三年无领导者认证-正常飞行

自2015年底以来，我们的部门一直在没有经理的情况下工作。 我们自己决定谁付钱，多少钱，谁工作得好，谁没有，谁雇用，和谁分手。 在文章中，我将向您介绍最困难的事情-与人共事。 我将分享我们的工程师如何认证工程师，他们现在可以完成经理所做的所有有用的工作，当然，还需要解雇多少人来实施。

背景知识

我负责2GIS的一个开发部门的工作-我们有36人，4个团队。 我们开发满足公司内部需求的软件，我们的用户包括联络中心运营商，GIS专家，验证有关当地组织信息的员工以及其他出色的人。

2015年底，我们决定从管理组织的矩阵形式转变为没有经理的形式。 一方面，我们受到了弗雷德里克·拉卢（Frederic Lalu）在他的《发现未来的组织》一书中提出的思想的启发，另一方面，我们有自己的非常具体的理由。


第一个原因是现任领导人面临的困难。 在员工认证过程中，这一点尤其明显。 例如，那些更愿意编写代码而不是与人打扰的经理人遇到了困难。 另一个例子是直线经理，他在认证时遇到的困难，他需要对仅凭某人的口才认识的人做出决定，不与他们坐在团队中，尤其是与任务没有交集。

还有第二个原因-在2015年底，我们遇到了同样的领导人，并考虑了我们希望如何理想地看到我们的服务。 原来有几个不同的方向。 自治就是其中之一-我们希望更多的员工参与制定各种决策，以便更快地制定这些决策，从而有更多的主动权。

领导去哪儿了

在没有领导人的情况下过渡到工作时，我们当然认识到，仅仅存在领导人并不是必须消除的绝对邪恶。 好的领导者对公司和下属都有好处。 在我们的案例中，这种好处是产品，工程师，经理，指导者，专家等不同角色的平衡组合。

实际上，这些角色现在与我们分开生活，而不是一个人集中。 任何工程师都可以拖动它们。 例如，开发人员或测试人员可能负责团队中的计划。 另外，我们尝试确保这些角色不会长时间被一个人卡住。 这使他不会精疲力尽，反而会给别人-为我们的流程和产品带来新的东西。 现在，我们使用以下角色-极端的计划，团队级别的回顾和集会，功能极端和HR。

当然，我们并没有解雇领导人-他们有机会专注于他们喜欢的和做得更好的事情。

人力资源工程师

我们使用HR一词，但其含义并不完全是通常所接受的。 一位工程师为他的一些同事扮演了eychar的角色，他做了什么？ 最主要的是，他与担任此职务的人建立了信任关系。 基于这种信任，eychar可以监控员工的悲伤和喜悦程度。 包括任务和薪水。 单独的主题是员工与其他人互动以及与公司合作计划的舒适程度。 Eichar至少可以通过两种方式跟踪所有这些情况-通过常规的tete-a-tete或仅在工作期间进行观察。 当eychar与扮演此角色的团队处于同一团队时，所有这些都特别有效。

为什么需要这个？

从人们那里收到的所有信息都使我们能够识别单位级别的共同动机/动机，并相应地加强/软化它们。 提前雇用新员工，尝试将人们映射到他们喜欢的任务，解决团队中的冲突并控制不需要的工作流程。

我们如何找到伊恰洛夫的？

我们首先开始寻找想尝试这个角色的人。 我们采访了所有员工。 我们很幸运-找到了这样的人。 我们走得更远，问了每个人一个问题：“您准备和谁一起（a）秘密讨论您的工作？” 我们第二次很幸运。 事实证明，这是一个很好的映射-每个员工都有一个eychar，他选择了自己，这个eychar想要进行此活动。 不幸的是，并非所有情况下都发现eychar与该员工坐在同一办公室。

eychars如何工作？

我们每三个月至少与这些家伙进行一次tete考试。 会议大约需要一个小时。 通常，会议的数量和交流的数量是eychar的业务和他要担任此职务的雇员的业务。

在这样的会议上，Eichar提出开放性问题，倾听并澄清。 我们会练习一些暗示评估和澄清的问题作为答案，例如，“以五分制进行评估，您对所执行的任务有多感兴趣？” 和“ 5点之前缺少什么？”

