大家好！ 开发人员再次与您一起播客。 团队领导，开发经理和支持者的播客。 这次，我们决定讨论动机，在财务和非财务之间划清界限，并确定哪一个对开发人员更重要，以及如何在员工中适当地进行开发。 让我们尝试回答以下问题：
- 经济动机何时起作用，何时不起作用；
- 当非财务动机在原则上甚至无济于事时；
- 如何激励远程团队；
- 还有很多其他
-Artyom，你好！ 您对动机的一般定义是什么？-嗨！ 我现在还不太愿意接受Wikipedia的用语，但总的来说，这是心理学界的一个流行概念，这种思想进入了大众文化，催生了许多关于如何激励办公室浮游生物以便他们坐下来工作而不是盯着Facebook的方法。 好吧，对我而言，认真地说，动力是你内在地渴望做某事。 上班，帮助同事，帮助其产品的用户解决问题。 做到这一切都是好的。
-还有刺激之类的东西。 它们之间有什么区别？-是的，即使就术语本身而言，刺激在棍子上是如此尖锐，驱使驴和公牛去做他们需要做的事情。 通常，这是一个关于胡萝卜在前面（或通常在后面）的故事，该故事使人可以工作。 它通常用于群众活动，即与大规模雇用人员，呼叫中心，看门人，出租车司机和类似职业有关。 粗略地说，那些工作与创造力无关的人会做一些机械的事情。
-听起来很酷，但不是很清楚-为什么呢？ 为什么还要额外地激励，一个薪水真的不够吗？-如果我理解正确，则开发经理正在收听您的播客。 因此，很多人面临这样一种情况，开发人员批评该代码时会本着一种精神进行回应：“工作陈述中发生的事情，这就是我写给你的。” 这是一个没有动力的员工的示例，该员工每月仅赚2个短信-只是为了赚钱。 在这里，对于组织以及这种员工的团队来说，问题是已经在这项工作上花费了时间，并且这种错误的代价是最大的。
但是还有另一种类型的员工，他们在接到任务后会首先考虑8次，了解是否需要严格执行该建议，他们可能会有疑问，他们会提出并进行澄清。 这是一个积极进取的员工关心自己工作的例子。 他不仅是一个任务制定者，而且他对做好一切都感兴趣。 这是有动机和无动机之间的差异。 如果您想使用这些工具，则需要积极参与。 当然，如果您很高兴自己写的TK很酷，而且就像毫无疑问地做到这一点一样酷，那么您就不能积极参与，只能付钱给别人。
-还有薪水增加，年度和季度奖金。 如果我每六个月增加一次员工薪水，这还会很酷吗？-您知道，这是一个问题，即组织是否将有足够的钱每六个月提高工资一次。 因为任何重复的动作都包含在规范中，所以他们不再将其视为重要的事情。 这是第一。
第二，如果我们谈论创造力的人（我将开发人员归因于这些人），则有一个有趣的事实。 在40年的过程中，已经进行了所谓的蜡烛实验。 人们被带到一个房间里，在他们面前放着蜡烛，打火机和一个装有回形针的盒子。 任务是以某种方式将蜡烛连接到墙上，以使蜡烛上的蜡不会滴到桌子上。 人们分为两组。 他们说，第一个是出于经济动机，您会很快做到–您将获得20美元，而您甚至会更快– 40美元。 第二个人说，他们定性解决该问题的时间将成为其余时间的参考。
所以在这里。 那些没有经济动力的人比20美元的人快3.5倍。 实验经常进行，并不断得到证实。 对于从事创造性工作的人来说，财务动机会降低绩效和生产力。 但是，从事机械劳动的人们会从这种动机中受益，并开始更快地工作。 以此方式进行检查：将所有回形针都从盒子中倒出，这将任务完全转换为机械工作平面。 人们很快就解决了这个问题。
因此，我认为，如果对创意专业而言，工资水平的一次性提高会有所改变，那么从长远来看，这将是行不通的。 而且任何财务动机都趋于终结。 如果您每六个月提高一个人的薪水，他会认为他总是收到很多。 而且市场上的每个人都得到相同的金额。 此外，他总是会找到愿意支付高价的职位或公司的例子，这只会使他更加坚信这是常态。 而且他会想要更多。
