我是Miro（前RealtimeBoard）的产品负责人。 我喜欢大胆的目标，并不断思考新的前景在等待着我们，如何改善结果，如何使明天变得比昨天更好。 我也很想想团队在这一激动人心的旅程中的重要性。 我们非常重视确保团队中的每个人都了解公司的目标，战略以及实现这些目标的过程。
“如果你想走快-独自一人走，如果你想走远-一起走。” 他们说这是非洲谚语。
现在流行实现
OKR （目标和关键结果），KPI和其他提高效率的方法。 有时候，事实证明，这些框架不起作用或需要大量的微观管理，并且比实现结果的真正助手更加痛苦。
在会议上，经常有人问我有关如何正确执行OKR，它如何在Miro中起作用的问题，并且他们要求我向OKR展示标志。 通常，这当然不是用符号解决的。
随着公司的发展，特别是如果发展迅速，您会开始面对这样一个事实，即团队中的不同人员具有截然不同的环境。 人们甚至是非常有才华的人都可能不会朝一个方向思考，而当每个人朝不同的方向前进时，就会出现“天鹅，癌症和长矛”的问题。 也许他们根本不拉，因为他们不知道要拉哪里。
在理想的世界中，团队围绕任务和愿景进行同步，设定目标并制定实现目标的战略。 相同的OKR可以对此提供帮助。
有几种原因可能导致这种方法不起作用-目标错误（或无法设置目标），动机不正确，缺乏控制力。 另一个问题经常发生，许多框架和概念开始在错误的一侧实施-没有“基础”（团队建设），我们就束手无策（渴望从一群人那里获得成果）。 是什么让一个团队变得更团结，我想谈一谈。
关于人和文化对取得成果的重要性的两个概念
1.需要解决的问题：人员-流程-工具一个简单的规则可以节省大量时间，并了解为什么工具或流程不起作用：
人员→流程→工具 。 实施OKR毫无意义，而且如果没有合适的人作为团队合作者，那么寻找一种工具来跟踪所有这些信息就更是如此。
我们的案例：我们与OKR合作已有近2.5年的时间，并且还考虑过立即实施该工具，但按时停止了工作。 对于跟踪，如果整个团队都参与其中并且知道该怎么做，那么Google Spreadsheet会很好地工作。 我们努力工作，并继续致力于建立一支由合适的人组成的团队，围绕共同的目标和价值观进行同步，并定期共享知识。 如实践所示，一般情况比该工具重要得多。
2.文化作为一种控制手段我们通常将公司的文化视为激励团队中每个人工作的因素，也考虑公司的“胶水”。 当然可以，但是文化具有Andy Grove在他的《
高产出管理》一书中描述的另一个重要功能。 这是一个控制功能。 当一切都快速变化时，公司发展壮大，我们在不确定的情况下工作，从整体上讲，文化是唯一使我们能够确定正确决策的事情。 您可以在说明中编写所有内容，但是新人员和新流程往往比说明中出现的速度快：)
团队建设：两种实用模式
现在，许多公司（至少是杂货店）将团队作为创造价值的主要部门为中心。 在
团队作为主要参与者的基础上构建相同的敏捷和基于它的框架。 但是，什么使一群人成为一个团队呢？ 共同的目标，共同的价值观，重点，良好的沟通。 它可能会单独显示，但是您仍然可以对其进行操作。
当我们刚开始时，我们只有10人左右，一切似乎都很简单明了-一个新的创业公司，很多想法都很好地促进了凝聚力。 也许不是那么明显-我们只是不重视某些事情。
然后团队开始迅速成长，新人来了，很多新人，现在Miro在俄罗斯，美国，欧洲和澳大利亚以及许多不同的团队中已经有140多个人。 职能团队始终保持协作（产品，营销，开发，Scrum团队），其中一些团队为项目组装。
在30个人之后的某个时刻，我们开始认真思考如何确保团队不会失去一个重点并保持有效的时刻。 然后我们首先遇到了
布鲁斯·塔克曼 （
Bruce Tuckman）团队的阶段模型。 链接中的资料可用作确定团队阶段的测试。
团队建设的6个阶段（Bruce Tuckman）：
