八个州将全球变暖污染减少80％”。 加州夏季事务网络的最终目标是“为全州所有儿童和青少年增加和改善夏季学习机会”。
明确目标还需要对问题进行有意义的理解。 爱因斯坦（Albert Einstein）很好地表示，如果他有一个小时的时间来拯救世界，他将花费前55分钟来理解问题，而剩下的5分钟来解决问题。 这个过程被设计界称为感官创造意义。
创造意义包括定义观点，对所涉实体和组织形成共识，以及了解外部趋势和力量。 它还包括了解当地情况的重要性，影响某个地方或系统的历史，确定政治和能源动态以及做出合理的假设。
通过对系统的这种研究，参与者可以了解自己的差异，并了解将其团结起来的前景以及共同的价值观。 这成为参与者开始采取行动并最终解决他们缺乏共识的最复杂问题的基础。
系统理论家多尼拉·梅多斯（Donella Meadows）说：“最稀缺的资源不是石油，金属，清洁的空气，资本，劳动力或技术。” “正是我们愿意互相倾听，互相学习，寻找真相，而不是试图做到正确。”
圣克鲁斯山脉管理网络（SCMSN）是一个跨地区，跨部门的网络结构，由19个组织组成，这些组织共同致力于改善旧金山和蒙特雷湾之间50万英亩的加利福尼亚地区的土地管理。 参加者包括联邦机构，州和县部门，土地信托，非营利组织，该地区最大的木材公司，研究机构，特殊地区和最大的土著部落集团。
该网络最初于2014年底组建，当时许多大型的州和私人土地所有者及管理者意识到，尽管他们的组织准备采取任何措施来照顾该地区的自然资源，但他们并没有在自然和人类繁荣的规模上共同努力。区域。 他们意识到他们需要一种协作的方法，但是他们也意识到社会分裂（该地区有着紧张和不信任的历史）将限制进展。
在合作框架下的第一次会议召开之前，我们与20多个潜在参与者进行了个人对话。 由于这些对话是保密的，因此与会人员诚实地分享了他们的想法，关切和合作希望。 不出所料，我们听到了有关“陷阱”的担忧，并了解到参与者在日常工作中有不同的优先事项。 但是，尽管存在重大分歧，但也存在许多共同点。 与会者普遍认为，善政需要一种“镶嵌方法”，其中要考虑到土地利用的多样性。 他们认识到可持续伐木的价值，并意识到房地产开发和气候变化带来的威胁。 重要的是要指出，每个人都同意该地区以及每个组织的工作将受益于更牢固的联系和更深层次的关系。
作为最初合作邀请的一部分，我们匿名反映了我们学到的知识并向所有小组进行了汇报，认识到它们之间的差异并强调了协议领域。 结果，与会人员可以在第一次会议前几个小时开始就优先目标的制定发表声明，从而明确合作的目的并概述合作的方向。
在前两次会议中，与会人员还完成了对该地区的历史分析，研究了外部趋势和力量，研究了可能的情况，并确定了共同的价值观。 评估过程帮助该网络结构将其优先目标发展为谅解备忘录，所有19个成员在第三次会议结束时均予以批准。
2.吸引合适的人
吸引“合适的”人意味着团结解决任务所需的所有人。 尽管对于吸引人的问题没有唯一的正确答案，但我们同意“未来搜索”计划流程的创建者Marvin Weissbord和Sandra Yanoff的看法，他们写道：“目标越深远，您越需要更多的人参与其中。不同的球员。” 根据Weisbord和Janoff的说法，这意味着吸引具有以下方面的人才：
- 有权采取行动并愿意对组织或社区的决策负责；
- 接触，时间或金钱等资源；
- 对所审议问题的专业知识；
- 有关其他人没有的话题的信息；
- 分享最终结果以及将使用合作结果的人员。
我们将再添加两组“合适的”人员。 首先，“正确的”人包括那些有能力深入聆听和评估不同观点的人。 正如作者玛格丽特·惠特利（Margaret Wheatley）所说：“真正的聆听总是将人们凝聚在一起。”
其次，“正确”的人是那些仍然参与合作的人。 通常，在任何共同努力的过程中，有些人将离开小组，而另一些人将继续参加发展合作的过程。 通过有效的合作，“合适的”人出现，参加和离开小组，这是正常且正确的。