-从薪水增加到雇员开始认为这是有条不紊需要多少时间？-这取决于提高工资的条件性门槛，对员工的重要性。 根据我的经验，需要3-4个月。 此后，一个人的惯性消费模式发生了变化，他相信自己总是会收到这笔新钱。 我从未看过这项工作超过一年。 不，如果您立即向清洁工付款50万，那当然可以。 显着延长工作时间。
现在，我们正在顺利进行财务激励这一主题。 这是工资还是奖金以外的其他东西？
你知道，这可能只是钱。 我经常谈论这个话题，并得出结论，所有这些与舒适的办公室和美食有关的故事本身都不是金钱动机。 但是，金钱和奖金当然可以激励人。 短期的，但还不错。 但是办公室中的这些条件，凉爽的停车场，那里的水果，这些很可能不是动机的条件，而是区分雇主的方式，这在员工选择未来工作时发挥了作用。 但是人们很少离开，因为他们停止带来水果。 他们可以躲在背后，是的，但是原因通常是不同的。
-不同的公司在年度某个地方，每个季度都有不同的奖项。 就对人类的影响而言，它们之间有什么区别？-这里所有过程都是独立的。 这是性能评估。 许多公司认为，如果一个人表现良好，我们将给他更大的奖金。 我注意到开发人员上班时并没有考虑奖金。 他们不会像这样写代码：“现在我要写更多的代码，会有更多的收获”，不。 他们会记住一两个月的有关奖品的事情，因为评审开始了。
我经常在这里看到负面的印象。 每个人都在等待奖励，对于他们来说，这是一种界限，无论奖励之后是否有人会在公司中进一步工作。 从个人经验来看，对开发人员而言，奖金的大小并不重要，而是领导者的反馈。 奖品通常与某种评级系统联系在一起，但是它们是不同的。 当然，只有在满足剩余的最低价（市场工资等）的情况下，得出的估计和反馈才比金钱更重要。 在这种情况下，已经出现了这样一种情况：就员工激励而言，金钱逐渐淡出人们的视野，并没有太大的意义。 人们并非整年都在工作，只是为了以后获得奖项。
-可以，要定期-一年一次，六个月或更多次？-我曾在多个模型中工作过。 在年度和半年度的绩效评估中。 这里没有太大区别。 就个人而言，我六个月就好了。 如果有些员工只是在等待奖金，那么在这种情况下，您将大大减少此类有毒元素的筛选时间。 而且，如果每年执行一次，那么这些员工可以以静音模式离开，如果只有奖金的话，可以静静地坐在外面。 因此，最好每六个月一次。 对于开发团队，奖励还取决于日常绩效评估。
研究表明，这对开发人员不利。 如果我们谈论机械劳动，那是的，对他们而言，这比较容易。 好吧，就像业务员一样：为某个百分比工作就可以了。 而且对于开发人员来说，代码量很大-不行。
这里重要的不是授予频率，而是对开发者作品进行评估的充分性，评估过程的公正性和透明度。 这样就不会变成彩票了-他一年将收到什么样的奖金以及原因。
-如果您完全拒绝奖金，这将如何影响动力？-我不会澄清名字，但是原则上有很多公司没有奖金。 同时，他们最好在市场上寻找人才，因为他们只是将这种奖金分配到了目前的薪水上。 我应该拒绝奖金并改用这种模式吗？ 不知道 因此，现在问我，我准备拒绝接受六个月的保费吗？ 不，还没准备好。 迟早会有奖品来的。 我不是去上班就是为了得到它。 但是我还不想拒绝。
-有这样的选择。 大多数情况下是在初创公司中，在大型公司中-当开发人员拥有此类公司的一部分时。 是经济动机吗？-它是金融和非金融的混合体，其中金融的比例甚至更低。 初创公司的目标是公开发行股票，能否获得选择取决于它。 也就是说，当公司公开上市时。 但是，实现这一目标不是员工的非财务目标，然后他们可以在简历中写出有关公司IPO的成功案例。 按照惯例，他们知道在首次公开募股后会有选择权和金钱，但这在日常动机中并不重要。 但是目标本身-进行IPO-这就是您可以工作的目标。 成为上市公司是动力。
-很有趣，我们在谈论财务动机，而我刚领到薪水。 看来我很上进。 好的，您说晚餐之类的面包和其他东西不起作用。 如果我购买了发达的会议票，会行得通吗？-当然了 仍在寻找如何呈现它。 如果您告诉开发人员他将去会议室，如果他准时通过项目，那通常是消极的动力。 如果您遇到他，突然有人给他买了票，说他工作很酷，那么您决定给他买票。 这时，konf成为动力。 当您想到一个雇员并使他感到惊讶时，就会出现对领导者的信任。
