借助游戏可以解决团队领导的哪些问题

大家好！ 我的名字叫Yevgeny Rtischev，在Sbertekh，我是Unified Frontal System项目的IT系统开发负责人。 9月24日，我在圣彼得堡的Saint Teamlead Conf 2018会议上发表讲话。 我的报告是关于团队中举行的比赛的，这极大地减轻了我作为领导者的头痛，并激发了他的动力和纪律。 观众非常热情地接受了这个话题，并提出了许多有趣且有价值的问题。

在我看来，报告中的某些要点被遗漏了。 因此，在本文中，我决定再次谈论我的实验并分享结果。 谁还没有参加过会议，而是想读一个有关快速绩效评估的替代工具，通过游戏管理团队，增加对产品开发的投入以及如何在大型公司中结合“游戏化”和官僚主义概念的故事， 欢迎您 。

前言

接下来，将会有一个关于我成为团队负责人，有意识的问题和犯下的错误的故事。 我不会隐藏它-解决方案将是推出一款特殊的团队游戏，因此，如果您没有时间和兴趣来花费10-15分钟的宝贵时间，则可以跳至“现在每个人都在挖掘MotC”部分，直接阅读游戏的本质，对平衡和调整的错误估计，以及随之而来的内容。

问题与痛苦

当我来到Sberteh时，一个新的内部程序开始了，因此有必要快速组建一个移动开发团队。 我离开的一个月后，我的经理（正在雇用我）辞职了，他的所有任务和问题都归我所有。 老实说，在此之前，我在管理两人团队一年方面经验很少。 相反，这就像技术指导和新开发人员的指导。 团队迅速扩展到11个人，我完全避免编写代码，开发架构和其他艰巨的任务。 我变得容易受情绪影响，我的管理原则与情境管理相对应，我必须更具长远眼光，在团队中发展人员，培养新的领导者，标记和鼓励善于拉拔的人，以及识别和惩罚“坏人”和懒惰的人。

我在引入常规管理要素时看到了一条出路。 即 需要一个具有透明规则的奖惩制度。 同时，我真的不想减少一切
常见的方法，对它的反应总是相反。



首先，我决定列出条件性问题，或更确切地说，是我会
想要作为一个团队进行改进。 例如，我希望这些家伙在站立时不要迟到，为此做准备，认真听对方的话，并帮助解决问题。 许多人不喜欢站立或每天站立，因为 认为这是浪费工作时间。

第一步是改变我们在敏捷仪式上使用的语言-我们开始以英语进行站立练习。 这个决定大为鼓舞：许多人提前准备了案文，时间缩短了（英语简明扼要，每个人都只专注于本质）。

然后我意识到我需要实验

我们制定问题领域

系统思考的趋势告诉我，为了做某事，有必要首先提出问题，或更确切地说，是我想改善的那些事情。 那我
概述了主要领域。

团队成员排名

我们公司有一系列的职系-这些是具有正式职责，特权和薪资分叉的某些级别。 部队的真正结盟通常与正式部队有明显的不同，原因很明显：职位空缺的数量和职等有限，所有人都在不同的时间和条件下加入团队，有人在短时间内表现出强劲的成长，等等。 升级过程很复杂，非常罕见，您需要为此做好充分的准备，即 客观地提名那些应得的人。 在第一个这样的过程中，我犯了一个很大的错误：由于我很难回忆起每个人的优点或失败，所以我从主观上出发，也许是因为我自己的性格。 这是错误的。

这种情况下的错误很难修复。 我是第一次被误解（供认一分钟）。 但是负面的经历是一位好老师。 我意识到我们需要一个清晰的工具-一个简单的指标来查看一个人在成长中的各个领域的所有成就和失败。 信息应始终可访问且具有相关性，并且可以公开-这样，所有团队成员对下一次更改都会有较少的疑问。

