在超过6年的时间里，EPAM内一直在开发自己的Java能力中心。 最初，它始于主要专家组所在的明斯克。 随着时间的流逝，总部迁至哈尔科夫，Java能力中心扩展到了整个公司。 同时，他成为一种虚拟的“解雇”团队。
技术总监兼Java CC负责人Roman Shramkov讲述了该中心的结构，挑战和成就。 它还说明了为什么公司和IT专家通常需要此类内部项目，以及从何处开始构建它们。
它如何排列
能力中心的名称来自其名称-它有助于加强公司对技术专业知识有特殊需求的方面。 例如，在项目的某些阶段或与客户进行困难的预售。 或者，如果开发人员进行了自我升级，并且正在寻找在哪里获得最抢手的Java知识。 理想情况下，中心应将所有最佳实践集中在其部门中。
自2012年以来，Java CC就一直在EPAM任职，而我在2014年担任该职位。 然后我们经历了一个组织分叉，并且非常有诱惑力以技术巨头的这种形式为榜样。 在IBM和Oracle，这些是一些专用的结构，这些结构将经验集中在特定主题上并为客户提供建议。 但是，此类中心的信息极为匮乏。 是的，我奠定了“挖掘”的一些结果。 例如，这些是Lightbend，Red Hat和Apache Ignite服务模型。 他们积累了实践经验，并提供有偿专家服务。
同时，我们试图了解我们的市场同事在那里。 乌克兰IT公司的家伙说，他们有类似的中心-这些中心主要是内部教育领域或技能矩阵。
在教育方面，我们需要附加设计。 尤其要聚集可以与客户进行谈判以讨论技术部分的专家。 另外，Java涵盖了广泛的领域-您不能仅通过培训来涵盖它。
结果，我们放弃了某种艰辛的方式，甚至与位置格式息息相关。 确实，在公司存在的每个环节-它的任务。 因此，在寻找所需公式时，我们依靠
两个原理。- 不断与公司内其他能力中心进行密切沟通-交流有关组织的宝贵信息和想法；
- 我们始终监控Java问题-我们进行战略会议，讨论挑战并寻找解决方案。
我们努力将创新思维专家集中在Java能力中心附近。 因此有必要进行实验。
看起来像什么
该中心的骨干大约有30人。 这些人与他的工作密切相关。 除他们之外，还有1,500多名积极参与技术社区的工程师，以及一般具有5,000多名Java能力的人员。
Java CC的主要“节点”是。
- 组织社区的结构 ：人力资源业务合作伙伴的社区经理和Java的社区驱动程序。
- 建筑师团队。 她对客户参与，售前和SWOT案例（可能需要赔钱或客户的项目，需要大量的工程支持）很感兴趣。 这部分非常灵活。 但是内部却是一个由5-6位具有很高专业知识的架构师组成的核心团队。 我们不断与他们合作。 团队在必要和有任务的情况下，请建筑师或开发人员参与生产。 核心团队的架构师将成为技术经理和主管。
- 教育小组。 它的参与者创建Java培训和指导程序。 该小组非常分散，并由权限中心进行最小化管理。 毕竟，培训计划是专门针对单独位置的任务而形成的。 而且，通常他们在那里也为此分配资源。 在这方面我们可以提供帮助，但绝不强加于人。
如果一般来说，那么能力中心就是一个由专家组成的分布式小组，可以解决不同位置的复杂问题。 而且我们不限于任何国家，更不用说单独的业务部门了。
如何考虑工作
该中心最困难的时刻之一：我们无法完全聘请最优秀的工程师来处理“红色”案件或仅仅进行培训，从而消除了他们的其余工作量。 这会使控制变得复杂，并使它们部分脱离现实。
对我们任何专家的要求：大约80％的时间他必须处理真实的项目。 好处是对理论没有迷恋。 明显的缺点是，在这样的负载下，很难确保功能中心的有效结构。 我记得，该团队已经分布。
因此，目前，我们正在将Java CC构建为虚拟组。 人们从事生产，泵专业知识。 我们吸引他们在与他们已经遇到过的项目相似的项目中分享他们的知识和最佳实践。 他们还帮助我们为客户提供咨询，并且我们将可回收利用从这笔费用中扣除。 最主要的是，建议专家介入此案。
与能力中心互动的模型有几种：
