-嗨！ 好吧，你好，谁，在哪里？ -好久不见
-是的，我是一家大公司的IT项目经理。
-哦，王子，风险，极端管理，财务。 困难的
哦，不 因此，从客户到技术人员的传统知识，然后我都为钱而拖。 废话这是一次真正的对话。 而且，我认为，对话对许多公司而言都是有意义的，特别是如果它们不在十个最大的供应商和集成商之中，那么它们的流程仍然经过调试，项目看起来就像项目。 很明显，为什么许多中小型公司会放弃“项目”这一概念，而像卡片一样会失败。 在这种情况下，项目经理的工作更像监督者的工作，监督者来到程序员那里，要求更快地提供功能，然后去测试人员并立即进行测试，没有批评者，然后他与团队负责人一起将其部署到生产环境中，并带着紫色的面孔带来了错误。客户的脸，无论是小bug还是严重的bug，脸始终是紫色的，演讲的开头是：“一切都从客户身上掉了”。 是的，情况似乎不健康？ 让我们谈谈她。
一个典型的项目经理，实际上并不真正了解什么是项目管理。非随机开始
2007年2月，在下诺夫哥罗德举行了项目管理会议。 然后，这是一个超级酷和创新的主题。 大型企业，企业家，代表，科学家和学生的数百名代表讨论了当时的项目管理实践和业务流程机制。 坦白地说，这一切看上去简直是无稽之谈：外国公司和国内工业巨头谈论了他们如何管理公司中的项目，并呼吁他们采纳自己的经验。 困惑的小型企业代表坐在他们面前，他们了解到仅自动化系统就要花费数百万美元，更不用说培训，指导和实施。 似乎即将到来的未来。 在遥远的2007年初，我们的
RegionSoft CRM才刚刚起步，与会人员是我们未来的两名员工，然后是对我们公司一无所知的学生。 而且没有人知道在2018年8月将发布我们的
CRM系统RegionSoft CRM 7.0的版本，并且我们将在Habr上写一篇文章（当时还不到一年），项目管理对所有人都可用。
不信？ 是徒劳的。 实际上，在企业中，一切都是一个过程，一切都是一个项目。 您只需要打扰一下。
注意事项 本文是由专业开发人员撰写的，可能包含对RM的某些讽刺和不喜欢。我们为什么要提出这个话题？
在任何公司中，迟早要开始一个项目。 这可能是新产品或服务的发布，新年广告活动的发布，软件的引入，新生产线的发布等。 然后到了在员工中选择项目经理（协调员）或聘请专家并以最佳方式做所有事情的时候了。 但是整个过程看起来远非万无一失。
- 企业不知道什么是项目。 实际上，这并不复杂：目标，目标，预算，风险，资源分配，报告。 但是某些组成部分经常被忽略：要么预算超出限制（这是一个计划错误），然后任务重叠，重叠，使某些员工的工作难以忍受，而其他员工则成为免费赠品。 因此，整个项目都处于风险之中，这首先触犯了客户的利益（内部或外部利益无差别）。
- 在项目管理中，风险经常被遗忘。 从平凡，容易预测的情况（缺乏资源，供应商的暗礁，员工疾病）到必须完全考虑到的突发事件（季节性，世界经济状况，汇率，立法风险），它们始终存在。 当然，风险的出现危及整个项目。 因此，风险评估应该是主动的，而不是被动的-也就是说，这是在北极狐决定拜访您之前进行的。 如果项目较长，则应在项目生命周期的每2-3个月进行一次风险重新评估。
- 企业喜欢方法论，却忘记了工作的本质，从而浪费了办手续的时间。 对于大公司和奇怪的是，初创公司尤其如此。 此外，它们有不同的原因：初创公司努力做到时尚，并始终根据PRINCE或PMBOK记录管理事实，在大型公司（尤其是那些不按照ISO工作的公司）中，总有
猫，正如您所知，当无事可做时，他们会舔那些需要员工的蛋展示您对标准的重要性和承诺。 通常是为了适当地组织文件，会议，阶段等。 失去了快速而优质的工作。
- 项目经理（简称项目经理）是非常模糊的一类工人。 事情在IT中或多或少不是一件坏事，在IT中，大多数（但是，不是全部）项目都是从内部，开发环境中成长的。 但是，如果人文专业的毕业生或管理专业的毕业生成为技术项目经理，则IT公司的悲痛。 不，他们不是坏人，他们可能读了很多厚厚的书（包括许多“动机”资料），但是对于那些没有技术背景的人来运行项目，IT太具体了（他们确定他们会与我们争论-这很好） （如果有成功案例）。 至于其他领域，项目经理会带一些没有适当经验的人，但是，例如，接受相关的教育或简历，您可以在其中放三个箱子。 通常，从内部储备中进行选择应该更为关键，甚至更好。
- 在处理项目时，仅考虑一侧的任务和资源。 任何项目都有一个持有人（执行者）和一个等待项目结果的客户。 多数情况下，整个项目都是针对客户的利益的，因此必须以更少的成本不惜一切代价来实现-它完全来自承包商的资源（内部项目）。 通过适当的项目管理，应考虑到所有参与者的利益，应协调行动。