产品开发协助

当我到达时，公司按照瀑布模型工作-实际上，银行是客户，而Sberbank-Technologies的团队是内部承包商。 一年后，该公司改用大型敏捷-团队分散了精力，专注于自己产品的开发（可能是一个大型子模块的子模块）
系统）。 在这样一个团队的产品负责人的肩上，除了线性管理和服务架构师（对于技术产品而言）之外，还有一个新功能-产品管理，即 他的构想，战略发展图，任务的详细说明和优先次序以及执行时间的责任。

作为产品的拥有者，我真的希望团队成员不仅完成任务，而且还帮助产品成长，带来新的想法，消除我的部分责任和头痛。 例如，花费了很多时间来收集需求，开发需求并将它们分解为特定的逻辑和顺序任务。 另一个问题是产品支持和与用户的沟通。 我们的产品是用于开发移动iOS应用程序的内部库（有关此问题，Habr上已经有完整的系列文章）。 我们的消费者是其他应用程序团队。 在某个时候，我们的用户数量达到了大约120个开发人员，设计师和经理。 而且我什至没有一天与每个人交流12个小时。 我真的希望团队为此提供积极帮助。

规划准确性和确定时间杀手

长期以来，我们的Story Points指标（以下简称SP）从sprint到sprint的跃升都很强劲。 每次，由于PROM到达缺陷而导致发生类似情况，或者
直接来自领导层的一些计划外的超重要任务。 这些家伙经常抱怨并且对自己不满意，因为他们不知道时间已经过去了，新接收的任务是否比冲刺更重要，它将为产品带来什么价值。 增加了复杂性和评估0 SP中缺陷的普遍接受的方法-我总是在sprint中添加
一定数量的缺陷，以便可以与在冲刺期间就到达的关键缺陷进行交换。

新鲜的东西

在使用同一产品和同一团队工作了两年之后，人们开始感到疲倦，眼睛失去了疯狂的光泽，生产力下降了。
必须发明的解决方案是再次点灯。
使团队振作起来。

关于团队的一点

我想谈谈有关团队的更多信息：产品的所有者，分析师（又名Scrum Master）和9个iOS开发人员。 您现在了解我为什么想要了解这样一支齐整的团队中的力量平衡吗？



一些社交数据：我们有两个女孩，参与者的年龄在
范围从22到33。感兴趣的区域不同，但是我们尝试安排
团队一般活动：定期棋盘游戏，小型公司活动，
联席会议等

现在每个人都在挖掘MotC

我一直对游戏行业抱有极大的兴趣。 小时候，我用乐高积木打造了整个世界，在纸上画了简单的棋盘游戏，沉迷于3D Max，然后开始学习制作计算机游戏的简单工具，例如Dark Ba​​sic或Game Factory。 我花了很多时间在MMO上，最奇怪的是-我在《魔兽争霸3》的地图编辑器中制作了自己的游戏《暗黑破坏神2》（甚至在城市本地网络中也很成功）。

如您所知，我想再次创建一个游戏世界并沉浸其中
团队成员实时挑战



游戏本身就具有非常有用的基础，即：比赛，得分和等级，规则和违规，单打和团队成就。 游戏充满兴奋感（在我们的情况下类似于参与），并且还教导失败的痛苦和胜利的喜悦。

剩下的唯一事情就是选择一个设置，提出机制和规则，平衡平衡，并进行条件病毒式传播。


我在Saint Teamlead Conf报告中所占的份额主要用于创建游戏并完成所有必要的要点（游戏玩法，平衡问题，四种类型的玩家的心理等等）。 我不会将所有这些信息都翻译成文本-希望感兴趣的读者在olegbunin将条目公开（或私下写信给我）后等待六个月。 您也可以来听11月2日的团队领导会议 。

如何获得MotC？

简而言之，您可以获得用于执行某些操作的虚拟硬币：
1.关闭冲刺任务。 这很重要，需要鼓励，因为这才带来业务价值。 1 Story Point带来了1.2 MotC。 为什么不等于值？ 是的，这很简单：首先，幻数已经表明存在某种系数，并且指出了它的存在之后，您可以随时对其进行仔细地更改（以调整平衡）。 加MotC-整数，即 这也是增加更多故事情节的一种额外激励措施。 3可获得3 Motc，5可获得6。

