通信中存在很多问题，每种情况下其解决方案始终非常具体。 某些问题的困难在于，它们已经隐藏起来，并且在修复某件事已经太困难或太迟时，使自己清晰可见。 我记得我个人遇到的五个案例。 并非所有事情都得到解决，不是所有事情都是有意识地决定的。 在剪辑下，您会发现五个故事，这些故事说明了问题的五个迹象。 由于真正的解决方案非常主观，因此我在每个故事中都添加了有关修正的非常干的线索。
2月初是思考春季，夏季，夏季农舍，床铺，长大床的好时机。2月初是个好时机，所以让我们谈谈团队合作。 托尔斯泰在安娜·卡列尼娜（Anna Karenina）的书怎么样？ “所有幸福的家庭都是一样的，每个不幸的家庭都会以自己的方式感到不幸。” 每个人对好与坏都有自己的理解。 我认为，每个团队或公司在团队内部以及与员工的领导之间的关系具有某些特征，这是人们无意识行为特征的结果。 潜意识的因素隐藏了这些问题，因为 通常，如果一个人看不到问题，那么问题就不会出现。 实际上，事实证明该行为与团队或公司所声明的行为不同，但是是隐式的。 您只有在公司工作几个月后才能看到它们。 回顾不同IT公司中的类似问题，我列出了这些特征，可以快速弄清现有问题的性质以及找到解决方案的方式。
开发人员只是另一资源
问题类型：公司与公司 员工一位经理告诉我：“我向首席执行官和利益相关者汇报。 而且您只是开发人员。” 这意味着他负有重大责任，而对于我来说，作为开发人员，则没有这种责任。 后来发现，他对自己领导下的人们没有自己的见解，他只是简单地传播了老板的想法。 而且他的老板没有与开发人员进行非常紧密的沟通。 结果，管理工作很少，只有报告才是优先事项。 因此，对待人的态度就好像他们是机制中的嵌齿轮一样。 没有人可以凭借公认的准则直接说出这一点，但是事情可以说明一切。 没有人会告诉你你的目标并不重要，因为它们会丢脸。 但是，与此同时，没有人会考虑到您的利益，因为 您的经理确切地知道您应该做什么，如何思考和感觉。 在讨论潜在客户时，您会被告知想要听到的愉快的事情。 但是，真正的行动并不能随之而来，而且总有一个原因使其他事情更为重要。 而且，如果您开始不同意，您将被指控不听，不交流，甚至更糟的是，在项目中引入了巨大的风险。 显然，您的老板拒绝找到对双方都有利的解决方案。 对他来说，最简单的解决方案是您，只按您说的去做。 在公司中，对员工的这种态度保持了很高的水平。 结果，人员流动率增加了。 许多重要人员（
开发人员和产品合作伙伴（英语：。产品所有者） ）离开了公司。
提示：寻找协同作用
人们有自己的个人目标，公司也有自己的目标，这很正常。 尤其是，它们并不重合，但是了解人员和公司在目标上的差异非常重要。 与员工协同工作，与人们只是按照别人说的做的情况相比，您可以增加收益。
2.有人不断监视你的错误
问题类型：经理与经理 员工当工作人员试图通过公开和尊重地讨论问题来帮助队友时，这是正常的。 如果管理角色（团队负责人或经理）滥用了这种支持氛围，那就会破坏气氛。 在经理的参与下，情况可能比团队负责人更无意识地发展。 例如，经理询问您作为团队要改进的地方。 您好心地告诉您，与其他人一起，如果Vasya写更多的单元测试会很好。 经理在与Vasya会面时，告诉他，似乎没有责备，他没有编写单元测试。 例如，该段落可能是绩效评估的一段。 瓦西亚（Vasya）看到经理的要求后，会尝试从同事那里找出问题所在，但所有人都说一切都很好。 因为对于同事来说，单元测试本身不是问题。 但是在那一刻，信心开始恶化。 对于Vasya来说，一切似乎都在他身后的某人在经理的眼中使他变黑，但没有告诉他。 这种情况很糟糕，因为没有人专门将其涂黑。 然后情况变得更糟，因为 如果经理不能解决这个问题，那么在这种氛围下，团队中人们的不安全感就会加剧，并迫使他们不断向他人证明。