吸引合适的人并不一定意味着致电任何对此问题感兴趣的人。 许多人害怕确定选民，从而决定了应参与的广泛参与者，这往往激发了广泛的合作邀请。 科罗拉多大学丹佛网络科学中心的研究人员发现，通过“智能包容”开始和发展的合作往往显示出更长远的可持续性和有效性。 与其与所有可能的参与者进行互动，不如进行周全的包容性，首先是招募一个核心小组的专用个人和组织，一个接一个地确定具体的目的和解决问题的方法。 随着最初的小组建立起深厚的信任和凝聚力，它为新成员提供了必要的机会和资源，并增加了合作机会。
3.信任的培养
我们认为，信任是有效合作的最重要的组成部分。 信任关系不应“令人愉悦”，而应是信任。 参与者之间发展的关系网络是使合作发挥作用的无形结构。 但是，信任已成为一个流行语。 每个人都说这很重要，但是无法建立信任关系是导致合作失败的原因。
Google最近花费了数百万美元和数千小时的时间来弄清为什么有些团队绊倒而另一些团队却要起飞-这个计划叫做亚里斯多德计划。 他们回顾了半个世纪的学术研究，研究了数百个团队，试图找到证明团队构成至关重要的一般假设的证据。 “我们观看了来自所有公司的180个团队，”项目经理Abeer Dubi在《纽约时报》杂志关于该计划的文章中说。 “我们拥有大量数据，但没有任何迹象表明特定人格类型或技能或背景的组合具有任何意义。 等式中的“谁”部分似乎无关紧要。”
最终，谷歌发现高绩效团队具有很高的“心理安全性”，这表现为在团队讨论中有平等的发言机会，以及高度的社会敏感性，换句话说，团队成员具有读取彼此的社会信号的能力。 哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）定义的心理安全性是“团队成员普遍认为，团队对于人际风险是安全的”，并且“对团队不会因为讲话而感到尴尬，拒绝或惩罚的信心” ……一种以人际互信和相互尊重为特征的团队氛围，在这种氛围中，人们很容易成为自己。”
换句话说，当人际关系牢固而真实时，人们可以最有效地合作。 当他们倾听别人的意见时，会毫不犹豫地发表自己的看法。 当他们欣赏思想和经验的多样性并可以使用每个人带来的独特礼物时。 当存在高度的相互尊重和一言以蔽之时，就是信任。
信任与“同情”或“同意”不同。 在一起工作，人们不需要彼此喜欢。 他们不应该在每个问题上都达成共识。 当我们谈论信任时，我们指的是对行动的信任-所谓的“心对心对话”。 一种信任关系，可让您克服困难的谈话中的紧张局势，解决新生冲突，找到共同点并使合作成为现实，而不仅仅是愿望。 我们还发现，建立信任比许多人认为的快得多。
对于圣克鲁斯山脉支持网络，我们在2015年3月第一次会议召开之前就对该网络进行了社会分析，此后每六个月我们监控并支持这些关系的发展。 这些数据帮助我们从战略上“交织”了网络中的通信，以最大程度地进行协作。
以下是说明此工作的网卡。 每个圈子或“节点”都是网络的成员。 颜色指示它们代表的组织类型，连接节点的每条线表示参与组织之间的个人或专业联系。 最初，网络是分散的，如第一张地图所示，尤其是在不同类型的组织之间的连接方面。
在第二张地图上，您可以看到在两次会议之后，我们故意花时间在先前不参与的参与者之间建立基本的信任级别，从而使系统之间的联系更加紧密。 即使网络成员在2015年9月之后从未见过面，但这种关系仍然比网络创建之前的关系稳定得多。 新的和更深层次的关系已经出现，信息流更强大，组织之间的合作机会得到了广泛认可。
4.进行中活动的协调
当人们确定共同的目标并建立信任时，他们更有可能寻找并追踪机会来支持彼此的工作。 这就要求参与者分享有关他们在合作框架内已经从事的工作的信息。 结果，参与者发现了合作的机会，快速取得成果并避免了重复劳动。
即使很小程度的协作，参与者也可以加强彼此之间的关系，从而建立积极的信任和行动周期。 对“火适应社区学习网络”的分析表明，这是一个由60个社区组成的社区，致力于在森林大火中建立更大的抵御能力，这表明两个参与者之间的关系深度与他们对彼此之间合作机会的看法之间存在很强的统计相关性。 换句话说，随着关系的发展，参与者会发现更多的合作机会，从而加强了他们之间的关系。
但是，参与者的无私奉献不足以维持合作。 相反，合作也应服务于个人参与者的个人和组织目标。 否则，他们将无法证明充分参与所需的时间和精力。 个人目标与合作的共同目标之间的巧合，就是我们所谓的个人利益与共同利益的交集，在两者之间找到适当的平衡很重要。
