我在IT部门工作，尽管它发挥着重要作用，但仍然只为核心业务提供服务。 在我的职位上，我激发了各种各样的创新，并坚持不懈地参与各种业务流程。 在本文中，我将分享我为销售经理创建竞赛的经验。
为了立即展示我对主题的态度，我将“元游戏”的概念放在标题上。 在现代计算机应用程序世界中，“元游戏”被理解为主要旨在实现开发人员目标而不是娱乐玩家（
来源 ）的机制。
将这个想法转移到销售部门的工作中，我们可以制定以下立场：
针对销售员工的竞争旨在获得特定的结果，这是通常的薪资奖励动机所不具有的。
竞争的典型目标可能是通过仅增加对这一目标的关注和销售员工的兴趣来增加特定产品或品牌的销量。
在这种情况下，最常见的额外动机类型可能是：
- 每售出一单位商品的小额财政激励措施（实际上，这不是竞争，而只是一种奖励）
- 对每种商品的一种很小的物质激励，但是要超过一定的阈值。
- 每3、5、10等的小额物质奖励。 货物单位。 此选项比第一个更可取，因为 鼓励销售经理不仅渴望获得更多收入，而且还希望大幅度地“积累”他目前的表现。 例如，我卖出了8个单位，每5个单位我都会得到奖励，我最多需要完成10个单位。
- 使所有经理的业绩从大到小保持一致，并奖励前三名。
上面列出的最简单的设计的缺点包括以下事实：它们仅涉及一种或两种类型的人类动机，这也非常接近：金钱，热爱整数，渴望成为第一个动机。
定期以类似的设计进行比赛，您会在活跃的参与者中看到相同的面孔。
如果您将以上所有内容转移到我附近的比喻思维中，那么我建议想象一个巨大的，神话般的大锅，有时还有thick的质量。 锅炉成本越长，越重的颗粒沉降到底部。 您确实希望所有东西都沸腾，但是搅拌的唯一工具是一汤匙，它几乎达不到10厘米的深度。
如果我们重新阅读简单设计的缺点，我们可以假定答案在于最大的“动机”组合。
让我们看一些真实的例子。
在不断涌入新人的人寿保险销售公司中，所有经理人都分为三个联盟：
初学者是初学者，具有长达2个月的工作经验。 第一个月-
训练，根据第二个月的结果，探员前往可靠联盟或僵尸联盟。
可靠-这些代理人的工作经验为2个月且销售量为两个或更多
每月累积（最有价值）的程序。
僵尸是工作经验为2个月且销售额不超过2个月的代理商
每月资助计划。
本月代理商的等级由上一个月份的指标确定。 例如，如果来自可靠联盟的代理商在3月份只出售了一份储蓄协议，那么他将在4月被送往僵尸联盟。
计分类似于奥运奖牌榜。 考虑了累积程序（金），事故保护程序（银或青铜）以及可能的某些特殊程序（也包括银或青铜）。 无论银牌和铜牌的存在，拥有更高金牌的人总是更高。 银或铜会影响被占领的地方，与黄金的结果相同。
不幸的是，比赛桌的照片没有被保存。
这个系统作为元游戏的价值是什么？
销售人员对工作的优先顺序有清楚的认识：记录即将来临，应定期显示良好的结果。
许多公司对结果的消极态度持消极态度。 但是，在比赛中，甚至象征性的动机也可能有效。 在实践中，与暂时失去金钱相比，害怕进入僵尸公司可能会更加令人恐惧，而且长期呆在较低级别的联盟中有助于管理人员决定是否进入Reliable或离开该机构。
在另一个地区，新移民的涌入要弱得多，管理人员也非常稳定，该系统已经发生了微小的变化。
根据“零”月的结果，所有经理（16人）被分为两个同等规模的联赛：冠军联赛和局外人联赛（联赛名称由销售部门负责人提议）。
没有任何竞争，作为薪酬激励的一部分，每个销售经理每月都有六个不同的KPI。 为了实现这些目标，取决于每个KPI的最终百分比，工资的奖金部分应计入一定金额。 与两个联赛的比赛本应刺激KPI的超额完成。
联赛按完成率的平均百分比排名。 冠军联赛的前三名获得了财务奖励（物质奖金分配如下：50％-第一名，30％-第二名，20％-第三名）。 局外人联盟的两名获胜者没有得到任何奖励，但下个月他们改变了两位经理人的位置，后者在冠军联赛中排名倒数第二。
这种设计产生了四点挣扎：
- 对于奖品，即 获得经济奖励
- 因为不是大联盟中的最后一名，换句话说，就是“留下来的权利”（经理们将其视为下个月获得现金奖励的机会）
- 对于局外人联盟的前两名
- 不要成为最坏的一个
每日更改结果可在线获得。
尽管事实证明该程序总比没有好，但它也有缺点。
- 经理可以以不容易的代价来阻止不受欢迎的KPI（平均而言是功劳）。
- 当月中旬，个人经理就可以放弃挣扎，看到有人以明显的优势获胜。
上述设计持续了两年，直到出现了一个完全不同的系统，并以曾经存在的电视游戏Weak Link命名。
竞争的主要目的是防止六个KPI的任何一个都低，甚至更零。