2.纠正缺陷。 由于SP中没有评估，因此应在MotC中进行评估。 就MotC而言，不同级别的重要性具有不同的权重。 但是同样，为了鼓励纠正缺陷（并非所有开发人员都希望这样做），一个封闭的bug总是带来零碎的硬币，如果没有封闭另一个缺陷，则可以四舍五入。

3.纠正非打印任务。 除了缺陷之外，还有其他紧迫的任务：构建服务器故障，UI测试失败，管理部门提出了紧迫而重要的任务，等等。 现在，对于他们来说，该人收到了MotC，从而弥补了冲刺中SP的短缺。

4.等级和等级。 已经发明了4个类别：SP冠军，贡献最大化者（MotC的最大数量），短跑英雄和团队奖。 我认为，前两个的原则应该从名称中明确，其余的则更有趣。 冲刺的英雄是由复古投票的团队选出的，无论从Mot的数量还是在威信和重要性方面，这都是团队中最荣誉的奖项之一。 团队奖的存在是关键，因为 它表明，不仅个人成绩很重要，而且整个团队的整体成绩也很重要。 发明了三个等级：常规冲刺，顶部冲刺和失败冲刺。 Sprint被认为是正常的，如果关闭了sprint积压的78％以上，如果100％，则这是最高的sprint。 在最高冲刺的情况下，整个团队得到了慷慨的增加。 但是硬币有反面-这是一次失败的冲刺。

挖掘负面动机

MotC很重要。 因此，有可能获得负值的硬币。 反优点的原因是：

1. 冲刺失败。 如果执行的Sprint积压少于78％，则整个团队都受到负面评价。
2. 打开缺陷。 如果在输液任务中存在明确的缺陷，则注入请求请求的开发人员及其审阅者将获得MotC负值。
3. 3.还发明了一种额外的资助系统，该系统因迟到而无法站起来或不注意同事。 她按照“连续3个”的原则行事。 3个相同的图标折叠成一个新图标，其中进行了一次负挖矿。 有一条大赦规则：在冲刺中收到超过25个MotC时，崩溃并未导致负面的采矿，但徽章并未重置。

如何消费MotC？

是的是的 硬币的意义不仅在于个人评级，还在于它们可能会被花掉的事实。 为此，发明了激活功能。 只有积极的硬币可以被激活。 在整个商店中，都有商品及其价值。 为了控制，它们的数量是有限的。

店里有什么？

1. 提早下班或晚点回来的能力。 最重要的hodovichok。
2. 远程工作的一天。
3. 在计划中选择优先任务的可能性。
4. 领英推荐。
5. 选择一个模块在Swift上进行开发。 所有代码都在Objective-C中进行，这些家伙真的很想在Swift中进行开发。
6. 会议票（如果有）。

还有其他职位，但是这里最重要的规则是要保证有购买的可能性，否则会破坏信心。

比赛中的更正

在实验过程中，某些时候，基本平衡的问题变得很明显。
哪一个

1.榜样参与者。 除开发人员外，团队中还有一位分析师，他获得MotC的能力非常有限，因为 故事情节的大部分任务都得到了发展。 此外，分析人员的职能包括部分管理任务，而这对于不断进行监视而言是昂贵的。 解决的办法是引入“特权采矿”的概念，即 一定数量的MotC因履行日常职责而自动记入贷方。 有趣的是，将来还会发现另一种失衡：在没有分析师的情况下（例如，度假），有人接管了他的任务，因此参与了特权采矿的生产。

