这篇文章是关于风险管理的，而不是顾名思义的消防员的辛勤工作。 但是，当我谈到风险管理时，这种形象似乎与我很接近，因为不当控制的后果有时可能同样引人注目。
现在，如果您愿意，可以在信息过度可用性期间找到数百篇有关此主题的文章，但是，在管理领域，仍然有人对明显的事物视而不见，并继续浪费时间，金钱和自己的力量。 本文是我用清晰的语言传达“内容和方式”的尝试。
看不见的火
突然爆发的森林大火为定向越野比赛提供了独特的动力和娱乐性。
首先，自我介绍。 一家出色的IT公司的项目经理Alexey Trishin。 证书持有人PMP，PRINCE2，ITIL等。 冒险是我工作的重点之一。
您多久遇到一次您正在执行某种大型任务的情况，并花了很多时间在完成任务上，然后当您接近完成时，您会感到越来越不安全吗？ 例如，为客户准备一个站点。 实施未经验证的新解决方案。 或从两个数据中心迁移到第三个。 越来越多的短语浮现在脑海中：“有盾牌或有盾牌”，“摇晃或消失”，“没有”。 当真相的时刻到来时，说“它已经过去”并感到放心。 或者，相反，在挫折中用沮丧的话打在桌子上，与此同时，在此操作中还要加上完全可选的词。
会发生吗？ 每次这都表明您对工作结果的控制不足。 他们在某个地方挥了挥手，在某个地方没有引起注意，在某个地方希望有俄罗斯的机会。 但是，无论您多么相信自己的运气，都会出现问题。
每个人的脑海中都有一个小智慧的胡言乱语，他会刻苦地写下您的所有错误和遗漏，并且截止日期越近，他的黑色笔记本中就会积聚更多的事实。 您会看到这本小书如何发胖，焦虑开始稳定增长。
事实是，事实上，开始任何工作，您已经处在“火灾”的震中。 没错，您仍然不知道。 让我们尝试弄清楚该怎么做。
消防队
在奥运会上，我们的炼金术士团队获得了金牌！
实际上，值得理解的是，一个人不可能在所有事情上都是专家-这就是为什么他们要以团队的方式工作，而仅凭一个良好的结果就困难得多。 每个人都有一个世界观，一定的生活经验和一套信念，通过这个棱镜，他可以看到世界。 每个人都从他们的角度评估情况，这使您可以更完整地了解情况并做出正确的决定。
关于大象和盲人圣人有一个很好的寓言。 它讲述了几个贤哲是如何决定去感受大象的，而每个圣贤都只研究了动物可以接触到的那一部分。 有人说那头大象像一条蛇，握在树干上。 另一人握住他的腿，坚持认为他看起来像一棵树。 第三条由尾巴等组成。 最后，圣贤们无法达成共识，也无法理解大象是什么样的野兽。
一个有趣的事实是，他们每个人都以自己的方式正确，他只是看到了自己的情况，拒绝接受同事的信息。 如果他们将其观察结果加起来，则很可能能够汇编完整的信息。 现在想象一个有视力的人加入了一个盲人贤者团队，他们看到了一切，并告诉了他们真实的情况。 我认为，在这种情况下，没有人会想到将这种情况称为寓言，并从中吸取教训。
风险管理也是如此。 不同的人在看同一情况时可能会有完全不同的观点，但这将有助于查看更多细节并做出更好的决策。
召集团队中的人们，结识具有不同生活经历的人。 团队中真正的“有识之士”可能并非如此，但是集体的“视觉”将更有可能确定您面前的大象种类以及如何喂食它。
我们将进一步讨论可用于正确管理风险的相同工具。
撬棍，铁锹和斧头
“我们是谁来承受自然的力量？！” 只是在宇宙的郊区有一点点灰尘。
-...，彼得罗维奇！ 用铲子除雪！
在经典项目管理中，一切都始于风险管理计划/策略。 在那里指示了项目中如何进行风险管理。 此外，可以在此提及特定的方法和工具，参与者的角色，风险类别以及其他有助于形式化风险管理方法的细节。 这是一个非常有用的文档，可以在项目进行过程中回答许多问题，但是，准备它可能要花费很多时间，尤其是如果您之前没有对此问题给予足够的重视。
在实践中，我通常不得不使用注册表和风险图。
