从成立到建立自己的“棺材盖”，每家公司都要经历几个生命周期。 不同公司的目标是不同的：某人不会与更年轻，更灵活的团队竞争，这些团队的产品多年来无法满足早期beta的要求，但仍然更加成功，其他人则成为了大公司的一部分。
但是，在任何公司的生命周期中，都有一段爆炸性的人员成长期，他们正在寻找解决此问题的方法。 大家都知道这个阶段。 好吧，昨天的本地产品占据了很大的市场份额，观众数量成倍增加，团队面临的问题甚至没有被怀疑。 不知不觉中，部门负责人出现在“开放时间”并通过邮件协调会议，人力资源部门正在显着增长，整个团队可以订购十几个披萨饼并在办公室安排星期五聚会的时代已经过去。 该公司的所有者及其董事的总重量增加了15-20公斤，在走廊和办公室出现的越来越少，在他的私人秘书携带咖啡甚至飞往塞浦路斯的办公室里花费的时间越来越多。
就在这时，公司开始吸引“有效的经理”。
谁是“有效经理人”，他们来自哪里？
对于初学者来说，值得整理一下术语。 一个“有效的管理者”就是操纵它和发明指标的阴险寄生虫。 在公司中，有些“有效的经理人”蓬勃发展，没有时间（或没有时间）在自己的结构中准备领导人员。 是的，相关“学科”中很少的开发人员或专家能够管理人员。 实际上，这是一项艰巨的工作，职位越高，组织内职位的候选人越少。
“有效管理”的实施从一开始就从头开始，从一小部分开始（从人事部门开始）。 当公司有资金用于研讨会和员工发展时，明智的开发人员便蜂拥而至，参加会议，大会和个人简介研讨会，以便与其他专业人员交换知识和意见，而人力资源部门则为了不被剥夺，去参加有关该主题的研讨会“人事管理”，带走了公司现任领导人。 目前，该公司的实力非常薄弱，这完全取决于所有者的毅力和贪婪。 如果研讨会的负责人兼董事能够提出一种想法，即您可以从他的想法中榨取更多的钱，那么他将亲自将组织的钥匙交给“有效的经理”，从接下来发生的一切中抽象出来。
这表现为从外部聘请了新的人力资源主管，在“经验”和“教育”部分的简历中有令人印象深刻的投资组合和糟糕的短语，或者通过聘用了具有类似背景的“优化经理”或其他一些“专家”。
入侵已经开始。
“有效经理人”的第一步
由于“有效的经理”天生就是寄生虫和萝卜，因此，他开始为未来的活动和随后的同工雇用树立桥头堡。 来宾要做的第一件事是全方位检查指标。
通常，指标是一件有趣的事。 需要控制开发，市场营销和销售，但是必须加以控制，并且责任应主要由暴露这些相同指标的人员承担。 必须理解一个简单的事情：如果在更改指标后，以前从事其工作的专家突然变得不合适，那么首先您需要询问是谁将这些新指标交给他的。 度量标准的充分性是有效经理人所忽略的东西，从比喻上讲，它取代了通常和易于理解的米和千克，而开始衡量公司和个人在混乱的量子鹦鹉中的有效性。
鹦鹉被引入组织的一个简单目的：将那些排在最前列并能够抵抗和影响企业主的人挤出公司。 这就是内部的破坏活动。 由于没有人真正了解这些鹦鹉是什么，因此操作新指标并将标尺调整到“不适合维修”的水平非常简单。 如果您怀疑团队中“有效经理人”的出现，请检查一件简单的事情：他对下属的失败负责吗？
普通首领既是船舶的船长又是营的指挥官，也就是说，他最后离开了这艘船，并由集体作为自己的父亲。 同时，负责下属门框的是他的头，他是地毯排成一排的第一人，有时他是一个人，用他的后背覆盖他的团队。 “有效的经理”是理想的转折员，他将错误和错误归咎于他周围的每个人，就像一位阿尔法男性在高级官员的眼中强化了他的权威：“看我有多好，其他人都是坏人和愚蠢的” ”。
上述过程在不同的组织中以不同的速度发生，但它们始终具有相同的结果：第一轮裁员和招聘方法的变化。 在最终阶段，这可以用以下假设来表达：“可以而且应该雇用最好的人才，我们没有时间自己做饭。”
大规模入侵“有效经理人”
在我们的寄生虫认定或解雇了享有权威和信任的公司的主要机构之后，它就牢牢抓住了人力资源部门员工的头脑，并开始了“提高效率”的政策。
显然，在前一阶段发现，新的鹦鹉指标不是由旧团队执行的。 在这一点上，企业主通常会因为兴奋而流汗，因为温暖的塞浦路斯已经变得超出了预期。 但是，一个“有效的经理人”救助了业主的神经系统，并说所有这一切都可以轻松，简单地解决，只是经理人很糟糕，结构错了。 有必要开发工作流程，建立刚性的垂直平台，聘请出色的专家，所有东西都将被缝制。 此时此刻，公司正在真正地重新分配权力。 如果其领导者团结起来并赢得“有效管理”所代表的公司部分的相对独立性，那么这一发展是非常幸运的。 在这种情况下，我们的寄生虫将获得其他所有信息：公关，市场营销，销售，人力资源。 如果用于此目的的资源已经耗尽，而公司却完全屈服，那就更糟了。
