如果某件事对一家公司有用，则不一定意味着同一件事对另一家公司有用。
YouTube最近宣布了对YouTube Premium订阅平台（以前称为YouTube Red）的重大更改：他们取消订阅并免费为所有YouTube用户打开（但带有广告）高级内容。
《今日美国》在“
不是每个人都准备好支付订阅费用 ”标题下发表了一篇有关该文章的文章
。 不信？ 询问YouTube 。” 根据这篇文章，人们厌倦了订阅-或引用该文章：“用户说了话。 这些订阅已足够。”
订阅服务很多-我们很可能会达到饱和点。 但是，我认为YouTube Premium并没有这个问题：人们会为几乎所有能给他们提供有价值的东西，并适合他们对世界的了解的东西付出代价，为此，他们甚至准备负债。 因此，信用卡非常受欢迎。
我认为YouTube Premium的真正问题在于他们决定重复其他流视频服务的工作。
YouTube围绕其他所有人的工作制定了战略，现在面临一个经常被忽视的真理：模仿不能成为发展战略。
模仿无处不在：作为设计师，开发人员，商人和产品经理，我们专注于成功的技术，分析竞争对手的工作，因此，我们经常使用模拟方法来创建产品。 如果某件事对别人有用，那对我们也应该有用-在我们看来。 问题是，这种模仿通常是行不通的-至少不是我们所期望的那样。
翻译成Alconost您的产品，其使用范围和方法以及在人们的头脑中占据的位置是独一无二的。 用户通过多种因素来塑造品牌和产品。 没有相同的品牌-永远不会。
通过复制他人的产品，该公司假定复制的功能对竞争对手来说是成功的，并且原始产品的设计目的是为了实现与新仿制品相同的目标。YouTube跟随着流媒体视频市场的发展，并引起了人们对成功的新公式的关注：创建具有著名人物的高质量内容，对其进行付费访问-他们将为此付费。 Netflix也是如此。 亚马逊也是如此。 Hulu也是如此。
但是，一切都不像乍看起来那样简单。 Netflix之所以成功，是因为他们从一开始就分发订阅内容。 该服务一直以其高质量的内容而闻名，即使他们以红色小包将视频传送到DVD上也是如此。 Hulu订阅之所以有效，是因为它们相当于电视上的流媒体：如果您不想为有线电视付费，但想观看有线电视节目，请订阅Hulu。 Amazon视频服务之所以有效，是因为其用户已经为添加视频的Prime订阅付费。 我怀疑如果没有此订阅，Amazon Video是否会起飞。
乍一看，这三家公司似乎都做过同样的事情。 实际上，每种服务都针对其用户，其使用选项和公司功能开发了自己的优质内容服务。 但是YouTube没有。
YouTube从来没有以优质内容或付费内容而闻名-它反而广受欢迎：免费内容并非最高质量。 如您所知，在寻找产品的市场细分时，任务之一就是在观众的脑海中为其固定特定的形象。 之后，更改某些东西变得非常困难-它可能比最初的任务更加困难。 YouTube已成为您可以免费观看短片的地方。
YouTube从未尝试使用Netflix模式-这不是典型的模式，并且不符合该视频服务在用户生活中扮演的角色。 因此，该平台上方法的最新变化与客户是否愿意为另一个订阅付费无关。
模仿作为产品开发策略很有吸引力，原因有很多。 例如，因为它很容易：不需要了解任何内容，只需复制即可。 而且这种方法似乎没有什么风险：毕竟，其他人已经测试了这个想法，并且可行。 但这实际上是一个谬论：模仿与尝试新事物一样有风险，甚至可能更具风险。
有很多风险。 首先，这是关注焦点的缩小。 被模仿带走，您可以停止关注产品的独特，有价值的功能。 这可能导致过度关注竞争而不是客户。
多年来，我在一家从事流视频服务的公司领导产品开发。 在会议上我听到很多次：“好吧，这就是Netflix所做的。”
每次我想提醒您：我们不是为竞争对手的客户服务，而是为我们自己的客户服务，无论我们如何想，他们都是完全不同的，他们被我们个性化服务的独特特性所吸引。这种粗心的结果可能是失去机会的风险。 专注于模仿，您不再考虑影响公司及其客户群独特功能的选择，而错过了做令人印象深刻，出乎意料的事情的机会。 但这正是您首先需要注意的-客户首先要为您带来的独特优势。 通过专注于此，您可以成倍地增加产品的价值，增加客户对使该产品独特的特定功能的重视。
尝试在您的脑海中整理出产品最成功的要素，因为根本没有时间进行改进。 如果从侧面看，似乎所有这些都是您产品不可或缺的一部分，因为通常它可以工作。我还要提到的另一个风险是模仿“过去了”。 公司在复制他人的产品时，认为复制的功能对竞争对手来说是成功的。 另外，假定原始产品的设计目的是为了实现与新仿制品相同的目标。
确定成功的最简单方法是通过明显的迹象（例如商业模式）（例如，这是一项订阅服务）：进入Netflix的现金流可以说明一切。 但是通常会模仿一些小得多的东西：例如，特定的功能，转换方法，甚至特定屏幕的布局和样式。 确定这些细节对成功的真正贡献可能要困难得多。 而且，要知道原始创意背后的真正业务目标就更加困难。
记住您自己的产品。 尝试在您的脑海中整理出不是最成功的元素，因为根本没有时间进行改进。 如果从侧面看，似乎所有这些都是您产品不可或缺的一部分，因为通常它可以工作。 而且，我再次听到无数次这样的陈述：“好吧，我们知道[竞争对手X]进行了大量测试，因此应该可以进行。”
我们都成为模仿的受害者。 只要看看大多数应用程序的界面有多相似。 我们互相模仿会错过哪些机会？
在之前的工作中，我们曾尝试过多次模仿Netflix服务。 毫不奇怪，结果通常没有达到预期。 您可能已经猜到了，原因是我们不是Netflix。 首先，我们从技术角度上有所不同，而我们的可能性也有所不同。 但更重要的是，我们用户的行为和目标从未与Netflix客户的行为和目标相同：您可以在那里放松，娱乐和放松。 我们的内容引人入胜，信息丰富-我想讨论一下，“消化”它。 Netflix并不关注这种行为。
我们一再发现，我们拥有的最成功的功能是我们自己开发的功能-对Netflix用户而言无关紧要的功能，但这些功能非常适合我们的独特受众，也非常适合我们产品的形象。
留意市场情况可能会很有用：它有助于通知和激发开发团队。 但是，请不要陷入陷阱，不要模仿您的策略。 始终跟踪产品和受众群体的独特之处。 发挥自己的优势-这是降低风险并实现更多目标的最佳方法。
关于翻译这篇文章由Alconost翻译。
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