项目管理解决方案的实施始终与组织变更相关联。 为了使产品显着提高流程效率，需要对其中许多进行调整。 众所周知，公司的任何变革都始于人。 您可以彻底地规定工作说明，解释和配置所有内容，但是如果团队成员还没有准备好进行更改和/或不想更改任何内容，则系统实施的结果将完全没有，或者结果将是微不足道的。
这就是为什么Wrike的每个客户成功经理都必须是组织变更管理方面的专家，并且能够开展活动来实施这些变更。 在本文中，我们将分析最著名的变更管理模型之一ADKAR，并在每个阶段的描述中附带示例和说明。
ADKAR是作者Jeffrey Hyatt在《
ADKAR：商业，政府和我们社区的变革模型 》一
书中提出的模型 。 如今，该模型已被各种财富500强公司和政府机构（例如美国国防部）广泛用作管理变更的分步指南。
这本书本身并不是根本上新思想的集中。 相反，这是一个事实，即作者能够很好地根据众所周知的概念来制定和描述一个系统，为了成功地进行更改，必须一致，逐步地实施该系统。
几乎所有变更管理工作中都会出现的关键思想之一是，变更不是一时，而是一个过程。 根据ADKAR模型，此过程包括5个关键步骤：
A-意识 -改变意识
D-欲望 -渴望参与变革
K-知识 -确切需要进行哪些更改的知识
A-能力 -改变的能力
R-加强 -加强实施的变更。
同样，作者强调的最重要方面是，要成功实施变更，公司必须自始至终完成所有阶段。 因此，如果您跳过任何步骤，这些更改注定会失败。
让我们快速看一下每个步骤。
改变意识
第一阶段的关键任务是通知组织即将发生的变更的性质。 在这里有必要向团队传达为什么需要进行更改以及如果不进行更改会带来哪些潜在风险。
有五个因素会影响员工对变革需求的理解：
因素1：个人对当前情况的看法
因素2：员工如何看待问题
因素3：对报告变更需求的人有信心
因素4：组织中存在谣言和虚假信息
因素5：感知到的员工变更相关性
一个例子：
每当客户公司的关键员工决定实施Wrike来提高组织的效率时，此决定便成为变更过程开始时的起点。 客户代表与Wrike的客户成功经理一起讨论了购买产品的原因（组织的所谓“痛点”）。 典型的原因是员工之间的沟通分散（例如，如果不同的员工使用不同的工具，例如电子邮件，最新消息，松弛时间，Google电子表格等），就此而言，项目之间的“沟通”分散在他们），流程缺乏透明度，对谁负责项目的某些阶段缺乏清晰的了解等。
确定原因之后，将确定报告期（通常为一年）的目标。 然后，公司管理层需要向员工传达有关即将进行哪些更改，为何要求进行更改以及不会进行更改的事实的后果的信息。 传统上，这里可以采用积极的方法，消极的方法及其组合。
一个简单的例子：如今，越来越多的市场变得越来越有竞争力，在这方面，公司根本承受不起保持低效的负担。 如果没有变化，那么自然的后果可能是市场份额的损失或组织的完全清算。
渴望参与变革
在第二阶段，重点是创造条件，以便员工希望参与变更过程，也就是说，他们为此具有足够的动力。 对于管理人员而言，与确保了解变更需求相比，此阶段更为复杂，因为在第一种情况下，任务只是将信息传达给员工，而欲望的“形成”则不受其直接控制。
根据该模型，有四个因素会影响员工参与变革的愿望：
要素1：变化的本质（WIIFM *）
*
此处需要附加说明。 在任何变更管理概念或模型中，您总是会碰到“一个人无法做出改变。 人只有在愿意的情况下才会改变。” “ WIIFM”的概念-“对我有什么意义”与该原则密不可分-哪些个人将从这些变化中受益（我个人）？ 在计划组织变更时，管理层始终需要就此问题进行讨论。因素2：变革的组织环境
因素3：员工在组织中的个人地位
因素4：激励该特定员工的个人因素
一个例子：
客户端的DM和Wrike的客户成功经理共同解决的主要任务之一是确保产品的广泛实施和所有员工的使用。 但是，管理层在使用Wrike方面的决策本身与第二天所有团队成员都将开始使用Wrike的事实并不相同。 他们可以完全理解管理层为何决定推出该产品，能够使用该产品，但根本不想这样做。
原因很多。 员工可能会认为这只是浪费时间，在使用此类解决方案方面经验不足，等等。您可以在“
实施项目管理解决方案时遇到的6个典型问题 ”一文中了解其他原因。
有必要从员工使用产品中找到特定的优势，以便员工想要使用该产品。 一个简单的例子：