所有管理人员都团结在三元组中。 而且只有一个三人获得了一笔奖金，参与者之间均分。
对于最初的感觉，比赛的设计相当复杂，但是在了解之后，它引起了想要的兴奋。
关键因素是，对三元组进行排名时，使用了三元组中任何参与者的所有KPI中最低的绩效指标。 为了简单起见，假设KPI不仅是六个，而且是三个。 这三位经理包括Vasya，Petit和Vani。 Vasya分别以100％，150％和80％完成了他的三个KPI。 佩蒂亚-分别为120％，200％和60％。 Vanya-80％，100％和70％。 组中最小的结果是Petya在第三个KPI中获得的值-60％。 它是用于对所有三元组进行排名的。 因此，竞争鼓励管理人员不断调整团队中的结果。 心理压力的其他方面出现了：一方面是群体内部的放心，另一方面是害怕让“自己的”。
为了避免以102％和100％这样的微弱优势取得胜利，每25％的执行被转移到1分，并且整个分类以点数进行。 如果将Vasya，Petya和Vanya的示例转换为点数，结果表明Vasya的结果分别是4、6和3点。 珀蒂-4、8和2分。 瓦尼-3、4和2分。 因此，对于Petya而言，将他的60％提升到Vasya的最低水平80％似乎是不够的，而Vania将不得不对他的70％做同样的事情。
将斗争转移到较小的可行价值范围内，我们消除了如果领导人过早确定就拒绝斗争的问题。 如果前三个的最小值为3，而您的最小值为1，则不会丢失任何内容。
如果在不同的三元组中具有相同的最小值，则获胜者由三驾马车参与者的最低分数决定。 Vasya的总分-13，Petit-14，Vani-9。如果各组的最小值匹配，将考虑9分的结果。 这将再次刺激Vanya赶上合作伙伴的成果，而落后的合作伙伴应“鼓励” Vasya和Petya。
在我看来，团队比赛由每个参与者的可行贡献，在设置效率和准确性上比专注于单个冠军记录的比赛更为有效。
想象一下，您想刺激零售商店以某种以前无法实现的水平来展示特定产品的销售情况。 例如，列宁街上的一家商店一个月内发货8件产品A，但我们希望此值为15，因此它看起来不是先验的。 产品A相对较低的销售量可能是由于其相对较高的成本，管理人员难以理解或客户的眼睛难以制定需要。 一个简单但远非总是有效的解决方案将是宣布一个这样的竞赛：“向整个商店出售15件产品A，并获得奖品。” 为什么这种设计无效？ 这家商店很可能已经有一位经理，他学会了克服因高成本而引起的异议，他自己弄清楚了产品，并可以向购买者解释其价值。 如果您假设商店中有4位经理，那么很可能会按以下方式分配8个单位的结果：5个单位-懂得一切的经理，2-成功的经理，1-随机销售的经理，0-最多的经理，他们最多开启其他功能。 如果您要求这四个人连续卖出15个，会发生什么？ 记录保持者将无法持续保持最大值，指标较小的管理人员将相互依赖。 如果每位经理进行4次销售，则更有效的设计可能是比赛将奖品分配给商店。
有趣的是，条件相对困难的比赛越有效，持续的时间就越长。 在第一个月中，只有最积极的团队才取得胜利，但是在4-5个周期之后，所有人都被吸引。
我想在一个竞争中完成本文，该竞争在六个月内以货币形式提高了小型零售链中某个品牌的销售额六倍。
对于这个品牌，当“好东西”不出售时，一切都与大多数时候相同：昂贵，困难，原因不明。 比赛开始时，该产品已经在线1.5年（很多），并且其展示方式完全没有变化。 为了公平起见，应该注意的是，比赛还附带针对冲击的产品培训（尽管以前以某种形式进行过培训）。
每个商店都是一个团队。 为了使团队形象化，使用了商店经理的照片。 优胜者将获得100％的奖金。 信用额不包括货币金额，不包括商品的数量，而是该产品的支票数量。 在这种情况下，我们在小价值区域创造了竞争，并防止了由于领导者早日下定决心而放弃斗争。 任何人都可以追上任何人。
在几次集会之后，增加了一个新条件，以防止由于缺乏竞争而以最低价值赢得胜利。 每六天一次，一个级别被“淹没”，而“淹死”被从战斗中关闭。 在可视化中，伴随有照片翻转和“从下面敲开地面”。 在一个安全的价值水平上，洪水不再受到威胁。
当然，新规则与每个人都能赶上每个人的想法背道而驰。 “淹死”必须等待下一次集会。 有风险。 但是，没有理由认为促销产品在本月底的需求量更大。 因此，那些想主张某些东西的人被认为能够使他们的销售正常。 进行此下注，比赛持续的时间越长，我们收到的效果越好。 让我提醒您，比赛第六个月的指标比零指标高六倍。 在此期间，网络中没有一个类似的产品显示出这样的结果。
最后，我想指出的是，每个竞赛都应针对特定的情况和目标而创建，涉及尽可能多的激励因素，并花费尽可能少的公司资金。