提示：坚持公开讨论
在这里经理应该很紧张。 首先，并不是每一个投诉都是一个问题。 其次，您应该听取员工的意见，因为 他可能会暗示类似的情况。 第三，经理应鼓励人们仅在另一个人在场的情况下谈论问题。 必须考虑双方的理由和事实。
3.总有人为错误负责
问题类型：团队vs. 员工虽然错误分析是常态，但经常提醒过去的错误是不正常的。 失败可能是由于缺乏要求或知识不足，或者是由于在开发的不同阶段出现的连续失败，例如审核代码，QA，UAT。 在这种情况下，长时间关注犯错的人，取笑他会产生不良影响。 如果这种行为在团队中很普遍，则可能会出现团队中的流亡者。 这种行为通常由主角之一支持。 团队中的其他人只是调整并遵循领导者的风格。 在没有上级支持的情况下，这种行为不会持续很长时间，并且很快就会结束。 当然，犯错的人应该知道它并理解如何避免它，以免再次踩到耙子。 但是不要固守。
提示：不再关注错误
在得出所有结论之后，对失败的讨论应立即结束。 在这种情况下，队友应该感到支持。
4.团队开始任务时无需描述和计划
问题类型：团队vs. 顾客规划阶段很重要，没有人会告诉您您不应该这样做。 同时，团队可能缺乏权限或缺乏管理层的支持来推迟没有描述的任务。 管理层可能会说他们很抱歉，并承认计划错误使他们接受不能延迟的协议。 在这种情况下，开发商是支付最终价格的人。 管理层将一遍又一遍地重复同样的错误，因为开发人员只是按照他们的指示去做。 同时，每个人都保持面子，因为对问题有正式的认可，并有希望在将来解决这个问题。 在工作过程中，开发人员经常遇到任务中未描述某些情况。 他们开始落后于时间表，匆忙而感到领导层不断施加压力。 结果，开发人员总是极端的。
提示：保护团队，而不是自己
团队负责人或经理必须承担保护团队免受其他经理和客户侵害的责任，抵制他们的猛烈攻击，而不是将责任降到团队水平。 准备任务的定义应该可以帮助管理人员充分准备任务。 在这种情况下，应成为严格的规则。
5.解决方法
问题类型：流程与流程 员工人数我以生动的形式在一家年轻的公司中遇到了这个功能，该公司的流程发展非常迅速。 老板在一次私人谈话中告诉我：“我们有一个过程，但是您需要了解何时应该花点时间才能更快地完成任务。” 的确如此：有时绕过流程有助于更快地实现目标，甚至有必要。 但是，当有必要在50％的情况下绕过该过程时，该过程本身就开始被视为某种形式。 在这种情况下，很明显该过程更是一个障碍。 另一方面，如果没有流程，由于控制不力和对开发人员的信任不足，管理层会感到不安全。 结果，每个人都理解问题，但是由于官僚主义，改变流程很困难（每个人都需要同意，这是一堆集会，等等，等等）。 因此，一些管理人员可能建议开发人员根据最佳动机绕过该过程。 但是通过提供此功能，他们使开发人员处于脆弱的位置，在这种情况下，根据人员和场合的不同，可以考虑将任何此类步骤视为不同的步骤。
提示：简化流程
您可能不需要流程或规则。 取而代之的是，您可能仅需要有关如何执行可能不同执行的建议。 好吧，或者您可以考虑在某些情况下绕过标准流程的官方流程。 但是在这种情况下，您需要一个较慢的过程吗？
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