为此，在团队成立初期的参与者应该有机会公开宣布自己的能力-他们可以在合作框架中提供哪些支持其他参与者和个人目标的东西-他们离开项目的条件，这对于使参与者值得成为必要。 制定的内容越具体，参与者就越能更好地理解彼此互动的条件。
参与者可以提供的例子包括：与资金来源或有影响力的人进行沟通，与志愿者基地或车队接触，参与其他伙伴的时间和精力。参与者可以得到回报的例子：专业作家的服务，支持项目的潜力或经验，会议的会议室以及其他明显的成果和机会。参与者还必须声明对其捐款的法律限制。如果没有这样的限制，其他参与者在面对这些限制时可能会认为这是未履行义务或合作失败。局限性可能包括诸如参与者在合作框架中花费的时间以及提供咨询等问题；管理层的代表在参与合作能力方面可能受到法律限制。5.开展系统性影响的合作
为了在系统中进行真正的更改，应该共同努力消除问题的根本原因，而不仅仅是减轻症状。要摆脱牙痛，必须治愈牙齿，但是如果不注意问题的根本原因，例如在需要教孩子如何定期看牙齿和定期刷牙的问题上，我们将永远无法实现长期的积极变化。为了找出根本原因，必须认识和解决种族主义，性别歧视和收入不平等等系统性和结构性问题。根据Junius Williams和Sarah Marker的文章“将客观的看法带到集体影响中”：“如果不密切关注可持续的不平等，我们的举措将冒着无法持续的无效和不适当改进的风险。”而且，“平等与正义合作组织”的作者认为，“这要求合作包括平等与正义原则，并考虑到它们在权力和资源分配方面的影响，拟定社会变革议程以及有关……领域工作的当前承诺。平等与正义。”解决根本问题的方法之一是确定并影响有助于实现合作优先目标的“影响点”。影响点是系统中的位置，正如Meadows所说，“一个方面的微小变化可以使所有事物产生重大变化。”在协作框架中，影响力点还可以代表参与者通过共同努力比单独工作产生更大影响的机会。100Kin10是一个由200多个合作伙伴组成的社区，为STEM老师提供支持，到2021年，他们希望培训100,000个最好的STEM老师，吸引了数百名老师来确定100个问题，这些问题阻碍了所有人的高质量STEM培训，并评估了这些问题之间的相互联系。通过这一过程，100Kin10确定了实现目标的六个主要影响点：1）提高州标准，2）提高课程质量，3）扩大对STEM主要学院的财务支持，4）开发可促进教师创造力的责任制，5）增加专业发展的时间，以及6）增加教师合作的时间。除了100Kin10使用的全面的系统映射方法外，协作还可以在管理网络结构的培训过程中或通过面向设计的方法（可以使您快速从构思过渡到原型）识别影响点。然后，协作应为参与者提供采取行动的机会，例如，在专注于特定目标的项目团队中。参与者认为自己的努力可以发挥作用并且其优先事项与团队的工作相吻合时，他们更有可能参加。放在一起
除了路线图，有效的协作还需要一些管理，结构，协调和资金来实现其目标管理：由于协作是协作和网络结构的基础，因此正式的管理程序可以帮助参与者及时做出决定，邀请新成员，计划和制定计划。成功召开会议，并集成了一组交互式协作工具。玛德琳·泰勒（Madeleine Taylor），彼得·普拉斯特里克（Peter Plastrick）和约翰·克里夫兰（John Cleveland）在他们的文章“加入世界的变革”中写道，善政的目标“不是告诉成员该做什么，而是使他们能够做自己想做的事情”。结构体我们认为，网络是一种提供互操作性的结构。正确的网络结构可以使协作有效地指导其成员的创造力。但是太多的结构性因素阻碍了个人的主动性，也导致规则和程序数量的增加。公共卫生领域的联盟和合作伙伴关系的作者弗朗西斯·巴特佛斯（Francis Butterfoss）表示：“您需要采用一种简单的结构来实现合作目标。”以下是可以在其中进行合作的基本网络结构的示例：学习网络结构-适应火灾的社区学习网络旨在执行功能的网络结构-RE-AMP网络混合网络结构：培训和绩效-包含网络结构的加利福尼亚夏季事务网络-景观保护