-知道了 就是说，如果我们想保留一个人在公司里，那么只有钱才能解决问题，对吗？-面对现实吧。 任何开发人员现在都在寻找工作的第一天。 如果他仍然选择雇主。 我们做了一个实验：我们的一位潜在客户刚刚打开了他的简历以供查看。 在半小时内，他立即从7家相当知名的公司被叫来。 市场上总会有人付更多钱。 但是长期以来，仅靠金钱是不可能的。 您得到一个类似“您付我钱，我工作，如果您付更少钱，我就走了”的故事。 对于开发人员来说，这看起来很奇怪。
-这并不意味着开发人员可以被驱逐到地下室而不付款吗？-好吧，有些创业公司几乎可以在地下室工作，他们还可以。 当然，开发商必须付费，而且办公室的条件应该正常。 如果开发人员的办公室和市场薪水正常，那么他就不再考虑非财务动机。 如果您付给他这么多钱，以至于他下班后仍然不得不在那儿自由职业或卸货车，那么，如果一个人没有什么可以依靠的话，那会是什么样的非金融动机。 但是，如果基本的消费量是封闭的，那么财务动机本身就是无穷无尽的。 您可以得到200,000，但是您可以得到1,000,000，并且您将始终找到解释为什么您应该获得更多的解释。
-现在让我们更多地谈谈非金融动机。-这就是为什么一个人每天上班，克服可能的困难的原因。 以开发人员为例，如果他是一个内向的人，则他需要每天克服一定的沟通障碍。 青年必须培养。 为了使一个人能够做到这一点，重要的是要了解他在做什么以及为什么这么做。 在这里，对开发人员来说有意义的事情和突破已经很重要，而金钱已经不那么重要了。 这里没有灵丹妙药，树立这样的动机是您作为领导者的长期艰苦工作。
-非财务动机由什么组成？ 如何正确构建？-出于上班的愿望。 但是，它正在建设中，不是很快，而是逐渐地。 这是在员工与领导者之间以及团队内部建立关系的时刻。 如果在您的团队中有人不断与某人起誓并且发生了秘密斗争，那么就非财务动机而言，没有什么可谈的。
此处的员工应该在领导者的领导者中看到可以提出问题的人以及可以解决该问题的人。 顺便说一下，不仅包括工作中的问题。 领导者可能是员工的朋友，但保持距离很重要。 如果小组仅凭票证形式与对方和领导者进行持续沟通，这已经很可悲了。
还试图立即激励大团体。 当然，对于像Mask或Branson这样具有巨大魅力的人来说，这很有用，但是我在这里是为了激励小团体。 我将一个大团队分成这样的小组并与他们一起工作。 小组越小，越容易组成一个团队并为每个参与者投入更多时间。 但是，如果您有15至20个人，那就已经很困难了。
-您能挑出非财务动机的三个支柱吗？-我将在大象中突出显示以得到4。
首先，一对一的面对面会议非常重要。 其次，技术进步。 当员工的领导者是技术专家和指导者时。 第三，员工必须意识到他每天做事的重要性。 这不仅仅是一组任务，而是为了更多的工作而工作。 第四，非正式部分。 您不应该将员工视为劳动力，您也应该对他的问题感兴趣。
这四件事对于建立正常的关系非常重要。
-让我们仔细看看个人会议。-现代领导人没有一两个下属，有几个。 例如5、15或25。 您应该知道他们在做什么，因为他们根据他们的事迹将您评价为领导者。 这些会议有助于与员工建立关系。 我并不是很想成为员工最好的朋友-在这里，“普通朋友”的水平就足够了。 在工作中，除了工人外，还可以讨论员工的其他问题。 正确地为他们做好准备并进行适当的行为很重要。 我经常看到这样的会议纯粹是从技术上进行的：提前记分-每周一早上8点，一名员工到达，谈论已解决的票证（有时他们只是传达票证号，而不是在票证框架内的任务，这很糟糕），头会骂对于某事，人们不同意。 他们逐渐习惯了这样的会议，它们不再重要。
