大家好！ 我叫Anatoly Panov，我从事IT工作已有15年以上。 在此期间，他从一名开发人员晋升为团队负责人。 他曾在Lazada的Badoo等公司工作。 自今年年初以来，我一直在Avito。 我负责新项目的开发以及汽车和房地产行业的开发。

在Avito工作的开始，我面临着收集三个开发团队的任务。 其中两个已经由开发人员部分配备，但是他们都没有技术经理。 必须迅速找到并雇用他们。

事实证明，这并不是那么简单。 除了要成为技术开发人员的基本要求之外，要成为优秀的开发人员，他们还必须成为优秀的管理人员，而这些人很难找到。 您可以坐在家里的电脑上学习编程，而要成为好的团队领导，您需要与有生命的人一起练习。 寻找自己的测试团队似乎是有问题的。

今天，我想分享我在寻找和雇用团队领导者方面的经验。 我会告诉你从哪里开始，以及我参加采访的过程。

从哪里开始？

当然，首先想到的是：让我们锁定内部候选人。 但是1.5年前开始的从职能团队到跨职能团队的转变已经“吞噬”了整个储备。 内部只能关闭一个职位，必须再雇用两个人。

在此之前，我不必聘请团队负责人。 在我的团队中，他们以更传统的方式出现：总是有一些在业务上表现出色的人，我们将他们培养出来。

事实证明，聘用团队领导的过程与聘用开发人员一样，包含三个大阶段。

• 提出要求，候选人简介。
• 查找市场中的候选人，了解其中哪个符合要求。
• 进行面试。

我将经历所有三个阶段，并告诉您我在每个阶段所做的工作以找到合适的候选人。

我们撰写候选人简介

要开始寻找空缺的候选人，我们应该有一个候选人简介，一份文件，其中说明了我们正在寻找什么样的职位，在不久的将来将面对他的候选人的目标以及他将拥有的技能。
我很幸运：我们已经对团队负责人的职位提出了一般要求。 它被称为“单元开发经理”，简称TUL（来自英语技术部门负责人）。

在我们进一步讨论需求之前，我想先谈一下我们的开发是如何进行的，这样很清楚为什么会开发某些需求。

背景知识

我们从通常的功能结构开始。 在Avito中，有后端开发团队，前端开发人员，移动开发人员和测试人员。 一切都是标准的。 当需要执行一些大任务时，要么分解，要么将小块放入团队内部，然后在内部进行优先排序，或者跨职能的团队聚集在一起执行任务。 随着时间的流逝，它停止工作。 确定优先级变得越来越困难，有更多的团队，他们之间有很多交流。 任务以我们所需的速度停止达到生产状态。

跨职能团队

我们决定改用跨职能团队。 我们称它们为单位。 我们围绕业务功能的重要部分形成它们。 例如：Messenger，广告提交，搜索结果，搜索引擎本身。 该部门包含所有能力，以便在不依赖外部团队的情况下将功能从构思阶段拖入生产阶段。 它以产品经理，设计师的形式包括技术功能和产品功能-所有为我们准备积压的人员。
每个单位都有两种类型的领导者。 首先是部门负责人，其任务是为团队准备一份积压工作并确定其优先级。 他负责实现业务目标。 第二位只是该部门的技术负责人。 他负责开发团队的工作，代码编写的质量，安全性，计划和实现目标。 参与产品积压单的形成（其任务是找到技术障碍，并注意事先消除它们）。

技术负责人要求

这样的领导者应该满足什么要求？ 理想的技术领导者：

• 有技术背景
• 能够管理人
• 知道如何雇用合适的人
• 了解如何建立开发流程，
• 知道如何发展自己和他的团队，
• 专注于业务成果，
• 能够计划和控制结果的实现。

事实证明，按照通常的意义，我们的TUL不仅仅是团队领导。 一个人可能会问：“您所有的团队对领导者都有相同的要求吗？” 当然不是 需求还受到配置文件，部门的工作及其目标的影响。 团队的组成可能会大相径庭，具体取决于他们负责的功能。 基于我的职位空缺的几个例子。

第一个项目是Domofond。 该团队从一开始就应该有12个人，我们计划将Domofond的开发从南非转移到俄罗斯。 另外，我们必须将项目从当前的技术堆栈（.NET，Windows Server）转移到Avito堆栈，以便我们可以进一步开发并自行支持。 我们希望该部门的负责人在管理10人以上的团队方面具有实践经验。 他必须能够很好地聘用，并且必须具有移动开发经验，因为Domofond在跨平台的Xamarin框架上编写了两个移动应用程序。