风险登记册注册表是一台普通的平板电脑，其中可能有三到四列到几十列-取决于必要的风险程度。 例如，您可以在Excel中进行维护，可以在组织中的SharePoint门户上创建页面，甚至可以利用Project Server功能（如果有）。 实际上，任何形式都适用-如果只有此工具真正起作用并被使用过。
下面是一个小示例（摘自一个真实且已经关闭的项目）：
为方便起见，您还可以添加列以指示负责该工作的人员的识别日期，添加评论和风险应对策略（接受，避免等），风险类型（威胁/可能性），类别，可能的影响成本等您要控制的属性。
在项目管理中，需要从一开始就创建风险登记册。 顺便说一下，即使在业务案例中，该案例用于项目的高层介绍并描述了项目的预期收益，也应该指出在此阶段已经知道的关键风险。
计划阶段的风险示例一旦项目的开始达成协议，计划阶段就开始了。 一位优秀的项目经理在这里开始了最繁重的工作：您需要组建一个项目团队，确定活动清单，正确确定活动之间的联系（先绘制，然后排版），确定如何管理项目，准备工作时间表。
在此阶段，可以创建大量的项目管理工件，在准备过程中，可以识别许多风险，并根据需要将其关闭。 此类工件的示例可以是工作时间表，用于管理风险，沟通，质量的项目（或策略），项目要求列表，资源要求，项目产品描述等。
让我们看一个示例，该示例可以仅基于一个时限来识别哪些风险。 假设我们对整个项目有一个月的期限。 安排在一起的活动紧密联系在一起，决定了谁应该做些什么，一切似乎都融合在一起。
但是，也有必要确保项目团队成员此时没有离开。 因为突然之间，六个月前有人买了一张海滩度假胜地的机票，即使要价不菲，他也不同意重新安排他的假期。
好吧，如果这是您自己的团队-您可以事先找出，同意，最后提供替换产品。 如果风险触发点在客户方面？ 经常会发生这样的情况：客户的责任感大大降低，并且由于优先级较高的案例而陷入困境，上周将连续数次推迟验收。 结果，该项目将无法按时完成。
因此，至少可以强调两个风险，并将其用于进一步的工作：
风险1措辞。 项目团队成员在项目实施期间会休假的风险。 这可能会影响项目的时间安排。
影响力。 由于最后期限是一个月，并且通常要休假至少两周，因此关键参与者的任何休假都会严重影响时间范围。 一开始我会给人留下深刻的印象。
机率。 如果没有输入，则至少使用例如“淡季”的主观意见。 并放下合适的水平。 在这里，我会指出可能性低。
现况 我们还没有做任何事情，我们只确定了风险，因此我们选择“ New”。
留言 这是风险工作的日志。 我们写“与项目团队成员核对”或“人事部门的要求信息”。
所有人，一旦我们要求提供信息并等待答案，我们将状态更改为“工作中”，并且正在等待同事的信息。
风险2措辞。 由于缺少或雇用客户代表而导致验收被延迟的风险。 这可能会影响项目的时间安排。
影响力。 如果我们推迟截止日期，那肯定是不好的。 但是，延误显然是客户主动决定的，我们可以预期不会对延误施加罚款。 首先，我将指定不高于“中”的名称。
机率。 在我看来，值得考虑其他因素。 客户的利益，他的工作条件。 首先，我将指定这种风险的“低”概率，因为客户转向我们，因此，他有需要。 我们可以期待参与该项目。
现况 新，我们刚刚确定。
留言 当然，要与客户达成协议。 在初期阶段，请突出显示我们希望在此类日期参加验收。 获得同意，并以明确的良心继续从事该项目的其余部分。
实际上，还有更多的风险。 专家会生病，请辞职。 可能会收取滞纳金，客户也不会继续拖延期限，因为延迟时间对他来说更有利可图。 供应商可能无法应付设备的交货时间，或者设备可能有缺陷或根本无法订购。
有必要提供所有重要的选择，并制定应对每个选择的策略。
风险图有时，风险登记册还不够。 长期以来，已识别的威胁数量已超过几十或数百，而且几乎没有足够的时间来控制所有威胁。
为了帮助做出正确的决定，您可以使用风险图-以图表的形式直观显示所有注册表项。 因此，通过浏览图片，我们可以快速识别出真正值得关注的点。
