柯达为何死而富士胶片蓬勃发展：两位电影制片人的故事

柯达的时代已经过去，如今的富士胶片版本正在进行重大重组。 这是根据从高级管理人员处获得的第一手信息和真实财务数据进行的详细分析，这使我们有可能了解两家相似公司的命运如何以及为什么在相反的方向上出现分歧。

电影危机之前的情况：安全且有利可图的市场

尽管柯达和富士胶片制造相机，但它们的主要业务是胶卷和后处理服务的销售。 据《福布斯》报道 ，柯达“高兴地发放了相机，以换取人们为冲印照片付费。因此，柯达在用于冲印和打印照片的化学品和纸张市场上的份额达到了令人愉快的80％。”



公司本身将此策略称为“银卤素 ”，并以薄膜生产中使用的化合物命名。 这是一个了不起的成功故事。 该策略类似于吉列或打印机制造商所做的工作：分发剃刀或打印机以利用刀片和墨盒来获利。 顺便说一下，富士胶片于1986年推出了一次性35毫米相机，比柯达还早了两年。 电影对他们来说就是一切。

在2000年 ，即将转向数字技术之前，胶卷销售额占柯达收入的72％和营业收入的66％。 在Fujifilm，分别为60％和66％。


全球电影消费量和收入构成变化

薄膜是根据各种技术的仔细验证组合而制成的，这些技术需要整齐地安排生产过程。 如果查看彩色胶片的一部分，可以看到胶片的底部由20个均匀涂层的层组成，每个层都对红色，蓝色和绿色这三种原色敏感。 而且每层的厚度只有1 微米 。

富士胶片的负责人小森重孝（Shigetaka Komori）在他的书中解释说：“除了要形成薄膜并对其进行高精度涂覆外，还需要形成颗粒，功能聚合物，纳米分散体，功能分子以及控制氧化还原过程。 所有这些过程都受到严格的质量控制。”

柯达公司前副总裁（1997-2003）的Willy Shih 确认 “彩色胶卷是非常难以生产的产品”。 该薄膜“必须覆盖24层复杂的化学物质：光敏剂，油漆，粘合剂和其他材料，它们以90 m / min的速度拉伸时，以很高的精度放置在薄膜上。 宽胶片需要实时更改和剪切； 涂有组合物的薄膜必须裁切尺寸并包装，所有这些都应在黑暗中完成。”

小森回忆说，曾经有全球30-40家黑白胶片制造商，但面对彩色胶片的普及，这些公司中的许多公司都面临着无法克服的技术问题。 电影业务进入门槛很高。 “只有两家制造商，富士胶片和爱克发-格华特 ，具有足够的技术和生产规模来与柯达竞争。”

该业务相对安全且有利可图。 几十年来，富士柯达的对决一直保持着市场的动向，而爱克发和柯尼卡则分别参加了第二和第三联赛。 尽管出现了暂时的价格战 ，但每家公司都在当地市场上占有很大份额，创造了稳定而安全的现金流，例如富士在80年代和90年代针对柯达推出的那场战争 。

数字革命的后果：“一文不值”和消失的业务

在2001年，全球电影销售达到顶峰，但是正如Fujifilm总裁回忆说的那样，“顶峰总是隐藏着险恶的山谷”。 起初，市场开始非常缓慢地萎缩，然后速度开始增加，结果每年崩溃了20％至30％。 与十年前相比，2010年全球电影需求下降了十倍以上。

但是起初市场并没有消失，而是发生了变化。 在90年代个人计算机和Internet民主化之后，消费者开始购买数码相机。 对于电影制造商而言，不幸的是，从模拟到数字的过渡是一个非常严峻的挑战。 半导体技术平台不与胶片生产相交。

最重要的是，正如前柯达副总裁所说 ：“该平台的广泛适用性意味着优秀的工程师可以购买所有构件并组装相机。 这些模块几乎是从所有必需的技术中抽象出来的，您不再需要大量的经验和特殊技能。 组件供应商向所有付费的人提供了该技术，而且进入壁垒很少。”

换句话说，数字时代已经与舒适的“卤化银”商业模式完全相反，在这种商业模式下，几个参与者共享了一个安全且利润丰厚的市场。 关键的胶片和后处理业务已经消失，但是数码相机的商业化并不能弥补这一损失。 2006年，柯达董事安东尼奥·佩雷斯（ Antonio Perez） 将数码相机称为 “一项卑鄙的生意”。

怎么了 因为突然之间，柯达和富士胶片不得不退出准双寡头竞争，并与低利润率数码相机业务中的数十家公司竞争。 与彩色胶片不同，任何人都可以将传感器和处理器结合在一起，然后将产品推向市场。 那正是发生了什么。 正如松下社长Yukio Sotoku对他的柯达孪生公司所说：“模块化使消费产品，我们的消费产品成为商品。”

