Stads Terkel在1974年具有里程碑意义的口述历史《
工作》（Working ）的简介中，将其意义与激励美国工人的经济补偿水平相同。 他写道：“工作是对日常意义的追求，与对日常生计的追求一样，它需要的不仅是现金，是获得惊喜，惊喜，而不是冷漠，”他写道。 在他遇到的少数享受工作的幸运者中，泰克尔注意到了一个大趋势：他们认为“工作的意义大于从薪水中获得的报酬”。
40多年过去了，大量的研究支持了这样一种说法：美国工人期望对自己的工作比薪水更有趣。 当前的薪酬水平与工作满意度
之间的关系很弱 。 反之亦然，自2005年以来，有意义在选择工作中的重要性一直在
增长 。 如2011年HBR
文章所述，“感觉就是新钱”。 为什么没有越来越多的公司采取具体步骤将其文化集中在创造意义上？
到目前为止，企业领导者缺乏采取某种行动所必需的两个关键信息，这与具有意义可以提高生产力这一事实有关。 首先：任何业务都取决于将抽象的意义转化为金钱的能力。 有意义的工作要花多少钱？ 在这一领域进行的投资与估计收入的合理性如何？ 第二：公司真正可以做些什么来培养意义？
在
BetterUp，我们决定在
研究工作中的孤独感后找到这些问题的答案。 我们的“工作
意识和工作目标”报告描述了26个行业的2285名职业美国人的有意义工作，他们的薪水水平，公司规模和人口统计都不同。 工人任命的有意义的工作价格令我们所有人感到惊讶。
金钱和有意义的工作的感觉
我们的首要目标是了解对有意义的工作的货币价值的认识。 我们发现，十分之九的员工愿意将储蓄的百分比换成工作意义的增加。 所有年龄段和工资级别的工人都希望工作有意义，以至于愿意为此付出代价。
事实证明，一万亿美元的问题将是：一个特定的员工要花多少钱？ 如果您能找到一份有意义的工作，您愿意除薪水的哪一部分？ 我们向2000多名受访者提出了这样一个问题。 平均而言，受访者表示，他们愿意一生中分担未来所有储蓄的23％，以便获得一份不会失去意义的工作。 这一价值支持了肖恩在妇女大会上的一项发现。 在与参与者进行访谈时，他了解到，与获得20％的增长相比，几乎80％的参与者更希望有一个老板在乎，以便他们能够在工作中找到意义和成功，从而使他们能够找到工作的意义和成功。 要实现这一价值，请将其与美国人
在住房上的收入的21％进行比较。 考虑到人们愿意花更多的钱在有意义的工作上，而不是花在头顶上，现在该更新21世纪的必要物品清单：“食物，衣服，住所和有意义的工作”。
第二个问题是：有意义的工作对组织有多有价值？ 我们发现，从事非常有意义的工作的人要花一个多小时的工作时间，比每年带薪假少两天。 就简单的工作人员/小时数而言，组织从员工那里获得了更多收益，他们发现自己的工作更具意义。 更重要的是，认为工作有意义的工人会从工作中获得更多的满意度，正如您所知，这与绩效的提高相关。 根据已
建立的满意度与绩效的
比率 ，我们估计有意义的工作会为每人每年带来9078美元的额外利润。
对组织的附加价值是人才的保存。 我们发现，认为工作有意义的员工在接下来的6个月内辞职的可能性可能会比不工作的员工减少69％，而他们的工作经验平均要多7.4个月。 将其转化为结果，我们估计，当所有员工都认为工作有意义时，公司每10,000名员工平均可节省643万美元的营业额。
挑战与机遇
尽管有意义的工作具有共同的利益，但是公司却无法提供。 我们发现，如今人们认为自己的工作只有可能有意义的一半。 我们还发现，每20个人中只有1个人认为他的工作具有他所能想象的意义。
对于雇主而言，这种差距既是挑战，也是机遇。 最好的工人可以要求任何东西，包括工作中的意义，如果他们不明白，那就辞职。 雇主必须对这种情况作出反应，否则他们将失去才能和生产力。 在工作场所创造意义不再是令人愉快的补充，而是必要的。
在我们的建议中，有三个非常重要的建议：
鼓励创建能够共享员工意义的社会支持网络。