下面是另一个项目的示例图表（在Excel中完成）。
影响位于横坐标轴上，越靠右，对项目的影响就越大。 在纵坐标上-事件的
概率（概率） 。 R1 ... Rn-这些是注册表中的风险编号，我们将其用作签名。
背景为三色-绿色，黄色，红色和经过微调，因此很明显在这种情况下我们应特别注意特定的风险。 如我们所见，在当前图表中，风险R9和R13处于危险区域，因此下一次将更加关注和控制这两个风险。
我通常将图表建立在具有风险登记簿的同一文件中的单独选项卡中。
前三列是指向另一个选项卡的链接，以便自动替换这些值。 D和E列定义了数字风险值，以便正确构建统计图。 如您所见，在G和H列中，我有一个中间的技术对应表，以便VLOOKUP（俄语版本-VLOOKUP）可以正确替换值。
在D4和E4单元格中，我删除了公式，因为已经确定并关闭了风险，将其显示在图表上毫无意义。
以防万一，我附上了图表背景设置的屏幕截图，以了解如何进行渐变填充。
并使用此选项，将快捷方式添加到图中的点。 当值重合时，它们可以叠加，因此我已经手动将其移动到不同的方向。
一次构建图表后，您可以在几分钟之内继续更新它，并将其用于每周报告项目状态。
秘密灭火器我认为交流是确保安全的关键组成部分。
在与项目参与者，客户和其他相关方的会议或电话会议中，我试图画出并关注可能影响项目的因素和事件，无论是正面还是负面。
通常，一个人大声表达了自己的想法之后，相信每个人都已经知道在这里还要谈论什么。 但是，可能其他人甚至没有注意他的评论，并且该短语没有必要的效果。 为了确保不会浪费宝贵的评论，请倾听并分析听到的声音。
让我举一个小例子。
设置设备，直到按计划的一天完成任务，我再次联系工程师，希望听到一切已完成。
-您好，Kostya，您如何进行调音？
嗨 知道了 快完成了 的确，设置还剩一分钟，如何设置尚不完全清楚。
在我的想法中的某个地方，红灯开始亮起-我需要在开始工作的同时了解工作的进行方式。 在这种情况下，对于工程师来说，有些设置是难以理解的-这意味着需要进行其他研究，但可能会延迟。 我澄清一下。
-什么样的设置？ 复杂的东西？
-是的... *一堆技术细节，不幸的是，我不理解*
-我知道了 您打算如何处理？
“我还不知道。” 我会在互联网上看到他们对此的评论...
灯已经亮了。
-...您可能需要联系制造商，询问他们。
一切，一个红绿灯。 工程师将花费两三个小时来寻找解决方案，很可能找不到解决方案，因此我们将被迫联系制造商。 这样的治疗很容易持续几天。
我同意工程师的看法，我将在两到三个小时内返回给他以获取新闻，如果他仍然找不到解决方案，那么我会确定风险并分析工作计划以确定时间间隔。
任何对话都可能出现类似的时刻。 因此，记下笔记，停止对话，澄清，并在必要时输入注册表以进行进一步的工作。
也许只是这么小的评论，就会揭示出整层问题，这些问题只是在等待您而尚未准备好开始实施。
您可以安排会议的单独时间讨论风险。 您可以安排专门讨论此问题的会议。 您可以自己考虑，但是与某人相处更好。 风险讨论可能是您每次会议中唯一可以同时有用的主题。
总结
顺便说一句，即使在PMI-RMP（风险管理专家）级别上管理风险的能力也无法100％保护您。
无论如何，有时会发生无法控制的情况。 有些问题本来可以预防的，但是由于没有人简单地预见到这些问题，所以尚未完成。 而且还会有预想的问题，计划好的答案，但一切都按计划完全出错。
重要的是要了解风险管理是一项技能。 它也可以并且应该被开发。 理论部分可以从项目管理标准（例如PMBOK，PRINCE2）中学习，也可以通过专业课程学习。 实践部分，您应该每天自己做。
学习课程，学习自己和他人的错误。 然后，“起火”的次数将稳步减少，成功的结果将变得更加可实现。 祝你好运