这就解释了加利福尼亚的冲浪者如何能够从零开始打入消费视频市场，并在中国廉价电子产品制造商挤占GoPro之前成为GoPro的主管。

乍一看柯达的财务状况足以澄清情况。 在2000年代初，柯达设法保持了一定的销售水平，但是该集团的利润下降到了负值。 在90年代，柯达的销售额在13到150亿之间，利润在5％到10％之间。 2000年，该公司获得了14亿美元的利润，而2002年则为8亿美元，此后，该公司从罗切斯特（Rochester）的财务进入了长期痛苦的阶段，随后于2012年破产。 在2006年之后，下降幅度特别大。

问题不在于相机销售。 柯达出售了大量的数码相机。 2005年，柯达占领了美国21.3％的市场，并在数码相机领域超过了日本竞争对手。 那一年，美国集团的销售额增长了15％。

不幸的是，全球销售情况并不乐观。 到1999年，柯达已占领了27％的市场。 但到2003年，这一数字下降到15％，到2010年下降到7％，该公司在佳能，尼康和其他公司中输了。

主要问题是柯达没有从数码相机中赚钱。 她对钱零散。 根据哈佛大学的一项研究 ，每家数码相机公司在2001年的销售额都损失了60美元。

在财务报表中可以清楚地看到此问题。 柯达在2000年实现了14亿美元的营业利润，售出了102亿件与摄影相关的物品，但此后利润迅速蒸发。

2006年，该公司在一份正式的年度报告中，开始将数字和电影领域的销售分开。 该表显示，柯达最初在摄影领域保持良好的收入水平。 她甚至设法用数字产品的收入来弥补电影销售的下降，但是这项活动遭受了损失。 结果，该公司不得不在2012年申请破产。 在过去的一年中，胶卷销售产生了3400万美元的营业收入，而数码相机部门的收入却损失了十倍多（3.49亿美元）。



总的来说，富士胶片的照片并没有好很多，她也遇到了与美国竞争对手相同的麻烦。 富士胶片总裁回忆说：“在我们的预测中，我们无法考虑占领数字商品市场的速度。 电影市场萎缩的速度远远超过了预期。” 从2005年到2010年 ，彩色胶片的销售额从1560亿日元下降到330亿日元，而照片处理领域从890亿日元下降到330亿日元。 但是，这家日本公司不仅能够克服危机，而且能够在这种艰难的环境中取得成功。 怎么了

富士胶片如何克服危机并取得成功？

多元化是富士胶片成功的关键因素。 2010年，电影市场跌至其2000年销量的10％。 但是富士胶卷（其胶卷占其销量的60％）成功地实现了多元化，并在十年内增长了57％，而柯达的销量却下降了48％。



面对主要产品销量的急剧下降，富士胶片迅速采取行动，并通过创新和外部增长改变了业务。 在2000年被任命为社长的小森重明的铁臂的指导下，富士迅速进行了大规模的改革。 为了纪念乐队成立75周年，小森在2004年制定了一项名为VISION 75的六年计划。 目标很简单，并且是“使富士免于灾难，并保证其作为领先公司的年销售能力达到2-3万亿日元。”

首先，管理层重组了电影业务，削减了产量并关闭了不必要的工厂。 同时，研发部门迁至新地点，以结合研究成果并促进工程师之间改善的沟通和创新文化。 该公司意识到数码相机业务由于该行业的低利润率而无法替代卤化银战略，因此该公司基于机遇和创新进行了大规模的多元化。

甚至在启动VISION 75计划之前，总统就命令研发部门负责人清点Fujifilm技术，并将其与国际市场需求进行比较。 经过一年半的技术审核，研发团队发布了一张表格，其中包含了公司现有的所有能够满足未来市场需求的技术。

总统认为“富士胶片技术可以适应新兴市场，例如药理学，化妆品和功能材料。” 例如，该公司能够预测LCD屏幕领域的繁荣发展，并对该市场进行了认真的投资。 该公司的工程师利用他们的电影技术创造了FUJITAC，这是一系列高质量的电影，是生产电视，计算机和智能手机的LCD面板所必需的。 如今，FUJITAC 占据了LCD屏幕保护偏振膜市场的70％。

该公司还进入了化妆品等意想不到的市场。 为了支持这一步骤，使用了70年的明胶经验（明胶是从胶原蛋白中获得薄膜的关键成分）。 人体皮肤的70％由胶原蛋白组成，因此具有这种光泽和弹性。 富士胶片在与照片老化和人体皮肤萎缩有关的氧化过程中也具有丰富的经验。 因此，富士胶片于2007年以Astalift的名义推出了其化妆品系列。

如果该公司没有能够在新兴市场竞争的有前途的技术，那么它将从事并购。 通过购买已经进入市场的公司，并将其资产与工作经验相结合，这家日本公司能够快速，轻松地在市场上推出新产品。

在技​​术的协同作用下，她于2008年收购了 Toyoma Chemical，并进入了药品市场。 进入这个市场后，她还收购了放射性药物公司，现名为Fujifilm RI Pharma。 在富士胶片又收购了该合伙企业25％的股份之后，富士康还加强了其在现有合资企业中的地位，例如富士施乐在2001年成为合资企业。

在胶片销售达到顶峰的九年后的2010年，富士胶片变成了一家新公司。 如果说在2000年60％的销售额和三分之二的利润来自胶片生态系统，那么在2010年，照相部门的利润就不足总利润的16％。 由于进行了大规模的重组和多元化，Fujifilm得以摆脱困境。