每次我们组建新团队或新成员时，一切都会重新开始-组建新团队（Forming）。 顺便说一下，在实现结果的阶段所产生的灵感可以与在团队建设阶段所产生的灵感相混淆，我陷入了这个陷阱。
这个模型完美地叠加在Patrick Lensioni团队的另外
5个恶习上 。 在每个阶段，团队都要克服以下弊端之一：
- 不信任
- 害怕冲突
- 不负责任
- 要求不高
- 对结果无动于衷。
信任是团队紧密联系的基础；原则上，没有信任是不可能的。
信任是任何团队的基础
适用于公司的任何团队和任何阶段。什么是对职业生活的信任？ 这不仅涉及您可以依赖他人，相信他们不会欺骗，按时做所有事情等事实。 这也是一个展示自己的弱点和弱点而又不必担心批评和谴责的机会。 这对于生产工作至关重要。 例如，当我们进行实验，为自己做新的事情时，我们所有人都会不断犯错误，并且团队不要害怕错误，也不要害怕谈论它们，这一点很重要。
我认为当一个人似乎在工作和工作时，每个人都能记住这样的故事！ 我已经想辞职了，或者几年来我一直在考虑做错了什么或做错了什么。
我们彼此之间不信任，因为我们彼此了解得很差，并且即使每个人都同意，也很难理解彼此的意图。
如果我们对人的了解更好，那么我们就更容易将他们的意图解释为积极的意图；如果我们不知道，我们往往会把错误归咎于他们（此处
归因于
根本性错误 ）。
如何更好地了解彼此并学会理解和传达意图
练习“关于自己的一些事情”。 您可以在30-40分钟内迈出第一步，以使人们更好地了解彼此-讲述个人故事，团队成员开始与对方而不是竞争对手见面，并表现出同理心。
团队建设本身不起作用。 在绳索课程中，如果人们相互认识，那么就是偶然。 此类事件可以用作补充。
练习“团队效能”。 每个团队成员必须说出每个同事对结果所做的贡献，并指出参与者的成长领域。 依次讨论每个团队成员，通常从领导者开始。
制定团队简介。 为了更好地了解彼此，您可以进行
Myers-Briggs或
Insights Discovery之类的测试 （我们做到了）。 这首先将有助于提高团队成员的意识，其次将有助于理解团队中不同的人，他们处理信息和做出决定的方式有何不同。
提出问题并提供反馈。 在这里，我喜欢最
激进的糖果概念Kim Scott，它暗示了极端的直接性有两个方面-个人护理和直接挑战。
公司成长：树立共同价值观
公司成长至关重要。当公司开始发展时，我们意识到对于我们而言，保持决策依据非常重要。 价值观-这不仅是我们在T恤衫，笔记本和公司网站上写的内容，还是有助于在高速发展的情况下保持决策完整性的原因。
2014年，我们在战略会议上提出了形成共同价值观的第一种方法。 2017年，我们将
文化作为一种产品 ，并经历了研究，原型制作，验证的各个阶段。 对于我们而言，至关重要的是，价值不是由公司管理层强加的，而是从每个团队成员的故事中收集的。
雇用员工时文化适合
始终与之相关，尤其是快速增长。当人们加入我们的团队时，我们会看两件事-工作适应度和文化适应度。 已经有一个众所周知的规则-可以教授专业技能，但是如果一个人和一个公司在文化上不适合对方，那么几乎没有任何事可做。
我们为确保文化适应性所做的工作：
- 我们不断地向所有员工谈论我们的价值观，并通过公司历史的例子向他们解释。 它可以帮助进行面试的人们清楚地了解团队所欣赏的行为。
- 我们在潜在候选人所面临的所有信息材料中都包含有关我们价值观的信息。
- 所有面试都是分几个阶段进行的-候选人不仅要熟悉人事或直接上司，还要熟悉他将与之合作的团队。
- 我们在《手册》中收集面试问题，以帮助确定潜在员工的文化特征。 这有助于积累知识和经验并分享。
而不是结论
乍看之下不可见的事情-文化和团队的信任-也需要不断的关注和专注的工作。 与我们不断查看指标并跟踪业务和产品的结果一样，我们必须观察我们的团队。 这句话在我的脑海中不断旋转：“如果您不学习文化，那么文化就会照顾您。” 似乎有些道理。
PS这篇文章首先发表在
我在Medium上的
博客上 。