在工作中拥有强大社会支持的工人会发现其中更有意义。 而且，与那些认为社会支持在他们的工作场所中组织不善的人相比，这些工人在工作意义上的优势要高47％。 在最强烈的企业文化中出现的共同，集体目标感为工作场所的意义提供了强有力的支持。 对于有社会支持和同事共同目标的员工，与经历社会支持但与他人没有共同目标的员工相比，平均离职风险降低了24％，获得增加的可能性增加了30％。
简单的策略有助于加强社会联系和
共同目标 。 直接谈论有意义的工作是社会支持的重要组成部分。 组织可以鼓励经理们谈论他们认为有意义的工作方面，并与员工分享他们的观点。 此外，管理人员可以在例会的框架内清楚地阐明当前项目与公司总体目标之间的联系。 当团队的项目目标融入公司的更大视野时，工人将更容易看到工作重点。
接受这种习惯可能需要培训管理人员并鼓励采取这些行动，但是它们可以为建立团队内部和团队之间的集体目标提供认真的支持。
正如肖恩（Sean）的著作《大潜力》中所显示的那样，社会支持也是整体工作满意度和成功的关键指标。 他最近的研究表明，在工作场所以外的这种支持可以带来最重要的专业成果，例如，增强能力。
使每位员工成为脑力工作者
在我们的研究中，我们发现脑力劳动者在工作中比其他人发现更多的意义，并且他们尤其从职业发展中汲取了工作的意义。 同样，知识型员工更容易受到组织所追求的愿景的启发，并且很高兴能够为他人谋福利。
研究表明 ，只要有机会，任何工作都会成为一项脑力劳动。 对于公司和员工来说，这是个好消息。 当工人将他们的工作视为脑力劳动时，这更有意义。
如果您将更多精力放在他的角色的创造力上，那么每个员工都可以赢得胜利。 为员工提供在工作中发挥创造力，分享知识并在工作流程管理中营造共谋感的机会。
通常，“最前沿”的工作人员（卖方，输送机工人）可以提供宝贵的想法来改善运营。 通过反馈让员工参与可以严重影响他们的意义感并改善工作流程。 在一项
研究中 ，对入门级钢铁厂的工人进行了
调查 ，结果发现，当管理人员竭尽全力使用工人的专业知识和创造性的解决方案来解决工作问题时，设备正常运行时间增加了3.5％，这使公司的年度利润增加了120万美元。 。
辅导和指导是宝贵的工具，可以帮助各个级别和种类的员工在工作中找到灵感。 可以由受过教练技术培训并且专注于支持创造性工作和参与过程的管理人员来扮演这个角色。
一般原则是，个人成长-达到超越专业成长的新创意高峰的能力-激发了工作的意义。 工作在我们的时间和思想中占据着中心位置，作为回报，我们期望在这些尝试中能找到一些个人价值。 希望保持某种意义的管理者和组织应积极支持为员工寻求个人成长和发展方法的努力，同时还要提供更传统的职业发展机会。
保持各级的意识乘数
并非所有人和专业人士都认为工作具有同等意义。 年长的员工比年轻的员工在工作中更有感觉。 养育孩子的父母发现工作比没有孩子的雇员有意义12％。 在我们的研究人员中，服务业（医学，教育和社会职位）的工作人员认为，他们的工作比行政支持和运输服务部门的工作人员有意义。
使用在工作中具有更多意义的员工作为组织中有意义的乘数。 例如，将指导者从有意义的职位带给其他人，以便他们可以就使自己的工作有意义的观点分享自己的观点。 为年轻工人提供指导。 受教育程度较低的工人（更有可能在“最前沿”工作）可能对改进流程有宝贵的想法。 这些是最早的教练候选人，这将帮助他们找到一种方法，将自己视为有助于公司成功的知识分子。
有意义的工作
雇主和雇员之间的旧工作合同（简单的用钱交换劳动）已经过时； 也许他们在泰克尔时代过时了。 今天，一种新的命令正在起作用，人们需要工作中的意义，而作为回报，这将使越来越多的人参与提供它的组织的生活。 他们不仅希望自己的工作有意义，而且期望它-并愿意为此付出高昂的代价。
有意义的工作只有好处。 员工更加努力地工作，减少了辞职的频率，并被有助于他们成长的支持性工作文化所吸引。 对于员工和整个组织而言，意义的价值只是在等待准备好采取行动的组织采用它。