实施Wrike的常见原因是确保透明度并节省传统上浪费在低效率上的时间。 典型案例：购买Wrike之前，创意团队在一周内举行了大量会议，讨论版式上的更改并获得美术总监的中级和/或最终版本批准。 实施Wrike之后，艺术总监会召集设计师，并告诉他们以下内容：“我们每周开会2-3次，讨论编辑内容。 如果您迅速对校样做出回应-Wrike中的评论和所有准备批准的布局都已添加到审阅中，我们可以放弃这些会议的做法，因为 我已经在工作区中看到了所有内容。” 双赢类别的情况。 员工之所以获胜，是因为他腾出了更多时间来从事创意工作，而对于领导者来说，所有创意布局上的工作都变得透明。
进行更改所需的知识
因此，员工意识到变革的必要性，并有足够的动力参与其中。 现在是进入ADKAR模型第三阶段的时候了，这与获得成功实施变更的必要知识有关。
作者确定了与此阶段相关的以下因素：
因素1：变更之前的当前员工知识
因素2：员工学习能力
因素3：可供组织使用的培训资源
要素4：原则上可获得培训所需的信息及其（信息）的存在
一个例子：
Wrike为客户员工提供了与产品培训相关的各种流程。 其中包括由实施专家或客户成功经理进行的个人培训； 员工可以自己参加的网络研讨会； 所谓的流程映射，在此期间，将组织中现有的流程转移到Wrike，并为员工提供有关这些流程在新环境中如何运行的额外培训。
技能/体现
ADKAR模型的第四阶段与员工实施生活变化并达到所需绩效水平的能力有关。 拥有这样的知识通常是不够的。 接受过流程，系统和职能角色变更培训的员工不会自动成为这些领域的专家。
当员工具备实施变更的必要技能并在实践中应用这些技能时，变更本身就变得可见，并且其效果是可衡量的。 此外，对于通过ADKAR模型进行的成功变更管理，从第一阶段到第五阶段的一致移动是必要的，第四阶段是最具指示性的，因为它反映了除其他事项外的成功通过。 当然，反之亦然-第1-3阶段中任何一个阶段的不成功通过必然会在第四阶段“弹出”。
该模型提供了5个影响员工成功实施变更能力的因素：
因素1：心理障碍
因素2：身体能力
因素3：智力能力
因素4：发展所需技能所需的时间
因素5：让组织拥有发展技能所需的资源
一个例子：
尽管存在许多需要培训客户员工使用该产品的领域，但Wrike还是始终在初期告知客户，产品的实施及其成功使用需要大量时间。 在许多方面，这是由于每个组织都有自己的详细信息这一显而易见的事实。 我们可以告诉您如何创建项目，如何向其中添加任务以及界面具有什么样的监视工具。 但是员工将必须根据公司采用的规则，流程和现有的组织结构，独立学习如何使用产品。
通常，转移公司的一个或另一个业务流程的方法非常简单。 在这种情况下，即使客户组织中长期使用该产品的员工也需要帮助。 在这种情况下，客户成功客户经理和实施专家会协助Wrike。 前者分享使用产品的最佳实践（显然，随着时间的流逝，这种实践的数量越来越多）并在战略层面提供支持。 后者提供战术支持，并针对客户问题提供特定的分步解决方案。
加强实施的变更
在最后的第五阶段，主要任务是在每位员工层面和整个组织层面上加强和支持已经实施的变更。 通常，我们在谈论积极的强化，但其他方案也是可能的。
该模型的作者确定了影响强化变更过程的4个因素：
因素1：对受影响员工的变动意义
因素2：增援与取得的具体成果的联系
因素3：无负面后果*
说明：这是指以下事实：如果实施的更改对员工有任何负面影响，则他不太可能继续为这些更改做出贡献。 例如，如果在变更过程中组织结构发生了变化，而雇员失去了通常的身份，则他可能会抵制变更（包括实施之后）。 在这种情况下，您必须找到既适合员工又适合组织的解决方案，或者与该员工分手。
要素4：构建支持变更的系统
一个例子：
在实践中，我们遇到了几个有趣的示例，这些示例说明了实施Wrike的公司领导如何加强与实施Wrike相关的更改。
特别是，许多客户在整个办公室中悬挂的宽屏电视上播放仪表板，这些仪表板的执行阶段不同。 重点尤其放在完成任务的窗口小部件上，以便所有员工可以看到在此阶段已经完成了多少任务。
在许多情况下，提高效率本身已成为员工的最佳奖励。 当员工说“他们终于开始准时下班”时，我们经常听到许多与客户打来的电话的故事。
ADKAR模型易于实现，作者对此进行了详细介绍。 这是极少数情况，因为没有给出一组脱离现实的概念，而是提供了“采用和实施”形式的分步指南。 难怪她在领先公司中如此受欢迎。 我们强烈建议您熟悉并进行测试。