由于担心无法控制局势，许多公司无法切换到与员工进行远程交互。目前尚不清楚如何确保专家已经工作了八个小时，而不是坐在社交网络上。 解决方案似乎是在用户跟踪工具中：在时间跟踪系统中，在状态监视中，在网络摄像头中进行拍摄等。 但是，在Maxillect，我们从根本上不使用此类工具，它们在不同的管理级别上运行。
（图为班克斯（Banksy）着名的Streetsy，摄影师为妮芙·辛格（Niv Singer））我们如何把握时机，以便公司的工作有效进行，以及工作的理由-削减预算。
我们信任我们的员工。 关于控制的故事相当平庸，但这确实是。 但是，我同意著名的谚语：“信任，但要验证”。 我们信任，但可以控制。 但是，如果不对我们要处理的初始协议和任务进行一些介绍，就无法详细介绍此控制。
一开始我们所同意的
雇用员工时，必须遵守所有条件-我们坚持最大透明度的政策。 没有“我的意思”-一切都需要讨论。
对于每一个方面，我们都尽量保持灵活性-考虑到来自不同地区的儿童的生活特点，他们的个人意愿。 例如，根据俄罗斯联邦的生产日历，考虑到工作日的每小时午餐，我们有一定的标准时间表-在莫斯科从8-9到17-18小时。 但是有时员工有个人情况，因此他想自己巩固自己的情况，例如，两个小时的午餐或非标准时间的休息。 专家将从事的项目也可能具有自己的特征（假设您需要与之保持联系的客户位于不同的时区）。 我们一开始就讨论所有这些。
他们不仅详细讨论了工作时间表，还讨论了交互的其他方面，例如，有关发布的义务（整个团队应在约定的时间可用），每年出差一次或两次的可能性等。 实际上，
我们同意我们将在其中合作的框架 。
在违反此框架的情况下，我们
必须遵守一些
条件 。 如果出现情况导致您需要稍后开始，提前完成或在某一天根本没有离开，则所有事情都应该公开进行：员工必须警告其团队。 从理论上讲，应该计算出错过的时间，但是在公司政策中，我们会提供某种暂时的抵制，任何人都不会对此施加惩罚：每个员工都有权每年花两天时间处理自己的事务，而无需说明原因。 如果“允许的缺勤”结束了，您总是可以从带薪假期中休假一天，或者自费休假，或者按照团队的同意进行锻炼。 最主要的是警告。 灵活的条件下，我们会尽量减少以某种方式离开并违反协议的需要。
没有阴影！
最初建立远程工作流程时，我们并未开始花费精力来控制呼叫员工的行为或引入微管理工具-通过网络摄像头监控在线状态或视频监控的手段。 从我的角度来看，对于智力工作而言，它们是毫无意义的。 首先，您需要投资购买工具，然后花时间和精力分析报告。 但是他们仍然没有回答主要问题-员工是否解决了任务？
拥有一切自组织能力的员工与此类工具之间存在负相关的事实也解释了我们的立场。
当仔细观察“结果”时，他们会感到不舒服 。 动机正在下降，但是我们不能允许这样做。
我们不是处理器
我们就是“结果”！
在Maxilekt工作的第一年，我们甚至在Upwork进行了一个项目，在该项目中，我们拒绝客户包括控件，因为 我们认为，我们的员工不应在柜台下工作（在Upwork级别，他要求每10分钟对我们的员工进行一次屏幕屏蔽）。 尽管我们拒绝了，但客户还是同意与我们合作，并对最终结果感到满意。 然后，我们同意我们将通过发送每周简短的报告来手动核销人工成本。 最后没有关于他们的问题。
控制结果
到目前为止，这仅是我们与员工之间的安排问题。 我们如何监控其合规性取决于项目的功能。
“ Maxilekt”更专注于执行复杂的交钥匙任务。 通过这个问题的表达，我们自己决定如何制定项目，并将任务分解为基本组件。 然后是根据敏捷方法论的项目经理或团队负责人（在某些项目中-他们的共同参与）的日常工作。 像其他所有人一样，我们还有每周冲刺和每日电话，以协调发展。
我们假设在规定的时间内，员工从事的是有益的工作。 基于此，任务被分配，视频会议被分配，等等。 毕竟，工作过程不仅仅是获得一个星期的任务并出色地完成任务。 团队不断进行交互-采用远程工作格式，这比在办公室中更为重要。
从所有这些交互中不知不觉地“消失”是不可能的。由于所有事情都发生在团队内部，因此远程站点的控制实际上与分布式公司办公室的控制没有什么不同，例如，当团队的一个成员位于该区域而另一部分位于首都时。 如果出现单个员工的时间滞后和其他问题，可能会出现叠加现象，然后在大约一周内就可以注意到这些叠加现象，从而使您可以快速应对这种情况。 换句话说，这里没有根本的困难。
在某些项目中，我们有时间跟踪内部需求。 自然，它不是通过自动跟踪而是通过手动报告来实现的（“我完成了一个小时的任务，而另一个则完成了很多小时”）。
我们没有使用评估团队及其参与度的通用方法，例如360度方法，因为我们没有任务通过HR指标来衡量员工的工作-他们没有提供必要的信息。 所有项目交流都是非正式的，以人类语言进行。 但是为了大致了解情况，我们为每位员工制定了接下来几个月的计划，该计划指出了他必须解决的任务和个人目标，例如对新工具，技术和编程语言的研究。 该计划由员工及其直属上司制定。