硬币的第二面：有时前两场会议按原计划举行，而第三场及以后会议则只是非正式地聊天。 事实并非如此。 普通的tete-a-tete是工人和非工人的混合体。 如果您事先做好准备并知道员工的问题所在，那就特别酷。 或者只是来找下属，看看他们的表现如何。
如果员工愿意，他也可以讨论非正式的事情。 有时这会产生令人敬畏的效果。 我们有一个案例，一名雇员与一个女孩分手，这使他在全球范围内受挫。 我邀请他改变情况，去圣彼得堡出差。 他认为这很酷，然后开车离开了。 他卷起，通风，卸下，返回并继续正常工作。
另一件事很重要。 如果您向员工答应了某件事，那就去做。 还是说没有来。 但是，如果您只是说听到了他的声音，点了点头，但是什么也没做，那么员工迟早会停止与您分享某些东西。
-至于彼得：是否会得出结论，员工会想出故事以便再次陷入困境？-可能有一些员工。 但就我而言，他只是描述了问题，而不是解决方案-我已经提出了解决方案。 当然，如果他后来来对他说：“ Artyom，我在这里劳累，让我开车去彼得吗？” -这不再是一个好故事了。 您必须全神贯注；它不应该变成一个系统。
-工作和非工作时间-可以理解。 如果一个人不想谈论不工作，那该怎么办？-当您点击手指时，信任就不存在了，仅此而已，您就有了信心。如果某位员工不信任您，那么您就已经在警惕您出了点问题。您不能在这里要求任何东西，就像暗恋对象一样。找出他在工作中的表现，总的来说，一步一步就可以了。您的目标本身不是学习任何东西并with之以鼻，而是建立交流。您也无需成为最好的朋友，只需讲话即可。-相反，如果员工开始开放太多并认为您是最好的朋友？-您是会议的主持人，主持人。控制这些事情，在适当的时间停止它们。如果发生这种情况，我会尽量减少非正式的交流。因为从长远来看，它很烂。您可以赞扬他作为员工的某些东西，并责骂他某样的东西。他知道自己没有在责骂：他可以开始变得比团队中其他任何人都更糟糕：你是最好的朋友，有什么要怪的？甚至解雇-朋友不这样做。因此控制距离。
-您谈到培训。它包括什么？-很简单：员工不同，学习也不同。他们有软技能和硬技能。现代世界中的软件包括通信。有各种各样的课程可以提高公众演讲能力，等等。有关于应用程序体系结构的课程。任何员工都必须双向摇摆。作为领导者，您应该对他们感兴趣的事物感兴趣。但是，如果您的员工是一个性格内向的人，那么请不要循序渐进地弯曲，当然，您也无需强行将其拖到表演培训中。-是的以及我该如何证明企业需要为开发人员开设此类课程所需的资金呢？-通常，预算是用于培训的预算，这是您作为领导者选择预算的直接责任。从数量上讲，您永远不会计算出培训的需求。要么将是一个容易挑战的财务模型，要么根本无法实现它。您的领导者对您的信任已经存在一个问题-他是否相信您所做的一切正确，可以建立动力。通常，您只是来找课程要钱。或免费谈判。总的来说，我自己开车两次。“我是否正确理解，很难证明数字的合理性？”-没错唯一的办法，但远非正确的，是谈论失去这样一名雇员的代价。但这通常看起来像敲诈一样，或者他去功课或学习，甚至辞职。可以解释的是，如果不教人，会对其他人产生负面影响。您可以以员工入职为代价来降落。这些数字将对您有利。保留现有员工总是比找到新员工容易。-如果一个人在这些课程中学到了新东西，并且想从这个领域而不是从平常的领域去做任务？给他们？-当然了有一段时间我以为你只是来找这样的领导，问他该怎么做，他只是给你任务。在某个时候，我来找他，说我不喜欢这个任务。我很高兴与领导在一起，他说，好的，我再给你一个有趣的东西。然后，这极大地激励了我。一个人想掌握机器学习，然后自己完成这样的任务-让他接受。如果这不是他的责任，那么您作为领导者就要考虑如何轮换它。是的，您将失去团队中的员工，但不会失去整个公司中的员工。但是他会受到激励。让他发展，这通常对公司是有利的。“如果他每周需要新东西，他会很快亮起来然后又快熄灭吗？”-这称为“闪烁”。在这方面有两种类型的人-容易发生这种情况。因此，有必要建立一个目标设定系统。与他交谈时，要设定长期目标。阐明他们的成就如何发展，激发人们对执行的兴趣。是的，总会有人每天都改变主意。您只是与这样的人一起工作，或者不工作。因为在我看来，在25岁时您仍然应该保持稳定。