会议结束后，所有eychars都会聚集并讨论需要普遍关注的问题。 例如，一般的动机以及我们希望如何减轻/消除它们。 恰恰是eychars聚集在一起，互相帮助解决了复杂的案件。

除了进行tete-a-tete之外，eychars还每天在后台扮演这个角色，照顾同事。 重要的是要了解，eychar不是员工的领导者，因此不能借助其他权力来影响他。 例如，为一个人分配有趣的任务并删除沉闷的任务。 与我们合作的Eychar是帮助员工自己解决问题，而不是自己解决问题的人。

例如，在人际冲突中，Eichar的任务是帮助员工，以便他本人可以解决沟通中遇到的困难。 可以围绕以下类型的问题的共同答案来构建此帮助：“回填同事以使其能听到我的声音的最佳方法是什么？”，“但是我能听到/理解他的位置吗？”。 当然，在某些情况下，员工本人“不愿意”，但“自己动手”的方法仍然是优先事项，但我们愿意为您提供所有必要的资源。

而且，当然，eychars是员工认证过程中的重要参与者，因为他们具有有关人员的重要信息。 例如，他们可以帮助验证薪资决定。

现在，我们的36人团队已被五个eychars“监视”。 我们的分布不是很均匀，这就是我们想要改进的地方-我们力争达到1：7的比例。

资质认证

我们每年两次对员工进行认证-春季和秋季。 在认证过程中，我们评估员工的结果，交换反馈意见，做出与薪资变动相关的决策。 从某种意义上讲，可以说认证是评估员工与公司之间的合同执行情况并决定是否以更新的条款扩展该合同的过程。

我们的认证包括5个阶段：

1.Tête-à-tête
2.自尊和反馈
3.同事评估
4.工资变动
5.团队反馈

阶段1.Tête-à-tête

实际上，这还不是一个认证阶段，而是使用了来自tete-a-tete的认证信息。 让我提醒您，我们每年至少进行4次tete测试，因此，对于每份认证，我们都有足够的相关信息在他们的帮助下获得。 这些信息包括：激励人/激励人，对任务和薪水的满意程度，进一步合作的计划，对薪资变化的期望以及与同事沟通困难的信息。

第二阶段。自我评估和反馈

在此阶段，员工独立评估自上次认证以来已过去的时间段的结果，并以融合形式的页面形式发布此信息。 表格形式的页面包含该员工在过去一段时间内认为其结果的列表。 我们对写什么和不写什么没有任何限制-这是员工的整个职位。 他写道，他认为有必要。 可能是产品在战斗中导致的结果，或者是仍远未达到生产水平，但看起来已经很重要的事情。 它可以是过程改进，也可以是执行良好的角色。 在这里，员工发布了他的工作为公司，团队，产品和员工本人带来的价值的愿景。

根据主要结果，员工需要收集同事，客户，分包商的反馈信息，所有反馈者都可以提供。 我们不希望在整个团队的要求上彼此压倒，而要用最少的必要人员来解决。 不必为所有结果收集操作系统-通常只有3-5个主要结果就足够了。



在此期间，通常需要回答几个问题-您为什么感到骄傲/什么看起来很酷，什么令人沮丧/什么失败了？

此外，还有一个具有一般反馈的部分，在此部分，任何人都可以将过去整个时期的反馈添加回员工，而不是根据特定结果。

在此阶段结束时，员工需要衡量该期间的总价值。 结果的价值是结果中显示的核心资格以及其他条件。 这种“其他”可能是另一种专业化的结果（例如，如果开发人员出色地完成了出色的分析任务），或者可能是与流程相关的某种成就。

衡量结果价值的标度与学历等级相同：见习生，jun，jun +，中级及以后。 我们使用以下符号：-> J，J，J-> M，M，M-> S，S，S->。

自我评估的例子：



在这个阶段，我们通常会花一个日历周。 这样您就可以使用认证并完成工作任务。

第三阶段。同伴评估

此阶段的目标是提高评估员工结果价值的客观性。 我们将进入一个“专家”小组，其中包括每个团队和eychara的代表。 实际上，我们简要讨论了结果页面，此外，我们还研究了自尊及其解释。 如有必要，我们与适当团队的代表或员工eychar进行讨论和澄清。