无论如何，该组织开始招募新员工。 人力资源部门像印刷机一样，开始大量招募“专家”，大多数时候是在高层职位上，而代表团则是为新来者选择下属。 这是雇用“有效经理人”的非常活跃的阶段。 所有这些人的一个共同特征是他们并不是公司领域的真正专家。 也就是说，公司内部正在建立另一个组织，其目的是模仿暴力活动。
如果清楚。 重组之前，在生产线开发人员和IT部门负责人之间是有条件的，一个人是团队负责人。 “有效管理”开始将公司的内部结构分成较小的部分，并引入了越来越多的“管理”职位。 因此，区分了小的，软弱的和相互依赖的“团队”，每个团队都有自己的老板，其目的是编写报告。 同时，对角接触施加了严格的禁运：仅垂直。 也就是说，如果来自不同部门的早期专家可以在层次结构中更高和更低的级别彼此交互，那么现在只有通过“断电话”之类的系统，即通过其上级“有效管理者”，才有可能实现一切。 当然，在所有这些情况下，都会编写鹦鹉报告，以显示每周/每月/每季度提高了多少劳动生产率和完成了多少工作。
“有效经理人”占领公司的结果是公司行政和官僚机构的多重增长，而公司的生产率/利润率却没有多重增长。 在以前只有1-2人的地方，现在有十几个人坐下来写报告。
每个人都遭受这种破坏，当然，各个级别的“有效管理人员”除外。
如何制定人事政策以免陷入困境
最简单的方法是说“在团队中培养老板”并结束文章，但是我们都知道这通常是不可能的。
当然，从外部聘用人员是可能且必要的。 问题是他们的资格。 首先，值得人力资源部门注意的是，因为“有效经理人”的占领通常正是从这个海岸开始的。 无论开发与人事或销售无关多么轻率，合适的招聘人员或销售人员都是开发人员的朋友。 不幸的是，近年来，前缀“ IT”已被贬低并在可能的情况下被戳破，但是IT招聘人员或IT销售人员仍然存在。
首先，这些人具有足够的资历和对工作细节的理解。 也就是说，我在谈论的是HR，他们清楚地知道技术栈是什么，知道当前的发展趋势，不考虑LLVM的缩写，也不说“有格的人”。 通常，这类人员具有足够的技术背景，甚至尝试过IT专业知识，但是由于某些原因，他们进入了IT招聘的相邻领域，因此不应受到谴责。
同样值得一提的是所有其他领域的领导人。 即使是IT公司的供应经理也无权远离技术，因为除了有条件地购买厕纸和其他活动以支持办公室的生活之外，他还必须至少控制清洁剂，以免它们用湿布擦拭服务器机架。
避免雇用有效经理的最佳方法是为技术团队负责人寻找技术专家。 当下属比其新老板更有资格时，这至少消除了度量标准是否适当，了解开发过程和利益冲突的问题。
示例：您的团队负责人和兼职高级人员具有“ A + B”的基础，并拥有10年的经验。 一个人倾向于在团队内部编写代码和进行指导，并且不会因为渴望做文书工作而燃烧，这是一种来自发展的超级明星。 至少，雇用一个“ A”级人员和3-5年的经理经验是愚蠢的。 这两个数字在理解开发过程和技术上必须具有可比性，否则我们将遇到“尾巴摇动狗”的情况。 停止相信简历简历，眼睛发亮和“面试时的良好印象”。 如果候选人不满足关键条件之一，包括服务年限，请不要冒险。 当然，您不会在脸上遇到“有效的经理”，而是通过这样的肢体动作来削弱公司，即使组织更接近可能的职业开始。
以下是招聘和管理中应至少部分采用的一些规定：
- 职位没有“部分对应”。 候选人是否合适。 特别是对于领导职位。
- 所有经理都应比下属拥有更多的发展经验。 通常，它们之间的间隔为3-5年。
- 部门之间无法直接对角连接。 过于僵化的“垂直”会使工作瘫痪。
- 对于公开指标的充分性和实施性，公开这些指标的经理始终是首要责任。 即，首先检查和评估主管新要求的充分性，然后才检查员工。
- 没有“鹦鹉”。 应该根据各种参数（包括复杂度）而不是根据代码行数来评估工作。
原则上，这种方法可以推广到任何IT公司。 没有管理者，业务和专门的发展都是不可能的；这是事实。 但是无论如何，要当心“有效的管理者”。 它们就像蟑螂：如果他们将它们放进屋子，六个月之内就会有一大群人将您赶出自己的“生活空间”。