- 对领导层的恐惧使该项目陷入危机。 通常，员工不敢报告实际情况，通知截止日期或预算超支。 最终，该项目可以以低劣的质量完成，也可以陷入完全绝望的状态。 反过来，在这种情况下，经理可能没有控制和监视项目的工具。
- 项目经理的工作不可衡量或难以衡量，他本人正竭尽全力摆脱KPI（例如，认为该项目是一项无法衡量的独家工作），并根据结果（一次）获得溢价。 这种方法减少了经理对项目的责任，并将其“传播”给其他参与者。
- 项目通常没有界限-对项目规模的模糊理解很容易将其转变为长期建设。
- 项目内部问题和沟通问题。 最初，项目经理是领导者，同时也是沟通者，其任务之一是协调和指导团队。 但是碰巧的是，经理认为自己完全正确，将自己置于团队之上，却忽略了报价甚至整个工作层，进行微观管理并试图完成所有任务。 从字面上的字面意义上讲，团队逐渐学会保持沉默。 当然，即使是由最聪明的经理领导的设计工作，也不是在现场只有一名勇士的情况。
嗯，作为项目主要驱动力的沟通应该透明且信息丰富：所有参与者都应该了解任务，风险和事件的最新状态。
- 遗憾的是，就像在任何活动中一样，在设计工作中，帕累托原则几乎总是存在位置：20％的团队实际上完成了80％的工作。 当然，您可以忍受这种情况，但是最好是激发工作并建立更有效的团队。
如您所见，我们每个人至少遇到过一次绝对平庸的项目管理错误。 负面因素融合得越多，将项目推向最终阶段并成功完成项目就越难。 因此，在项目管理中最好不要仅依赖于信任关系和项目向导-最好使用自动化工具，因为它更加清晰，可靠，透明和更快。
项目组件和专业软件
无论公司的方法和规模如何，都有一个适用于任何项目的相当通用的公式：
项目=时间+成本+范围
尽管高级管理人员会进行干预，但项目管理的重点是能够在三个约束条件之间取得平衡。因此，您需要满足最后期限，成本并且不失去项目的界限。
时间 -实施项目所需的时间，通常分为不同的时间间隔。 但是，截止时间表现是团队特技飞行的指标，但本身并不是目的：如果需要高质量的执行力，则应合理地调整时间。 为了弥补分配的缺口，您需要仔细计划工作进度和可用资源。
项目的成本（预算）是最重要的参数，需要特别注意。 困难在于，必须预先计算并宣布整个项目的成本，不可预见的情况和风险不应显着改变成本。 在项目实施过程中，有必要仔细监控资金的流向并记录所有支出和收据。 认真对待项目经济的方法消除了大多数麻烦和公司拆解问题。
项目的边界不仅是对其规模的评估，而且还严格遵守客户的要求，当然还包括其职权范围和项目护照。 技术任务实际上是承包商的盔甲，因为您始终可以参考所描述的工作量和局限性。 为了使ToR取得成功，有必要仔细收集需求，将其分解为项目的各个阶段，并就职权范围达成一致。 如果您不仅规定并修复了将要完成的事情，而且还规定了不会做的事情，那将是理想的选择。
另一个重要的问题：哪种软件适合项目管理？
项目管理软件可在整个生命周期中提供帮助：从任务设置和计划到资源管理，成本控制和报告。 此外，该软件为感兴趣的团体和团队成员增加了透明度。
当然，阅读本文的大多数开发人员已经反复想到“ Atlassian堆栈”。 让我们为IT人员留下这个惊人的乐趣，并谈论那些不那么先进的公司以深入研究上述软件。 通常，项目管理系统应理解为包含甘特图和最少的客户和雇员卡的软件。 但这通常不足以完成项目的全面工作，因此您必须将软件与其他软件解决方案集成在一起，而且这并不总是无缝的并且总是很昂贵的。
另一类程序是CRM，BPM和其他具有内置项目管理机制的软件。 因此，我们
将项目管理模块集成到
RegionSoft CRM Enterprise版本中。 在开发过程中，我们还有其他限制（更确切地说，是扩展要求）-项目管理模块位于RegionSoft CRM内部，这意味着应该有其他连接。 它们会干扰项目管理任务吗？ 不，当然-与客户和其他实体的交流只会使用户受益：
- 一般部分-有关项目截止日期，负责任，重要事实，准备程度（可视进度条），项目当前阶段的信息；
- 预算-项目的收支，考虑到账单和付款；
- 参与者-有关项目参与者的收入和劳动参与系数的信息（这里是每种贡献的可衡量性以及与帕累托原理的斗争！）；
- 文件-附件形式的项目文件；
- 业务流程-您可以根据需要运行与项目或任何公司流程相关的流程实例；
- 事件-与时间，经理和事件负责人一起记录项目内的事件（监视和透明）；
- 任务-最详细的项目任务列表；
