现在，在俄罗斯对敏捷的理解和应用的水平已经提高，所有敏捷爱好者在实施这种组织文化时所面临的问题也已经增加。
问题的本质很简单：即使您对一个或几个小团队进行猛烈抨击，它们仍将保留在公司内部。 它是细胞中的一种病毒，可以保护和滋养它，但是任何企图进入它的外部，都将受到强大的免疫系统的攻击和破坏：您的企业的官僚阶层文化。
只要敏捷仍处于小型团队的框架内，一切都会变得简单。 保持这样规模的初创公司或项目的自由自由精神在原则上并不困难，因为对于小型团队而言，这是最有机的。 但是，一旦您放大，就会面临转变组织文化的需求，这类似于大力士的事迹-一项艰巨的任务。
NUMMI的历史在最先体验到企业文化转型的复杂性的精益顾问中，有一个教科书的例子：文化转型太慢导致巨大的商业帝国崩溃。
这是1984年与丰田一起开放的汽车公司通用汽车公司的NUMMI工厂（新联合汽车制造公司）的故事。 这个想法是要从日本人那里采用他们著名的丰田生产系统，现在用“精益”一词来表示，而丰田又想测试与美国工人一起实施其系统的可能性。
NUMMI工厂成立于1984年至2010年。就质量，低成本，纪律和士气而言，这一直是通用汽车最好的资产之一。 自己承认，她的工人仍然从在那里工作的事实中感到自豪和幸福。 通用汽车计划采用这种成功的文化并将其传播给所有企业。 但是出了点问题。
到2000年代，面对NUMMI文化的公司高管人数达到了临界点。 这种文化被广泛传播并以其自己的生产系统GM-全球生产系统的形式表现出来。
而在2009年，通用汽车宣布破产。
管理层表示，在公司破产之前，公司的组织有效性已达到公司整个存在的最佳形式。
但是为时已晚。 竞争对手以前已经转型。
公司花了10年的时间才开始认真对待新文化，停止批评它，并花了15年时间对其进行介绍。 而且只有一个原因。 在手册中。
1）公司的管理层（从高层到线性）不相信需要转型
2）公司管理层不了解新文化的本质（例如，有些经理试图通过仅拍摄工厂的每平方米并在不考虑文化的情况下将其复制到自己的工厂中来向NUMMI学习）。
这个故事的主要结论是：组织文化的转变不仅应该正确发生，而且应该迅速发生。
开放空间敏捷性-如何快速正确地做到这一点？敏捷被称为“灵活技术”，因为它没有成功的黄金法则，也没有确切的成功秘诀-根据F. Lalu的分类，无论颜色是什么，您都必须使这些原则适应您的团队和组织文化，包括红色，黄色，橙色或青绿色（尽管后一种选择通常比“是”更否定）。
但是，今天，如果您想快速正确地进行此操作，则最有可能使用Openspace Agility（OSA）方法。
如果您会说英语，则可以在以下网站上更加详细地了解此方法：
openspaceagility.com或从许多专门研究此方法的文献中学习。
但通常，该方法包括5个步骤：
步骤1：准备指南和组织-领导者必须通过实施敏捷来自己理解和确定他们追求的业务目标。
-领导者使用敏捷清单的原则定义基本的一般规则和限制
-对当前状态，KPI和指标进行评估，然后将其用于衡量进度
-进行敏捷的大规模培训-所有有关方面都应该参观，积极鼓励其他人的参与
-宣布自治，自组织和自由选择的原则：没有实施敏捷实践，而是由团队根据其特定性和目标进行选择
步骤2：启动“开放空间”会议流程-召开OpenSpace大会。 领导-高层管理。 这是正式的开始。
步骤3：在整个企业范围内启动敏捷实践-团队选择和应用敏捷实践的步骤。 主要目标是在敏捷文化和哲学组织的各个级别进行通识教育。 此步骤的主要成果是提高效率，员工参与度的巨大飞跃以及指标的收集。
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步骤4：以开放空间会议的形式结束迭代-以回顾/潜在客户的形式举行的第二次OpenSpace会议。 讨论了晋升，成功和失败，并制定了未来计划。 由于重复迭代，公司的流程和文化变得更加成熟。
步骤5：学习与适应-团队对结果进行详细审查，分析，并为45-100天的下一次迭代制定详细计划
这种方法的主要好处是：
-从高级管理人员到下层员工的所有方面都对流程有共同的了解，
-员工和（最重要的是！）管理层的参与水平很高，
-透明性可以抵抗意识形态的扭曲和扭曲。
并以Jira，DirectBoard和其他类似程序的所有部门的共同工作来补充所有这些-这是最明显的。