去年，我开始讲述我们如何肥胖，然后重构。 让我提醒您，然后我们选择了战术半措施的路径：我们将一家大公司分成4个封装对象，从而大大减少了控制链。 在今年年初，是时候最终完成正确的架构了。
事实证明这是一项非常艰巨的任务，直到最后我们仍未解决。 但是随后他们在此过程中发现了许多新的有用的东西。 例如，我们已经意识到公司中应该有两个IT部门：战术部门和战略部门。 Tactical是一个服务台，硬件，跟踪资源和许可证，监控以及通常重复两次以上的所有内容。 战略性是主要功能的实施，需要提前2-3年进行计划和财务。
事实证明，人事部门也是如此。 战术人员处理所有文档，离职证明和雇用线人员，而战略人员（例如）搜寻和培训可以在六个月内成为经理的员工。
但是，让我们从方法论开始。
方法论
建议您首先了解您的公司在做什么以及为什么。 通常，主要问题始终是“为什么？”。 作为一种工具，正常的任务是合适的，这将决定决策的原则。 奇怪的是，正是从使命中形成了未来的结构。 因为它是描述所需状态的文档，所以实现该状态的可接受和不可接受的方式。 我说的是用负责人完成的任务，正式化了公司的本质，而不是关于文件“以便我可以将其挂在现场”。
现在，我将对其进行简化，但是我们认为对我们来说最重要的是将他最喜欢的游戏提供给任何人。 为了解决这个问题，您可以携带世界上最好的游戏，可以在俄罗斯制作出色的游戏，可以从事零售和在线交易，可以完全通过某人放弃零售和交易，等等。 最主要的是，您个人拥有最出色的游戏。 第二个载体是做一个诚实，有利可图的生意。 从零到当前的结果（好的，有利可图的-断断续续的），提出这样的挑战是愚蠢的。 这部分地使我们的生活变成了复杂的游戏）
其中两个目标以及现有的发展（强大的品牌，强大的零售，以客户为中心，独特的营销）为建立公司架构设置了一定的坐标系。
确定5年的具体可测量目标还有待确定。 上面的计划将由他们来进行：它们将是放置各个模块的优先级。
接下来，您需要将公司纳入草图并生成一些功能。 通常在这里会引起很多争议，但是由于某种原因，几乎每个人都知道如何确定任务（也就是说，他们至少具有基本的算法技巧），因此很快就发现了。
在方法论中，我们从容器虚拟化（微服务结构）之类的东西开始。
公司中有三种类型的对象：•产生利润。
•生产具有合理价格单位的商品。
•生产巫术。
第一个示例 ：零售（作为大型顶层抽象）产生利润。 您在入口处将货物装入其中，她将其研磨并在出口处赚钱。
第二个例子 。 假设我们需要根据已经准备好并经过测试的布局制作游戏。 制作游戏（印刷，组装，购买零件，模塑塑料，涂木等）需要金钱。 从理论上讲，这可以从我们自己生产的一组公司中订购，也可以从一个或多个外部印刷厂的外部订购。
比较起来非常简单：已知我们生产的游戏的每单位价格，已知质量标准和SLA。 如果有人用相同的质量和SLA降低价格-显然，所有生产调用都可以重定向到该其他微服务。 只需简单地替换体系结构中的模块。 唯一的一点是，重要的是要考虑诸如“它们始终是我们产品的优先事项”和“它们在3年后不会消失”之类的因素。
具有固定SLA的，可以以合理的价格生产产品或服务的所有交易只是交易对手，出于某种原因，交易对手位于公司的领土内。 就像一个木窗制造商的故事一样：他们在本季节面临材料短缺的问题，并制造了锯木厂。 两年后，他们的公司意识到向其他公司出售板子更有利可图，他们面临着材料短缺的问题，为此他们又开办了自己的锯木厂...
看起来就像是一家工厂的食堂，可以向外面的人（不一定是工人）出售午餐。 或者是一家会计公司，该公司首先为控股公司中的多个不同法人实体提供服务，然后开始进行外部交易。 在我们这个时代，IT外包和上下文广告专家脱颖而出。
第三种是萨满主义的产物，例如PR。 在没有单价的情况下，该对象是整体和神奇地生产的。
例如，Enikey的工作是第二等的对象，而思考公司发展的IT主管的工作可能已经是第三类。
我们连接模块！
然后一切都变得简单：您需要了解生产链。 我们采用每个模块，并写出谁需要它。 任务是关闭所有这些以产生利润的模块。 他们将支付第二和第三类服务的费用。 结果就是流程的结构（更确切地说是相互需求和预算的同时）。
例如，零售消耗IT支持，战术营销，印刷生产，物流等。 （但不消耗战略营销）。 物流模块，共生零售，也可能需要批发等。
零售提供明确的SLA，并在内部支付所有这些费用。 或者，在年初，零售与活动部门就需要多少活动以及达成什么达成了共识-零售预算为此发布了预算。
然后是魔术：活动部门负责人不是向上面的摘要报告，而是向内部客户报告。 并努力为他做得更好。 或者他只是自己进行公司活动（活动赚了钱）。 或尝试一次做所有事情。 这导致控制分散，责任分散和非常非常好的权力下放。 它决定了公司的变化率。
总的来说，该计划的整体结构在以下三方面得到了加强：- 可控制的阈值：一个人不能领导超过7位下属。 也就是说，首席执行官在公司中不能拥有超过7个部门主管。 如果其中有10个，则意味着必须将一部分归为“所有垃圾”部分（通常称为“战略发展”），并应指派一名主管。 也就是说，为了发展。
- 灵活性和变化速度。 快速更改非常重要。 根据设计要求，可以定义这种结构。 解决方案的分散性是第一位的。 现代业务不会因发布而变化，而是不断变化而不会停止。
- 理解策略总是会吞噬开发功能。 这意味着您需要分发确保某些内容得到维护的模块以及使公司向前发展的模块。 相同的PR-通常作为一种商业工具，公司中没有人需要任何个人，因为它可以作为乘数。 好吧，如果公关表现出色–与合作伙伴进行谈判更容易。 关闭职位空缺比较容易。 更容易出售。 但是评估其萨满效应很困难，因此，它被带到了产生利润的CEO模块（在我们的例子中）的从属水平，并作为战略资源而存在。 因此，许多部门分为战术部门和战略部门。 例如，您无法考虑今天的销售和发展。
像这样 我们尚未选择新的结构，因为转型将很漫长。 但是现在，我们在门户网站中进行思考，并了解如何切换公司中的所有内容。 明年，我们将成长并重新制定流程。
但这对我们没有效果，因为我们提出了一种将在三年内完成的结构。 然后是转换所需的中间结构。 然后，他们试图考虑变更计划，并意识到我们不会实施该计划。 我们在流程中运行了两次，很明显我们仍然不知道自己在做什么：大海是开放的，但是为了将重点放在两到三个真正重要的事情上，必须切断其中的一部分。
在这里，我们只是坐在那里思考。