为了保护自己免受技术专家“精疲力尽”的影响，例如，在技术堆栈变得乏味的情况下，我们为员工提供了切换到另一个项目的机会。 该公司最初宣布这是正常做法，不会导致经济或其他制裁，因此员工可以在早期阶段自由报告此类问题，并且我们已经讨论了所有排列并为培训新专家提供了时间，因此我们可以在损失最小的情况下更换项目。
我们有独立的项目，Maxilekt团队的一部分与客户的专家并肩工作。 在控制方面，它们带来更多的麻烦。 区别是根本的。 在第一种情况下，我们有一个常规的内部团队，而在第二种情况下，我们根本没有参与团队的一部分，并且对项目的影响受到开始时设置的框架的限制。 在这种情况下，可以节省通过共同努力建立的与客户的关系。
我们
控制问题解决的主要工具是收集客户对员工工作项目的
反馈 。 客户经理每月至少与客户沟通两次，讨论团队中的每个员工以及整个团队是否解决任务：
- 工作质量是否良好？
- 准时吗
- 有没有瑕疵
- 您最近对您的工作有什么喜欢或不喜欢的地方，
- 在特定专家的工作中需要改进的地方。
我们向团队提出相同的问题（只是更多），这使经理可以了解项目的状态，就好像是内部团队一样。
我在上面提到过，在不断求职的框架中，我们不仅讨论项目，而且讨论员工的个人发展。 在员工与客户专家一起工作的过程中，如果员工认为员工缺乏某些技术能力，则客户可以在自己的个人发展计划中增加“五分钱”。
这样一来，我们就可以
在关键指标级别上进行控制-质量（在开发环境中-代码样式，截止日期等）-不会为我们提供中间无用的数据，例如在员工计算机上打开的网站或他的桌面上的数百张照片 。 此外，每个人都很高兴。 考虑到客户的期望，工作正在进行中。 员工在项目中有一定程度的参与（不仅是编写代码，还成为项目团队的一部分），并获得他需要的反馈。
一切正常，但有局限性
显然，并不是每个员工都可以嵌入我们的工作流程中，因此参与者的贡献值得赞赏。
员工必须有条理，并具有一些软技能 。 面对问题，他们不能坐下来等问题解决，而必须设法自己解决。 如果没有外界的参与是不可能的解决方案，那么必须提出问题。 这可能还不是全部，所以我们在招聘时会考虑必要的软技能（我们
最近对此进行
了介绍 ）。 这是我们控制系统的另一个组成部分：我们认为那些不适合该流程的人根本不会通过面试。
我想保留一点，不管员工拥有什么软技能，每个人都有时刻无法工作：在生病，家庭麻烦等期间。 对于我们来说，这不是解雇的理由。 但是我们希望员工本人可以将问题告知我们，并且我们将共同找到解决方案（例如，提供计划外的假期）。 即使没有明确的对话，在个人交流中我们仍然会看到变化并尝试提供帮助。 从这个角度来看，与员工的联系也很重要。
预算和时间表
错误全都发生了。 我们的控制系统有误。 但是
我们建立了所有流程，以使错误的代价降至最低。我们将任何任务分解为不超过32小时的碎片。 一方面，这在评估阶段需要大量的工作。 鉴于此，我们不参加竞赛，招标和其他评估，因为预售不太可能导致该项目。 但是随后在计算成本的谈判中，我们尝试在此阶段获取最大的细节。 在细节上花费的额外8个小时节省了项目预算并符合最初宣布的期限。 这适用于上述两种类型的项目。
如果由于某种原因该员工失败了，我们将不会在六个月内发现这种情况，而是在几天内（最坏的情况下）-在几周内发现。 也许员工有客观的问题，或者他没有使用最理想的方法来解决-那么我们将提供帮助。
我们已经遇到了这样的情况，即“期限”“移开”了-从员工完成的任务数量（在劳动强度方面有条件地相同）以及客户的评论中都可以看出（问题恰恰在于与客户员工共同实施的项目）。 到那时，所有控制机制都在早期阶段就制定了。 甚至在客户公开宣布问题之前，团队内的第一个电话就很明显。 在其中一种情况下，我们甚至有很小的时间余地以使一个人有所进步。 好吧，当他没有抓住机会时，我们都以这种方式处理了这种情况，对项目几乎没有影响。 我不得不离开员工。 老实说，尽管对于那些在公司工作了一段时间并较早显示结果的人，解雇被认为是一种极端措施。 在他之前，我们试图找到一些共同点，并以不同的方式解决局势。
除了结果以外，我想指出的是，我们的计划几乎无法在任何公司中实施。 在这里，有必要制定出整个企业文化，即将重点从流程转移到结果。 “ Maxilekt”相对容易一些，因为公司从一开始就是这样建立的。 尽管必须直接研究许多事情。 而且，我们将沿着这条道路前进，随着获得新的经验而改进流程。
文章作者：Sergey Marina
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