柯达为何失败？

关于为什么柯达无法进行改革的说法很多。 木乃伊化的公司通常被描述为陷入了模拟时代，无法适应数字世界。 一些人解释说，柯达是近视的，看不到数码相机的出现，而另一些人则说，尽管管理层意识到数码海啸的来临，但当管理层拒绝接受这种不可避免的情况时，自满是问题的原因。

此说明中有些道理，但不完整且不完整。 如前所述，柯达创造了种类繁多的数码相机，并在2000年代初期在美国销售中占据第一位。 从历史上看，柯达在1975年通过开发这项技术发明了数码摄影。罗切斯特的一家公司向数码研发部门投入了数十亿美元，像富士胶片一样，大幅降低了产量，这也花费了数十亿美元 。

据《 哈佛商业评论》说 ：“乔治·费希尔（George Fisher）董事（1993-1999）知道，可能会入侵数码摄影，甚至取代柯达的核心业务。 毫无疑问，他和公司其他管理层很想忽略这一点。 但值得称赞的是，他们能够抵制这种诱惑。 费舍尔建立了部队，并积极投资超过20亿美元用于数字图像的开发和研究。” 下一位董事Dan Karp坚持了同样的目标，誓言将公司预算的三分之二用于数字项目的研发。

消费数码业务前总裁柯达补充说 ：“为了保护影片，柯达的高管们破坏了数码行业，因此受到批评。” 但是这种批评被夸大了。 根据专家的建议，从90年代中期到2003年，该公司创建了一个独立的部门（由我控制），其任务是数字市场。 新部门不受传统或惯例的限制，能够在数码相机领域建立市场领先地位。”

实际上，柯达失败的原因与富士胶片蓬勃发展的原因相同：多元化。 但就柯达而言，该公司由于缺乏多元化而受到阻碍。 与富士胶片不同，富士胶片认识到照相业务的厄运，并以完全不同的产品组合开拓了新市场，柯达在分析上犯了一个错误，并留在了不断萎缩的照相行业。

实际上，重点并不是柯达没有尝试改变-她尝试了，但是她做错了。 面对巨大的市场动荡，她做出了积极的反应-但是做某事和做正确的事是两回事。 正如柯达前副总裁所解释的那样：“柯达领导层尚未完全意识到数码照片的出现将对照片打印的未来产生可怕的后果。” 在90年代后期，柯达匆忙在会员商店中安装了10,000个数字信息亭。 简而言之，柯达试图在数字世界中重现卤化银商业模式。 至少其中一部分与印刷有关。

不幸的是，“他们创建的业务在传统市场上失败了，找不到新的业务。 惠普，佳能和索尼等业内人士的表现要好一些。 他们推出了基于家庭存储和家庭打印的产品，并在此过程中对便利性，存储和选择性提出了新的要求。 ”《哈佛商业评论》在2002年解释 。两年后，Facebook出现了，此后不久，照片打印已成为历史。 。 大多数消费者将不再打印照片。 他们在互联网上分享了照片。

柯达了解数字转换率，投资了技术，并期望照片可以在Internet上共享。 例如，在2001年，该公司收购了Ofoto照片共享网站。 不幸的是，该公司决定使用Ofoto来强迫人们打印数字照片。 他们无法理解在Internet上共享照片的过程是一项新业务，而不是增加印刷销售的一种方式。

打印数量的下降与数码相机的市场困难相伴。 消费者数字摄影部门负责人Shih表示，他新成立的部门的职位“在集成了摄像头的智能手机占领市场后几乎一无所获。” 早在2003年，带相机的相机的销量就已经超过了数码相机的销量，而智能手机的销量增长速度远远超过了相机需求的增长。 正如柯达公司负责人在2006年所说的那样，这是一项“可口的事”。 2000年数码相机的平均成本为393美元，到2012年，这一数字已降至78美元。



不管柯达如何尝试，照片打印都只能缩小到一个很小的市场，而入门级相机是一种受其他玩家控制的低利润游戏。 在这种情况下，开发和销售用于相机或智能手机（索尼）的技术模块的半导体制造商，或专注于可更换镜头的昂贵设备领域的佳能和尼康等数码单反相机的制造商幸存下来。 柯达凭借简单的相机并没有加入任何团队。

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结论

温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）曾经说过：“胜利者总是写历史。”基于危机的分析是一项令人愉快的练习，许多顾问和商务老师都喜欢将柯达作为管理绩效不佳的一个例子。但是这个故事也是基于不可预见的情况。作为破产计划的一部分，柯达在2012年4月以不到2500万美元的价格出售了 Ofoto的照片共享网站。同月，Facebook以10亿美元收购了Instagram。在另一个领域，Ofoto可能成为领先的在线照片共享平台。

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小森回忆起他的许多“不眠之夜”，但多元化需要勇气和果断的行动。历史站在他这一边，这是富士胶片哲学典型的大胆一步，得到了回报。今天，FUJITAC控制着全球70％的市场。

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