- 销售-项目内是否有销售（也可能是内部销售）；
- 服务-项目内提供的服务；
- description-一个用于描述，注释和其他内容的自由字段。
所有项目都记录在一个特殊的区域中，您可以在其中使用排序和过滤器-数秒内即可搜索到所需的项目。
在RegionSoft CRM内的项目中，可以方便地考虑和监控项目预算-通过输入所有必要数据，您将不会损失一个卢布。 只需看一眼预算栏就足以了解情况。 项目的预算部分考虑了收入和支出部分，随后可以在此基础上计算整个项目的计划和实际获利能力以及参与者的报酬。
收入和支出分为计划的和实际的。 这使您可以管理长期的项目，这些项目的实施可能会持续数月甚至数年，在准备阶段就计划项目的财务指标，还可以考虑实际实现的指标与计划指标的符合性。
为了完全清楚，您可以以打印形式卸载整个项目卡，这是会议和报告的便捷工具。
中小型企业的主要问题是，他们拒绝管理项目的方式与拒绝自动化业务流程的方式相同，因为这是大型企业的特权。 当然，从根本上讲，这是错误的方法：运行良好的项目管理可以大大简化公司内部的关系以及与客户的关系。 在计划的截止日期和准确的预算之内，在商定的框架内工作真的不好吗？ 凯夫！
那么如何管理项目呢？
当然，我们不会用一篇评论文章来涵盖项目管理的主题-将会有更详细的材料，尤其是有关项目经理，方法论和管理各个方面的材料。 但是我不想拖延这些问题。 因此，我们制定了一些项目管理规则，这些规则主要供中小型企业使用，也就是针对中小型企业的，这正是
RegionSoft正在为之发展并且他所不知道的痛苦的企业。
joyreactor.cc- 遵守项目管理范围内的主要三重限制：时间，成本，界限。 因此，将更有效和透明地管理业务（和团队！）。 甚至从心理上讲，以项目形式进行的游行比永恒的惯例更为积极：当您了解术语并看到隧道尽头（即任务的尽头）的曙光时，工作比示例容易。
- 不要害怕同时启动多个项目-任务和资源的有效分配将为您节省时间，最终该公司将能够更快，更高质量地工作。
- 马已经死了-哭了。 如果项目崩溃了，界限和截止日期早已被打破，请不要拖延自己，也不要尝试进一步跳下去，分析原因和问题，然后重新开始任务。 碰巧所有问题都出在这样的事情上，例如，一个项目太繁琐-只需将其拆分为几个小而平行的子项目，它就会成功。
- 收集报告，进行回顾并分析问题，成就和坦率的fakaps。 这样，您可以避免将来出现问题。 如果决定成功了，那就不要只是团队吃啤酒披萨的原因之一，了解成功的原因并大胆地实施生活中的发现。
- 不要错过项目经理（多数情况下，所有麻烦都始于此）。 项目经理不是一个具有某种教育要求（例如“管理”，荣誉）的人，也不是一个好的演讲者，而是一个了解项目主题并需要组织一个调试所有事情的系统的人，换句话说，每个过程都可以输出，用作下一步的输入。 当然，这取决于沟通和委派以及团队合作的能力。
- 管理更改-如果项目中出现新内容，请确保处理该事件，不要退后并且不要拒绝更改。 同样，一切都在三合会的框架之内：成本，条款，界限。
- 该项目必须是真实的-对于它要解决的任务和执行。 如果您有20万卢布，而没有其他资金来源，那么开一个10层楼的建筑是愚蠢的-甚至不足以建造基坑。 确保评估可用资源与项目目标的相关性。
- 确定项目的成本效益和/或可行性。 这就是丢失的初创公司的墓地正是无法计算有效性的地方。 您可以从木头开始生产电动汽车，也可以开始计算蚊子的死亡数量，但这将是该项目的一个项目，这在经济上是没有疑问的。 在开始项目之前，评估真实的客户或未来的市场规模。 顺便说一句，这也适用于非商业性慈善机构，例如，慈善和慈善事业也可能毫无用处，但却消耗了大量资源。
- 在一定范围内规划下载-这样您就可以了解谁在做什么以及已经涉及并将在将来涉及哪些资源。 例如，对于这些任务，您可以使用项目管理系统或CRM（井或甘特图）中内置的组计划器。
- 管理文档-所有项目文档必须一起收集，并包含有关每个阶段，付款，要求等的全面信息。
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公司的项目不是功能，不是功能，不是担任经理的方法，也不是自我实现的工具。这是整个团队工作和生活的一部分，这取决于团队的凝聚力和专业水平，实施的成功与否取决于收入和奖金以及公司在市场中的信誉。建立基于项目管理的公司是有利可图，方便且有前途的，特别是因为有出色的方法和实践。最主要的是不要将与项目的合作变成正式场合，无休止的会议和模仿暴力活动的场合。您不想通过模拟钱获得报酬吗？