-让我们谈谈技术改进。如果架构很酷，是否所有员工都自动受到激励？-不，这个故事不是关于项目的当前架构，而是关于它将如何发展。您可以来到一家出色的公司，该公司的后端有一个巨大的整体，已经正确地完成了。但是它不能改变。而且您只是在没有机会尝试新技术的情况下工作。没有自我完善。我什至听说过这样的术语-“打屁股”。你每天都做同样的事情。好吧，一个人做一个客户应用程序或某些服务。做得好。但是他什么都没有改变，他什么也不学。他只是快速而出色地提供服务。仅此而已。这成为一个问题，因为您的领导者不了解您所做工作的技术部分。这也有不好的影响，重要的是，经理必须了解员工到底在做什么。我不相信那些不了解下属在做什么的人会激发员工的积极性。对于初中生而言，成为他们成长所需要的技术水平的榜样特别重要。如果您有一个下属比您强的人，您还必须让他发展而不是限制他的能力。您让团队在产品中使用新技术的事实也关系到技术卓越。“您对他们的工作了解得有多深？”毕竟，同一移动开发中的大多数经理都来自iOS或Android，并且在某些时候，他们都来自两个平台的下属。这是要做的事情-紧急研究第二个平台，您不太了解？-没有理想的深度，简单理解很重要。在您的示例中，这样的领导者通常也开始在Android上工作，但是您不应该尝试将android应用程序的体系结构引入iOS体系结构，我经常看到这一点，这会对工作产生负面影响。而且，当您尝试了解这些人的工作方式，他们如何提出解决方案时，那很好。深度本身并不是那么重要，这里值得将重点放在建筑部分。-您谈到了比您强大的开发人员，您需要让他们成长。会破坏权威吗？“如果您建立了正确的关系，那就不会。”领导者扮演着关键角色。我尝试招募比我强的人，他们让我想出一个新的人。否则，您只需给出以下指示，您和您的团队都不会发展。好吧，关于权威。重要的是不要在公共场合发生这种情况。您可以事先与这样的tete-a-tete开发人员讨论特定解决方案的内容和方式。但是当您公开贬低您时，您将不再是其他所有人的权威。“您是否不害怕他们会做出您不理解的决定？”“这里有两件重要的事情。”如果您从事技术改进并开会，那么您不了解某些内容的可能性就会趋于零。并且不要忘记进行代码审查，并观察人们如何编写代码以及代码如何工作。-您还说过，让员工意识到自己在做什么很重要。如何实现呢？-是的，有上百万种方法。让我更好地告诉您如何执行此操作。当您将某件事的责任转移给另一个人时，会极大地消极。这是一个例子。
您来到员工那里说：“三亚，我们需要转移到新的构建服务器，做好准备。”但是他不想。在这里，您说您需要什么，因为有条件的Vanya这么说。或者，您要求他做一个功能，但他不想这样做。您说业务要做，那我们就做。在这里，您并不是说您不再是他的权威，而是他明白这项任务的质量对您而言并不那么重要，正式完成对您来说很重要，仅此而已。形式主义似乎破坏了所有动机。这并不意味着您应该欺骗他，甚至将最无耻的想法作为糖果卖给他，不。但是，如果您想做某事，则必须以一种好的方式将其出售给员工。解释它将带来什么真正的优势。最主要的是任务来自您。当然，您可以与团队讨论其可行性。如果有人不喜欢，请让他们确切告诉您他们不喜欢的东西。在这里，您可以诚实地证明为什么它很酷并且您需要这样做，或者退一步说好，其他人也可以做到。否则他们根本不会做。-好吧，我们讨论了如何建立动力，现在是一个重要问题。如何不破坏一切？-最主要的是要不断做而不要踩它。不要以为有一些小东西。我在这里有一个案例，一个员工在我打错名字三个月后辞职，我把名字混了。然后，我最近来到了一个新团队，但是像“ Vanya，对不起，我叫你三亚”这样的琐事已经深深地陷入了灵魂，以至于他辞职了。