自尊与对“专家”的评估并不总是一致的。 根据“专家”的说法，在2018年9月的认证期间，六名员工低估了他们的活动，而四名高估了。 在所有这些情况下，一名人力资源工程师在与员工举行的会议上解释了为什么该团队进行了这样的评估。

此阶段大约还需要一个日历周。 2018年9月的专家会议花了我们2个小时* 9人的时间对36名员工进行了决策。

阶段4.工资变动

认证开始时，我们的实际HR（与HCH工程师不同）向我们提供了有关城市薪资市场的信息。 我们根据我们的规模调整此信息：-> J，J，J-> M，M，M-> S，S，S->。 根据这些信息，我们将重点放在中位数和上四分位数之间。

我们用作确定工资的第一步的公式是：



市场是来自市场研究的薪水，与员工过去一段时间的业绩价值相对应。

由于每张证书中单位工资的增长动力是有限的，因此我们使用函数F，该函数将我们所有的决定都推向了这一限制。 实际上，如果我们不满足限制条件，它将按比例削减它们。

之后，我们的eychars会为负责的员工确认决策。 在这里，需要他们一对一地获得的关于人的知识。 在特殊情况下，我们会采用手动调整。 我们力争结果价值相同的两名员工获得同样高的薪水。

收到的决策连同有关员工对该决策的满意度的问卷一起发送到每个员工的邮件中。 与那些薪资变动不满意的人交谈，我们尝试并了解我们是否犯了错误。 错误已修复。

这是上一份认证的图片：

阶段5.关于团队交换操作系统的会议

在此阶段，我们在团队中举行会议以交流实时反馈。 与同事通信比与他人通信要容易得多。 因此，获得了大量有关开发以及可以做得更好的反馈。 会议的形式非常简单-每个人都在为每位员工发言，实际上回答了一个问题：“您想告诉您的同事过去的结果以及对未来的希望是什么？”

所有人都说完之后，会将单词发送给被反馈的人，以便他可以说出返回单词。 我参加了所有这些会议，对我来说，这是一个难得的机会，可以听取部门内每个员工的实时反馈。 通常，每个团队进行此类会议需要2-4个小时。

在此阶段，认证结束。 在2018年9月，她与我们一起度过了3个日历周。 在每次认证结束时，我们都要求过程人员提供反馈。 以下是上次认证中的一些内容：

认证后certification业业的人怎么办？

认证完成后，其中一个家伙很沮丧：例如，他认为自己努力工作，其成绩被评为平均。 很明显，仅仅闭上眼睛并依靠它生活是不好的。 这样的情况对我们的眼睛很有效。 他们的任务是帮助员工弄清楚哪些工作做得不好，哪些工作应做不同，以便为下一次认证取得更好的结果。 当然，只有当员工本人想要改变和改善某些东西时，所有这一切才有可能。

我们喜欢什么？

在我们的认证中，我们对所有参与者所发生的事情的高度透明性感到满意-几乎所有信息都是公开的。 我们最好专注于结果的价值-显示的资格，而不是其潜力。 我很高兴我们能够为员工提供不错的反馈。

我们要改善什么？

当然，该过程并不完美，我们每次都依靠员工的反馈来尝试改进它。 例如，下一次我们要努力提高自我评估阶段的结果的质量：有些人很难准备一个包含结果的页面并收集反馈。 专家组的工作有待改进-这适用于我们在会议上使用的那些促进技术。

作为极端单位，我有什么想法？

在我看来，我最终获得的认证要比我们与2015年高管的经历更好，他们不愿意这样做，并且/或者与下属没有信任关系。 当然，这里的重点不是“领导者”一词，而是“希望”和“信任”一词。 我喜欢这样一种方法，即我们不会试图找到一个可以冷静地担当多个角色的人（领导者），而是将这些角色映射到不同的人，尝试使用“我想要”原则，而不是忘记轮换。

PS：如果您对此故事感兴趣，请查看我的同事Alexander Kartavtsev今年有关特色极端的故事。