2.折旧任务。 随着时间的流逝，某些重复性任务变得更容易完成。 例如，我们有一个发布框架新版本（我们的产品）的过程-花费了大约1.5到2个小时的纯时间。 随着DevOps的发展，其花费的时间减少到30分钟。 相应地，MotC的薪酬也有所下降。 或者定期执行准备新形式的报告或状态的任务。 第一次很难做到这一点，但是重复起来却容易得多-因此，以硬币为单位的估算值下降了。 团队对此做出了适当的调整。

3.缺陷加倍。 一个示例，表明在每个团队中都会出现无法预料的情况，并且需要对规则进行“调整”。 我们在自动级联合并上坐了很长时间（即，在注入修补程序时，自动合并出现在以前的发行版中并进行开发）。 在某个时候，我们决定停止这种恶意的做法，因为不断将合并冲突挂在development-e上，并转而考虑为要上传更改的所有版本复制任务的想法。 这导致JIRA中出现了多个类似的任务：



结果，正式按照规则，玩家可以迅速完成2-3个任务并获得2-3x硬币。 我必须对这些任务进行更正，因为它们的复杂度降低了（但由于各个分支的更改可能会引起冲突，因此肯定不会降为零）。

4.奖励与用户合作的想法。 我真的想“强迫”这些人帮助我们的消费者（这是大约100个应用程序开发人员，充满了愚蠢和重复的问题）。 我们尝试了不同的方法：任命服务员，维护详细的知识库，建立专家用户社区并鼓励他们。 但是出现了一个简单的解决方案：每天1次，我迅速浏览了Slack中的支持聊天，并以MotC的形式向团队中最活跃的顾问提供了一个小而愉快的奖励。 球员评分

通常，游戏是一个必须不断变化的生存过程。 最主要的是要从一开始就确保自己的安全，并让自己有机会进行自然的演习。 改变游戏机制会引起玩家的不满。 最初，我担心我无法正确计算出采矿和“奖品”成本之间的平衡-因此，我立即指出，商店中的采矿数量有限，将尽可能地补充。 另外，如您所知，供应市场是由垄断控制的，垄断总是可以宣布赤字或通胀！

结果与观察

整个实验持续了9个冲刺（4个月）。 总共花费了968个MotC，花费了262个，共有3个顶级冲刺，同一个人四次成为冲刺的英雄，MotC在团队中的分布如下：

	MotC	MotC +
玩家1	104	86
玩家2	203	203
玩家3	148	128
玩家4	65岁	47
玩家5	172	92
玩家6	58	40
玩家7	68	68
玩家8	95	77
玩家9	55	55

这是-我要创建的唯一指标。

顺便说一句，整个数据库都存储在Numbers中（对于MacOS为xls），并且每周一次（在发行MotC进行复古时）发送给参与者。 共有5个页面，其中包含交叉公式：挖掘历史记录，购买历史记录，要约商店，挖掘细节和摘要表。

会议上有人问我一个问题-花费很多时间来进行。
答案是否定的。 相反，我开始减少在JIRA上设置任务的时间
每一件小事，并与我定期写下的笔记本同步
所有委派的任务。 名为“详细信息”的表只是
一种新的笔记本，可以在其中写下指令以及它们的执行时间
记录奖励。 以下是每个玩家一次冲刺的示例：

MotC	挖矿
1个	问题X的提案
1个	帮助Makov更新演示的库图标
2	使用IP样板准备存储库（演示用于 手册）
2	为IP实例准备XSD方案，以及 样板咨询
3	缺陷封闭
16	转换14 SP
4	最大化器SP

实验结束后，我问大家-每个人都对创新感到满意，并确认它是新鲜而令人兴奋的。


结果是双赢。 对于我来说，管理开发变得越来越容易，这些家伙拥有新的机会和挑战精神。 有些人为自己找到了新的开发方法和使产品受益的方法。 同时，整个团队共同努力在冲刺结束时取得最佳成绩。

我并不是要证明这是正确的管理选项或理想的工具，这只是如何使我的管理风格多样化并以一种很好的方式“振作”团队的例子。 , , , . Performance Review .

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