我在这里不能说的是，我没有及时注意到这一点，后来没有与他进行适当的沟通，这导致了他完全的消沉和解雇。这里没有琐事，您应该始终为会议做准备。如何精确地为员工设置任务很重要；您不应有太多直接下属。主题剧院不应成为日常活动，人们应该有正常的任务和正常的金钱。如果您忘记了所有这些，fakap是不可避免的。-何时最好开始实行非财务激励措施？-如果您以前根本没有做过领导，然后突然跑起来开会并与所有人交谈，那么看起来可能会很奇怪。解决方案的平稳性在这里很重要，并逐步开始。我选择了工资变动的时刻，然后我开始建立人际关系。就其本身而言，提高薪水的时刻会稍微增加动力，而作为领导者，您更容易开始非财务的动力。他们说，这可能是触发因素，我提高了薪水并开始建立人际关系。有人可以用的东西，但是我选择了这种方式。首先，从财务上讲，然后再说，如果我在员工被团队接纳时突然将其保存下来。-在聊天室中被问到如何激励远程工作者。-基本上，除了距离，这里没有其他区别。这样做有点困难，是的，个人联系简化了动机问题。您马上就很远，可以在Skype上看到。在这种情况下，我有时会建议去这些团队并亲自与他们交流。但是在这里重要的是要确保这些访问没有报告音乐会，以免您面前的草没有被画出来，依此类推。一切都应该透明，提前警告您的到来，不要带着宪章进入别人的修道院。然后您就会开始：“您是在图上10点开始工作，而不是9点开始工作吗？”，而他们总是以10点开始工作，这就是他们的工作方式。就像与办公室里的人一样，与他们一起行动。这些都是同一个人和员工。-这种动机似乎与领导者与员工之间的关系紧密相关。如果领导者离开了，难道不是整个团队都充满了动力，以至于他要么落后要么就崩溃了？-这是因为没有必要去激励非常大的群体，而只能激励3-5人的群体，这些群体需要嵌套。这样，领导者的离职将不会结束组织，小组将保留。当然，当领导者离开时，这是尽可能不愉快的。我没有看到领导者离开的公司，而是所有人：“来吧，午餐，这里一切都很棒。”这是一个巨大的动力，重要的是谁接替他的位置，他到达时将说什么。将尝试弄清楚一切如何工作。一切都会继续崩溃或不会崩溃的事实在很大程度上取决于此。如果领导周围的这三到五名员工正常排队，一切都不会像纸牌屋那样倒塌。但是，如果您有15个人（您是他们的领导者，而不是他们的技术人员），那么离开时会有些混乱。有人会追你，有人会去市场。但是该组织正在崩溃。组可以使您保持诚信。-好的，这里有5个人，指导方向很好，他们做得很好。如何确保他们离开后不会离开？-有这样的经历。离开的原因有所不同，但您必须对同事保持诚实。例如，您知道公司正在关闭，他们将不会向其他人付款，而您只是悄悄地倾销-这是一个糟糕的时刻。而且，如果您老实说您与一个大老板发生过争执，而现在您要离开，那将以一种完全不同的方式来理解。因为这是领导者的问题，而不是团队的问题。经理如何离开也很重要。我遇到了一些公司，经理在离开时将团队和他拖在一起。我本人对此持非常消极的态度，改变了我的工作地点，没有带走任何人。在我看来，这很冤wrong。-让我总结一下。财务动机很好，人们需要正常付款，办公室需要舒适的办公室，但这还不够。加薪是行得通的，但是在获得奖励后的短时间内，人们辞职了。-非财务动机是一个四肢，讨论问题，个人和工作。培训员工，消除他们的弱点。技术改进-团队负责人必须了解下属的工作。最重要的是：领导者必须向每个人传达他们所做工作的价值。没错
同样重要的是要记住，非财务动机的故事会随着团队的发展而发展，并不是马上建立的，您不能指望它会很快建立。您需要遵循此步骤，然后您将拥有一个很酷的团队，可以与他们一起翻山越岭。————————————————————————您可以在此处收听播客的音频版本。我们也可以在Telegram中聊天。
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