协调网络。协作只能通过自组织才能实现雄心勃勃的目标。需要某种形式的协调来动员人力和资源来解决复杂的问题。担当此角色的人称为系统负责人，系统企业家，网络负责人，网络企业家，战略组织者和随行人员。不管它们叫什么，它们的主要作用都是协调。协调员或协调员组的作用是随着合作的发展不断感觉和响应新出现的合作需求。他们致力于帮助参与者阐明团结他们的目的和价值观，确定还需要其他人参与，建立信任，寻找互惠互利的机会并加强共同行动以实现共同目标。协调员不寻求关注。相反，他们通常是出于合作目标和帮助他人发挥潜能的能力而受到激励的。我们发现将协调视为一组职责很有用，该职责可以分为三个部分：前部草坪：外部交流，公共关系和宣传以及资源。内部：建立关系，设计流程，组织会议，管理冲突，寻找和吸引新成员。花园庭院：本次会议的后勤准备，项目监测，评估，财务规划和技术支持融资：合作需要提供资源，特别是资金。正如最近《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）文章“大胆的慈善事业”的作者所写：“任何形式的合作都可能是复杂而昂贵的，因此很少有慈善家自觉地支持或参与其中，尽管大多数人对效率低下，最终结果毫无意义感到失望。”但是，基金会和慈善家在支持协作和联网方面起着重要而独特的作用。发起人的主要任务是在不限制或控制这种合作的情况下支持合作。金融家应该准备让参与者确定合作的目的和方向，否则他们可能会扼杀滋养合作的精力。基金会“ S. D. Bechtel Jr.” 发现他可以遵循以下原则，有效地支持协作和网络结构以实施新的解决方案：- 提供目标和合作结果的灵活性；
- 将信任的发展视为合作的结果之一；
- 为希望通过投资网络的运营潜力来支持一个联合项目的其他赞助商“创造机会”；
- 通过促进组织和协调问题来支持特定的协作活动，例如会议；
- 将协作和参与网络结构视为培训
- 随着协作随着时间的推移而变化，请准备好使您的支持适应不断变化的条件。
决定性时刻
社会哲学家汤姆·乌特利（Tom Utley）总结了当前星球上发生的一切：“一切同时变得越来越好，越来越差，越来越差，越来越快。”如果他是正确的，并且我们认为是正确的，那么我们迫切需要考虑两个问题：我们如何才能加强一切越来越好的事物？以及如何使不断恶化的事物造成的损害最小化？我们认为，这两个问题的答案都在于改善有效的合作，即有意义的尝试，以实现不同组织，部门和网络之间的共同目标。从我们的角度来看，毫不夸张地说，我们有能力与所有分歧有效合作的能力是人类的最后希望。David Erlichman，David Sawyer和Matthew Spence是Converge的合伙人，Converge是一群战略家和设计师，致力于通过协作和联网对社会和环境产生影响。在与Converge的合作中，他们帮助建立了跨部门的合作和网络联系，涉及诸如经济流动性，环境保护，人权和医疗保健改革等各种各样的问题。埃里希曼（Ehrlichman）之前是圣克鲁斯山脉管理网络（Santa Cruz Mountains Stewardship Network）和詹姆斯·欧文基金会（James Irwin Foundation）的新领导网络（New Leadership Network）的网络协调员，也是Monitor Institute的顾问。他与Sawyer和Jane Wey-Skirner共同撰写了斯坦福大学社会创新调查的前几篇文章，其中包括您从未听说过的最有影响力的领导人和信任策略。索耶还是Context的总裁，该公司是一家专注于战略，领导力和文化的咨询公司。他之前曾在Berea大学领导领导和服务计划，获得了国家青年领导委员会颁发的“仆人领导奖”，帮助启动了Americorps美国计划，并成为了社会风险投资合伙人波特兰的首任首席执行官。Spence还是Spence＆Company的总裁，他在这里为各种行业的专业人员提供有关如何组织复杂信息以进行更有效沟通的培训。五年来，他曾担任巴西领先的执行公司之一Amana-Key的研究总监，最近领导了财富100强技术公司及其供应商的合作，以改善可持续的供应链管理实践。