第二支队伍是Verticals SWAT。 我们成立该公司是为了支持对Avito垂直行业（汽车和房地产）中的业务计划进行测试。 这个团队的任务是快速制作小型原型，测试业务假设。 该团队的负责人负责构建开发流程，以便我们可以快速交付和测试这些业务假设。 他应该对MVP的启动过程及其要求有很好的了解。

我们正在寻找候选人

至此，第一阶段结束了。 我们有一个应聘者资料，可以和他们一起去人力资源部：告诉他们我们想要什么，坐下来愉快地等待一堆很酷的简历带给我们。

一切都很酷吗？ 不行 简历很少显示候选人的真实能力，技能和能力。 我经常观察到这一点：根据摘要，这似乎是一个很酷的专家，但是在采访中您了解这是一个错误的印象。 因此，在寻找简历的阶段，我们只需确定我们是否想与该人进行个人交流。 是否适合根据轮廓（在最后阶段形成）的条件。

我们看了简历

我在简历中看什么？
最明显的是工作经验。 我观察了候选人一年：我认为这是一个人可以填补足够数量的管理职位并习惯于担任从未担任过的职务的时期。

人力资源部经常会带来“空”的履历：只有一份工作人员所在的公司和职位清单。 通常，发生这种情况是因为某人没有积极寻找工作；他们在LinkedIn上的某个地方找到了他。 或者他们带来了类似于我们候选人资料的简历，但其中包含的信息并未说明某人的具体情况。 “我从事微服务的开发，”“我做过这样的服务”。 但是，如果应聘者所在的公司相当知名，那么可以通过有关该公司的公共信息间接判断他的技能。

最后给我们提供信息的是候选人如何写自己，关于自己的技能。 我会举一些例子。

第一位候选人写道，他从事设计新的分片方案，实施监视，优化主项目数据库以及在新平台上重新启动项目的工作。 很多关于技术，一些关于流程。 显然，这是一个很好的技术人员，但我们不知道他是否知道如何管理团队。

第二位候选人写道，他从事业务需求分析，招标文件的准备以及生产过程的支持。 与技术无关，与团队无关，与流程无关。 这很可能是一位好经理。

第三位候选人从事团队管理，对架构进行技术分析，纠正错误，从事开发工作，担任教练，招募人员加入团队。 简历均衡。 看来他具备我们感兴趣的所有技能。 我想和这个人谈谈。

经过这样的分析，我们应该有几个人与我们的候选人的形象有很多匹配。 但是有时有些人的简历似乎适合我们，但我们仍然不知道是否要打电话给他们-信息不足。 您还可以通过两种方式获得它。

我们进行筛选并寻求建议

筛选是一次简短的电话采访，我们会询问所有候选人预先准备好的问题。 根据答案，我们想要了解这个人，获取有关他的缺失信息。 不幸的是，我无法在这里分享任何工作，因为在职位空缺关闭后，我想到了可以为团队负责人进行面试的好主意。 但是，如果我现在就这样做，那么我将从《谁。 Jeff Smart和Randy Street解决您的第一期问题。 该书专门介绍了合适的人选，其中有单独的一章介绍了如何进行筛选面试，还有很大一部分介绍了职位要求。

收集缺失信息的另一种方法是推荐候选人。 在此阶段，没有任务收集他的同事和老板关于候选人如何表现自己的全面反馈。 当我们已经亲自与他交谈时，可以在最后完成。 在这里，这只是检查是否足够。 说到质量检查，我们对该候选人进行了烟雾测试和健康检查。 重要的是：我不仅要对那些个人资料不完整的候选人这样做，而且通常对我可以做到的每个人都这样做。 为此，我仅使用我的联系人网络，这些公司中的朋友或朋友中的一些朋友。 这很重要，因为有时会出现应聘者貌似不错，一切都很好的情况，但负面反馈却给了他，值得倾听。