- 开始时提供帮助。 中心的专家确保新项目能够正确启动，并且团队可以迅速收集知识。 在解决了流程并且团队转移到任务的系统执行之后，专家离开了项目。
- 帮助建议 。 专家仅在特定的新出现问题上为团队提供建议。
- 帮助特定任务。 专家紧密地参与了该项目，但是只在一定时期内。 分别设置退出项目的标准。
贡献者的动机是重要的一点。 是的，在复杂的项目中工作很酷，而且还可以自己动手。 但是，也需要物质激励。 这是公司向能力中心贡献者的现金红利。 中心提供了单独的动力：我们向Java贡献者致以最好的贡献者礼物。 对于那些不断为我们提供帮助的人，他们将参加咨询，预售，“红色”案件，该项目的奖金以及潜在地由能力中心提供的年度奖金。
你做了什么，你在计划什么？
中心的成就可以分为两种类型。 外部-当然，这是中心收到，决定或扩展的，由中心专家参与的复杂项目的清单。 您可以为每种情况写一个单独的故事。 重要的是：Java CC帮助一家大型分布式公司组成了一个对Java能力感兴趣的专家圈。 如果没有这么多的专家，即使多云，也不会发生任何事情。 这些已经是内部的积极影响。
在中心的框架内，已经创建了多个加速器，可帮助吸引客户，简化发布或正在进行的开发。 例如，两年内，我们的专家团队成功开发了两个成功的加速器：EPAM Delivery Platform和EPAM Microservices Accelerator。
此外，用于培训员工的项目也应运而生：已经启动了培训计划，有关Java技术的新闻通讯以及有关更新的讨论组。 对于工程师来说，源源不断的有用信息。
持续学习是中心的另一项重大任务。 这是我们试图面向未来的领域，因此
不断问自己：
- 如何确定哪些知识对专家有用？
- 客户需要开发人员哪些技能？
- 需要准备哪些培训计划来领先于对新技术的需求？
- 如何将所有这些与客户的业务联系起来？
作为参考，我们使用技能矩阵。 我们放下了我们认为开发人员从初级到高级主管应具备的技能。 矩阵绝对不是最终的真理，而是对开发人员的支持。 对于使用Java开发的孩子，它有助于进行导航，最好在学习上集中精力于各个级别。
我们希望基于技能矩阵来建立持续学习。 算法如下：我们研究新技术->它们落入矩阵单元中->根据矩阵形成教育计划->员工根据程序进行学习->员工落入该项目，并且已经接受了新技术的指导。
展望未来
尽管我们的结构现在是分散的，但将来我还是想在不同的位置建立能力小组。 但是，在我们加强当前结构的同时。
Java CC沿两个主要方向移动。
1.制定建议和方法。因此，我们启动了我上面提到的微服务加速器。 我们预测，在未来3-5年内，微服务将成为热门话题。 我们强调了这一点：我们为大型客户开发了参考架构，研究了许多框架，并从中选择了与我们合作的大型企业最需要的框架。 而且它们并没有失败-很快，微服务项目真正按需起飞。 感谢使用加速器，我们与准备充分的大型客户会面，并立即进行了演示项目。
2.培训在不久的将来需要的技术。例如，在研发实验室的基础上，我们有目的地在微服务堆栈中培训了一组学员。 在派遣他们的项目上，这些人比同事工作效率更高-经验更丰富，但是他们没有经过专门的微服务培训。
现在，我们专注于PaaS解决方案-尤其是Docker，Kubernetes，Open Shift，Cloud Foundry等。 我们认为对它们的需求将很快增长。 我们研究，尝试逐步将专业知识整合到生活任务中-我们正在为客户的下一个项目做准备。
我们能推荐什么
如果您决定创建一个能力中心，那么就像一切开始一样，重要的是要决定您委托给他的公司的问题和案例。 并且了解/思考/计算它可以带给您的价值。
假设您的公司中有一群具有一定专业知识的人。 他们如何潜在地改善您的业务？ 与竞争对手相比，您将获得什么样的资源？ 当然，您愿意在这种结构上投资多少：时间，金钱，无形的激励？
这些问题的答案将为您提供第一步的基础。 然后-行动，试验并保持警惕。