第二阶段结束了。 我们应该有一个要与之交谈的候选人名单。 我们进行最有趣的-面对面的采访。

面试

在我们公司中，对管理职位的面对面访谈通常包括三个阶段。

面对面采访的第一阶段

第一阶段是与领导者和人力资源部门最常见的面试。 此阶段的任务是了解候选人的个人资料是否符合我们的需求。

如果我们比较开发人员和团队负责人的聘用，那么很容易通过考试面试来检查他的硬技能开发人员。 通过查看候选人如何回答问题，他如何解决问题，我们可以判断他的知识。 重要的是，如果应聘者知道如何做某事，则很有可能将其运用到自己的工作中。 Timlids是不同的。 他们通常具有硬技能和软技能。 例如，提供反馈的能力是团队领导的一项硬技能，而该技能本身就是一项软技能。 在面试中测试这些技能非常困难。

我们可以问候选人：“您能提供反馈吗？”，他当然会回答：“是的，我可以。” 我们可以尝试与他扮演角色，请他给我们反馈，但是每个人都知道我们正在接受采访，而候选人很可能会给我们某种社会期望的答案。 我们永远不会知道他是否会在现实生活中做同样的事情。 因此，对于管理职位而言，最重要的不是看候选人的理论知识，而是看他的实际实践经验。 他做了什么，解决了什么问题，面对了什么，克服了困难。

也可以提出理论问题，但前提是候选人出于某种原因没有解决该领域问题的实际经验。 例如，他从不雇用人，他有一个大型的人事部门，可以为他做所有的事情。
我将举例说明我要求面试的内容，并告诉我们我们要检查的内容。

有关技术背景的问题

第一个步骤是关于候选人的技术背景的问题。 首先，请您谈论一些有趣的功能，项目，以及候选人所做的事情。 此外，根据答案，您可以深入研究细节。 您可以询问项目的架构，以便候选人告诉我们并吸引他们。 有必要了解他如何谈论一个不熟悉该知识领域的复杂人。 如果他的项目负担很重，您可以与他讨论有关负载的问题，我们对此主题很感兴趣。 如果候选人谈论从产品的角度来看这只是一个很有趣的产品功能这一事实，那么您可以有目的地问：“您做了什么复杂的技术项目？”

有关招聘的问题

下一个步骤是招聘问题。 有没有人参与过选择？ 如果是这样，该过程是什么样的？ 他在面试中问什么问题？ 他如何检查应聘者的某些素质，他通常看什么，他想为他的团队雇用什么样的人？

有关人员管理的问题

第三个问题是关于人员管理。 我最喜欢的是：“您曾经解雇过员工吗？” 他很酷，因为对于这个过程中的所有参与者而言，这都是一个艰难而痛苦的故事：对于团队负责人和被解雇的人而言。 而且如果团队负责人已经经历了这一点，那么这就是他经验的绝佳标志。 另外，很可能在这个故事中您仍然可以深入研究，因为解雇很可能是团队领导者自身的缺陷。

关于发展的问题

下一步是关于开发。 我问他的团队如何安排这个过程，他是自己做的，还是某个人把这个过程放在首位。 因此，如果他自己没有执行该过程，他是否理解为什么该过程看起来像这样。 好吧，如果在开发过程中某项不适合应聘者，那么您应该询问他是否尝试更改某项。

第二阶段面试

完成了面对面采访的第一阶段。 如果候选人顺利通过，我们将与团队和利益相关者进行第二阶段的面对面访谈。 我的两个职位都在产品团队中，对于此类团队的团队负责人，与产品所有者和业务客户紧密合作非常重要。 因此，参与者的组成就是这样。 雇用其他团队时，此步骤可能会有所不同。 例如，如果这是平台单位，并且我们希望团队负责人编写代码，或者如果我们知道团队不会接受技术技能不如其参与者的领导者，则可以在此处进行深入的技术面试，与为开发人员完成。
但是我有一个产品团队。 面对面采访的第一阶段和第二阶段有什么区别？ 首先，参与者的组成不同。 在第二阶段，问题可能与我们在第一阶段已经问过候选人的事实重叠。 但是，由于他们已经被具有不同经验的其他人问到，因此我们会对这位候选人有不同的看法。 同事可以看到我没看到的东西。 另外，就我个人而言，在将招聘标准维持在合适的水平上，这仍然是非常有用的步骤，因为当候选人数量减少时，越来越少的人来参加面试，这很诱使降低标准并最终至少聘请某人平仓。 但是必须与这个人一起工作的同事会及时阻止您说：“想想更好。” 然后酒吧回升。

面对面访谈的第三阶段

最后一步是保护案件。 对于经理来说，这是一个测试任务。 这个想法与开发人员的测试任务完全相同：检查候选人在真实情况下的表现。 , , , , , . ? Domofond.

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结论

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